Human Resources – вчерашний день? / Блоги на HRM.RU
 сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


 

Облако тегов
agile альфастрахование альфастрахования аналитика для hr apple ассессмент-центр автоматизация hr-бизнес процессов автоматизация бенчмаркинг бизнес-процессы бизнес симуляция бизнес тренинги для руководителей бизнес тренинги онлайн бизнес дистанционное обучение персонала дистанционное обучение e-learning e learning электронное обучение электронные курсы hr-аналитика hr-бренд hr-конференции hr-метрики hr-видео hr инновации исследования it josh bersin кадровый резерв карьера клиентоориентированность клиентский сервис для развития продаж клиентский сервис тренинг клиентский сервис компетенции корпоративная культура корпоративное обучение корпоративные бизнес тренинги коучинг kpi лидерство лидеры linkedin менеджмент модель компетенций мотивация персонала мотивация неформальное обучение обучение персонала обучение сотрудников предприятия обучение сотрудников обучение оценка эффективности обучения оценка персонала организационная культура персонал подбор персонала поиск работы продажи психология разработка речевых модулей для работы с претензиями рекрутеры рекрутинг рекрутмент roi рынок труда собеседование социальное обучение социальные сети стандарты клиентского сервиса стандарты обслуживания клиентов стив джобс таланты текучесть персонала тестирование тренинги по клиентскому сервису тренинги по сервису тренинги тренинг угловое преобразование фишера управление качеством обслуживая клиентов управление персоналом управление талантами управление текучестью персонала управление знаниями управление вебинары вовлеченность персонала websoft знания

все теги


События

полный список

Последние обсуждения

  21.09.2018 12:05:31
Более 100 специалистов по охране труда поборются за звание лучших
  17.09.2018 15:44:41
Компания 3М включена в Индекс устойчивого развития Доу Джонса 19-й год подряд
  16.08.2018 23:54:41
HR журналы
  09.08.2018 13:21:32
Вакансия - Менеджер в сфере B2B (Промопродукция)
  29.07.2018 6:08:11
Самоукиной Натальи Настольная книга менеджера по персоналу: полное практическое руководство


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы

HR-Блоги
Бабушкин Эдуард 26.03.2012 19:25:16 (Изменен 27.03.2012 7:38:46)

Human Resources – вчерашний день?

Очередная статья Джоша Берзина на Has Human Resources Become Out of Date? 

Перевод краткий, многое сокращал: времени совершенно нет, много другой работы, а хочется донести информацию, поэтому беру на себя смелость выдавать основные мысли.

Human Resources – вчерашний день?

Human ResourcesВ процессе подготовки конференции в апреле, я активно изучаю результаты наших исследований за прошлый год. И я осознал, что нынешняя ситуация в бизнесе требует пересмотра многих традиционных практик в сфере HR.

Позвольте объяснить

Происхождение профессионального менеджмента

Последние сто лет бизнес управлялся профессиональным менеджментом. Революция менеджмента, которая началась в 1850-х, определяла менеджера, как человека, который «ведет организацию», указала направление. Железные дороги и нефтяные компании пошли этой дорогой, и пионер менеджмента, Фредерик Тейлор, определил организацию как «Система, которая стоит впереди людей» (“system which comes before the people.”)

Работники в этой модели понимаются как управляемые ресурсы. Они работают в условиях, создаваемых для них в том числе HR.

В более поздней модели менеджмента, «система дошла до людей» (“system came before the people”), компания ITT, лидер 60-х в инновациях, определяла «цель менеджмента сделать личность предсказуемой как физические активы»

Последние 50-ть лет менеджмент развернул эту модель с ног на голову. Наиболее широко дискутируется идея Toyota Production System – «люди впереди системы» (“people come before systems”), где каждый человек имеет возможность возможность распознать проблему и устранить ее. И это поднимает производительность, качество и т.п.

Таким образом, эра «менеджер как контролер» ушла, теперь мы нуждаемся в Мире, где «менеджер – коуч и наставник» и «менеджер – исполнитель и работник»

В наши дни

Вернемся к нашим дням. Сегодняшние высокопроизводительные организации (Facebook, IBM, Apple, Amazon.com, UPS, JPM Chase) двигаются так быстро, что их продуктовые циклы обращаются не в года, а в месяцы. Это требует мгновенного обмена информацией.

Люди получают деньги за свои глубокие знания, а не за умение следовать инструкции.

