![]() |
![]() |
![]() |
![]() |
|
![]() |
![]() |
![]() |
![]() |
![]() |
![]() |
|
|
Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)
![]() |
До централизации заводы, входящие в состав Группы INSOL, представляли собой бывшие государственные предприятия с несовершенной оргструктурой. Отсутствовало дерево целей и четкие регламенты, необходимые для обоснования управленческих решений в сфере HR и разграничения зон ответственности. В результате сотрудники кадровых служб заводов не принимали активного участия в подборе, адаптации и обучении работников, отсутствовала единая для всего холдинга модель мотивации персонала. Производство страдало от низкой квалификации рабочих, сильной текучести кадров и увеличения среднего возраста специалистов. А эффективность заводов была достаточно низкой. Объединение разрозненных предприятий и создание вертикально-интегрированного холдинга с центром принятия решений в головной компании потребовало оптимизации системы управления персоналом. Для этого необходимо было провести аудиторскую проверку на всех заводах, дающую целостное представление о недостатках данной системы. Ответственным за проведение аудита был назначен директор по персоналу (данная должность была образована в результате объединения предприятий в холдинг), обязанность же сотрудников кадровых служб заводов заключалась в предоставлении документации , а так же в проведение мероприятий, необходимых для полноценного проведения аудита. Директором по персоналу был разработан некий план проведения аудита по всем направлениям ( Аудит кадровых процессов, аудит кадрового потенциала, ролевой репертуар, аудит организационной структуры).
Аудит кадровых процессов
Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить: • процесс профессионального развития; • процессы внутрифирменной коммуникации • процессы управления.
Результаты аудита В результате анализа собранной информации наметились общие проблемные зоны в управлении персоналом: 1) Отсутствовала перспективная стратегия управления персоналом и кадровой политики. Это выражалось в отсутствии планирования набора персонала, сроков закрытия вакансий, неотлаженной системе поиска специалистов, отсутствии системы обучения и адаптации новых специалистов. 2) Действующие нормативные документы (должностные инструкции, положения об отделах) не отражали реального выполнения работ и нуждались в редактировании. Существовали дублированные участки работы, которую выполняли различные подразделения. 3) Линейные руководители не вполне осознавали стоящие перед ними цели и задачи. Кроме того, данные сотрудники не понимали, кому они подчиняются и какими документами должны руководствоваться в своей деятельности. Проблемой же руководителей высшего звена была неспособность принимать решения по оптимизации оргструктуры и ротации персонала, в чем была острая необходимость. 4) Специалисты, имеющие большой стаж работы в конкретной области, не передавали знания молодым сотрудникам, т.к. не существовало никакой системы передачи знаний . 5) Заработная плата была невысокой по сравнению со среднерыночной, отсутствовали перспективы карьерного роста. 6) Присутствовала децентрализация функций управления персоналом: механизм передачи информации от заводов в управляющую компанию не был отлажен и закреплен в документах. 7) Сотрудники отелов кадров на местах были некомпетентны, в т.ч. в вопросах трудового законодательства. Они вручную вели учетные унифицированные документы по устаревшим образцам. Это происходило из-за того, что автоматизация отсутствовала, а курсы повышения квалификации не оплачивались руководством.
Разработка мероприятий На основе полученных данных был сформулирован набор рекомендаций по оптимизации системы управления персоналом в компании. В качестве основного направления изменений предлагался переход от документационного обеспечения кадровой деятельности и отдельных мероприятий по работе с персоналом, позволяющих решать только текущие задачи, к целенаправленному, системному управлению человеческими ресурсами. 1) Унификация HR-стратегии в соответствии со стратегией компании, разработка единого подхода к управлению человеческими ресурсами: - перераспределение полномочий в области управления между заводами и управляющей компанией; - установление единой системы отчетности (отделы на заводе должны отчитываться перед руководителем управляющей компании, каждый по своему направлению). - создание новых должностных инструкций, а так же назначение ответственных за дальнейший мониторинг изменения функциональных обязанностей и внесения этих изменений в новые Должностные инструкции. - переведение кадрового делопроизводства на типовые унифицированные формы в соответствии с требованиями законодательства (автоматизация, т.е. установление комплексной программы по учету кадров) 2) Совершенствование процедур поиска, отбора и развития квалифицированных кадров: - внедрение методов привлечения и удержания молодых сотрудников; - создание смешанных бригад специалистов с чередованием 1+2:«молодой - старый - молодой»; - создание на базе заводов учебных центров по обучению молодых специалистов; - создание шкалы уровня оплаты, внедрение социальных льгот для опытных специалистов; - размещение на официальных сайтах заводов информации о вакансиях; - внедрение процедуры аттестации сотрудников. 3) Создание централизованной службы управления персоналом: - проведение ротации в отделах кадров заводов; - обучение сотрудников по вопросам поиска, отбора, мотивации персонала. - внедрение системы отчетности по учету кадров; - ежеквартальная проведения коучинга сотрудников отдела кадров, для повышения их квалификации. На основе вышеперечисленных рекомендаций создана концепция системы управления персоналом на долгосрочную перспективу. В ней зафиксированы ожидаемые результаты компании до 2009 г., описаны цели и задачи организации вместе с процедурами их реализации.
Елена Фтиц, директор по персоналу, Группа INSOL (ЗАО «Промышленные решения»), г. Москва Группа INSOL — коммерческий промышленно-финансовый холдинг, созданный в 2007 г. В его структуру входят ОАО «Электропривод», ОАО «Дивногорский завод низковольтных автоматов», ОАО «Инвертор», ОАО «Биробиджанский завод силовых трансформаторов». Сфера деятельности - производство комплектного оборудования и систем напряжения, реализация проектов для нефтяной, газовой, электроэнергетической, химической, горной и др. отраслей. Общая численность персонала заводов – 2435 чел
|
![]()
|
О проекте Реклама ![]() |
©2000-2011, HRM![]() |