И они работают в проектах, которые изменяются быстро и изменяются постоянно.

Еще более глубоко: сегодня руководители не нужны, чтобы нести ответственность за действия работников. Покупатели «рулят»

Посмотрите, насколько интернет изменил продажи

….

Что это значит? Это значит, что бизнес должен вывернуть себя наизнанку. Высокопроизводительные компании 100 % повернуты на клиента, и клиент определяет все: что производить, как продавать, как позиционировать, как производить техподдержку. Если вы заглянете под одеяло процветающим компаниям, вы увидите большую разницу в управлении: кто-то еще управляется по старому, кто-то уже повернулся к модели agile.

Они имеют следующие характеристики:

  • Небольшие, высокопроизводительные, самоорганизаованные команды (пример компании UPS, водители которой работают под расписание покупателей)
  • Постоянная обратная связь и пересомтр целей (Facebook, где обратная связь от потребителей организована на постоянной основе; Новые идеи рождаюти через организацию культуры, а не работающие идеи тут же меняют)
  • Менеджеры работают как исполнители (в Qualcomm менеджеры должны иметь техническую степень и получать патенты т.п..)
  • Все работники имеют прямой выход на покупателей (IBM, где мнение покупателей включено во все продукты и стратегические решения. Покупатели приходят в программы развития лидерства и обучают, покупатели помогают в составлении стратегии, консультанты взаимодействуют с покупателями несколько раз в неделю)
  • Сильная общая миссия и корпоративная культура (в Whole Foods каждый магазин – небольшая мобильная команда, работающая на условиях самоокупаемости). В самом деле, корпоративная культура теперь – стратегическое оружие, а не только способ удержания персонала.

Эти изменения не новы: например, военно-морской флот США работает по этим правилам уже много лет. Но именно в наши дни эти правила стали абсолютным императивом.

Где в этой системе должен быть HR?

Последние годы мы консультировали наших клиентов по поводу изменений. Должны ли мы централизовать или де-централизовать наши HR функции и функции обучения? Какие формы оценки позиций и/или модель оценки мы должны использовать в процессе управления деятельностью? Как мы должны поощрять работников делиться знаниями в программах обучения? Как нам научиться распознавать лидеров с высоким потенциалом и доверять им управлять в глобальных процессах?

Эти вопросы очень важны и трудны для ответа. И мы помогаем отвечать. Но вот что мы заметили. Высокопроизводительные организации все чаще обращаются к тому, что мы называем "Гибкая модель HR" (Agile Model of HR).

Вместо того, чтобы сосредоточиться на согласованности целей и попутке достичь всех 100 % поставленных целей, они сосредоточили свои усилия на поощрении работников постоянно пересматривать свои цели (последнее наше исследование в управлении деятельностью показало, что компании, которые ставят цели раз в квартал или чаще, получают прибыль больше на 20 %, чем те, которые ставят цели раз в год).

Они делают упор в управлении деятельностью на получении обратной связи и развитии, а не на оценке (70 % организаций, принимающих участие в исследованиях, говорят нам, что они хотят сделать оценочные процедуры в первую очередь развивающими). Высокопроизводительные организации во всех сферах внедряют программы социального вознаграждения и поощрения, программы социального обучения, программы социального рекрутинга – все программы с целью обеспечения прозрачности и скорости.

И все программы носят не эпизодический характер. Не разовые оценочные собеседования, а постоянный процесс получения обратной связи. Не разовые мероприятия по рекрутингу, а постоянный поиск талантов; вместо программы обучения, создание постоянной среды обучения и т.п…

Традиционные “Human Resources” программы, которые разрабатывались в прошлом веке, провалились… Являются ли он  уже вчерашним днем? Ответ – да.

Если ваши HR и T&D программы сосредоточены на построении покупателе центрированных командах, развитии менеджеров с широкими полномочиями, людях, принимающих решения, поощрении культуры обучения менеджеров, коучинге и передаче знаний другим – значит вы на пороге Гибкой модели HR (Agile Model for HR).

Если ваш HR до сих пор сосредоточен на выстраивании процедур и правил, формализации структуры, постановке ваших руководителей на пьедестал, значит. Вероятно, ваш HR тянет вашу компанию назад.

Построение гибкого, проворного бизнеса должно стать основной темой высокоэффективного Human Resources.

Может быть нам даже придется сменить имя Human Resources.


Метки данной записи: josh bersin human resources hr менеджмент фредерик тейлор высокопроизводительные компании agile model of hr управление деятельностью гибкая модель hr agile лидеры с высоким потенциалом

Комментарии
Кичкаев Валерий Юрьевич 26.03.2012 22:06:43

есть слабая надежда, что наш клиент будет немного тупить :-)

Бабушкин Эдуард 26.03.2012 22:13:10

Валерий, переведите)

Галочкина Елена 27.03.2012 0:02:48

Эдуард, спасибо за статью!

Очень надеюсь, что постепенно компании осознают, что пора перестать "мотивировать" и "обучать" персонал. И что надо просто создавать и культивировать мотивирующую и развивающую среду (организационный климат) и не мешать людям работать. Над процедурами и политиками, KPI, системами оценки и прочими  hr-ровскими фетишами сотрудники (особенно молодые) откровенно издеваются. Это действительно вчерашний день и очень тормозит развитие. Отнимает время и энергию и зачастую превращается в фарс.

Ludmila Murgulets 27.03.2012 0:25:22
Благодарность

Эдуард, большое спасибо за статью! Очень актуально!

Да, сейчас все быстро меняется. Это требует совсем других подходов к людям. Мы в России не уникальны в своих увлечениях системами и процедурами HR. Многие крупные международные компании приходят к необходимости менять подход к людям. Иначе трудно выжить! В корне успеха оказывается коммуникационное лидерство и умение создавать гибкие команды с плавающими целями. 

 

Бабушкин Эдуард 27.03.2012 7:38:20

Это не мне спасибо, а Джошу Берзину

Поясню лишь, что его компания проводит в апреле конференцию по теме Agile organization, поэтому это такой своеобразный пиар.

Рекомендую посты Джоша у нас на сайте Josh Bersin

Лопатин Дмитрий Николаевич 27.03.2012 7:40:46
HR - вчерашний день?

В СССР еще в 20е годы проводились ансамблевые деловые игры, которые ярко подтвердили эту мысль. Ошибка многих топов сегодня - это желание отделить себя от внешней среды предприятия. Признавая на словах, что информация сегодня - самый дорогой товар, они не признают себя частью потребителей этой информации. В итоге вместо управления внешней средой они занимаются ее бесконечной диагностикой. 

Бабушкин Эдуард 27.03.2012 7:43:21

Может быть на Джоша Берзина повлияло то. что он родом из России?)

 "...you know my family is Russian (2 generations back)"

Лопатин Дмитрий Николаевич 27.03.2012 7:55:09

Очень возможно). Эти идеи действительно родом из нашей страны. У нас они были забыты с переходом на административно-командные рельсы. Да и на Западе к ним долго относились скептически. И если там все же признали необходимость непрерывной интеграции с внешней средой - то и в России скоро признают)

Бабушкин Эдуард 27.03.2012 8:04:14

Я тем не менее уверен, что идеи данной статьи не имеют никакогог отношения к идеям 20-х годов в Советской России. 

Автор показал линию развития идей менеджмента: от Тейлора к Agile

Эта линия логична, понятна и объясняется как ростом производительнсоти компаний, так и развитием личности, которая уже не готова быть винтиком технологий

Лопатин Дмитрий Николаевич 27.03.2012 8:30:22

В том-то и дело, что в условиях политического противостояния и гонки вооружений гуманизации экономики не было места. Внешняя среда была относительно проста и понятна. Теперь мало признать, что личность  не готова быть винтиком технологий. Запросы  личности столь многогранны, что их удовлетворение как раз и по плечу только слаженным командам, готовым к решению динамических задач. Я не восхваляю заслуги российских теоретиков. Они не нуждаются в оправдании, как и заслуги Тейлора, Мэйо, Мескона и т.д. Но и отделять российскую действительность от мирового развития тоже не стоит)

Грачев Юрий Александрович 27.03.2012 8:34:24

Эдуард, спасибо за перевод. Идея Берзина весьма радикально формулируется. Но смысл ее как бы не совсем понятен (понятно, что излагается, но...). Получается масло - масляное. Как я понял, смысл изложенного - "HR - вчерашний день, поэтому отменим это понятие и будем заниматься HR (ну, в понятиях автора "гибкая модель HR"... Например, у нас перед глазами некая реформа ми-/полиции). А что такое обр связь, поощрение, пересмотр целей и все это постоянно?.. Работа с персоналом, я так понимаю. Да, инструменты, порядок применения и приоритеты в HR-работе иные, нежели в учебниках. Но диктуются они окружающей средой (стабильность-изменчивость, например) и полностью согласуются, полагаю, с изменением общего менежерского подхода и инструментария в управлении фирмой... Да и инструменты - на уровне "хорошо забытых старых"... Поэтому статья, на мой взгляд, ценна тем, что напоминает, что весь прошлый арсенал и опыт HRM есть не догма, а лишь арсенал для выбора соответствующих задачам и динамичному окружению инструментов и методов работы HR-а. И согласен, что статья провоцирует на его апрельскую конференцию...

Бабушкин Эдуард 27.03.2012 8:39:35

Юрий, я услышал "

полностью согласуются, полагаю, с изменением общего менежерского подхода и инструментария в управлении фирмой...

"

он про это и пишет. Идея в этом и состоит. Если сформулируете вопрос, обещаю передать его Берзину непосредственно

Лопатин Дмитрий Николаевич 27.03.2012 12:05:06

Уважаемый Эдуард! Мне все же хотелось бы сформулировать мысль до конца, если у вас есть возможность непосредственно выйти на Берзина. Возможно он искренне хотел бы произвести качественные изменеия в HR. Но тогда не следует забывать, что и все читатели его статей - как те самые всемогущие "покупатели") В таких условиях необходимо отказаться от некоего отвлеченного понимания "процветающих компаний", и самому действовать так, как рекомендуешь. Поэтому, как "покупатель"), я хотел бы пригласить теоретиков и практиков к знакомству с незаслуженно забытыми разработками. Еще в 20-м году в СССР был создан Институт труда, развернулось обсуждение концепции "Научной организации труда" (НОТ). Проблему разрабатывали А.К. Гастев, П.М. Керженцев, Н.А. Витке и др. Идеи Берзина во многом повторяют то, что было высказано уже тогда. Так может к взаимной пользе следует не только знакомить российского читателя с зарубежными идеями, но и перевести российские концепции для зарубежного читателя? Тогда не пришлось бы возвращаться к старому и изобретать велосипед). Я уверен, это существенно поможет развитию HR и укреплению его авторитета

Бабушкин Эдуард 27.03.2012 12:40:28

Дмитрий, да я только за. 

1) вы можете в формате блога публиковать свои посты, знакомящие с работами Гастева, Витке и т.д...

2) Вы можете переводить и доводить инфо до Берзина

Первое безусловно проще. И думаю, вы сможете найти больше благодарных слушателей

Кузовова Ульяна Сергеевна 27.03.2012 13:24:20

Статья очень интересная - в чем-то философская. В принципе, все, что описал Берзин, перекликается с книгой Р.Шпренгера "Мифы мотивации" (еще 2004) года выпуска.

Бабушкин Эдуард 27.03.2012 17:51:02

Ульяна, это общий тренда нашего времени. И пересечение происходит на нескольких уровнях:

уровне образования и развития специалистов

уровне технологий (почему например я не согласен, что у в России 20-х годов было что то подобное - технологий не было)

и как следствие уровне менеджмента

Бабушкин Эдуард 27.03.2012 20:53:54
Технологии

Я добавлю еще немного про технологии

без развития социальных сетей, средств быстрой коммуникации и т.п. было бы невозможно такое понимание менеждмента и Гибкой модели HR

см. например Josh Bersin: прогнозы на 2012

Хейфец Дмитрий Михайлович 28.03.2012 0:00:31

Эдуард, спасибо за публикацию. Интересно, что приведенные в вашем переводе тезисы можно интерпретировать как признание неизменяемости слабости человека никакими методиками управления. Отчего автор, на мой взгляд, призывает не насиловать природу человека.

Таким образом, эра «менеджер как контролер» ушла, теперь мы нуждаемся в Мире, где «менеджер – коуч и наставник» и «менеджер – исполнитель и работник»

Т.е., пытаться сделать из человека в массовом порядке руководителя не получается. Современный бизнес превратил менеджмент в массовую профессию. И, как во всякой массовой профессии, просто не хватает людей от природы способных к этой деятельности. Тренингами/консультациями/запугиванием (...компании должны, наконец-то, понять...) этот дар не прививается. Квалификации, опыт, заучивание семи факторов... пяти шагов... восьми принципов... и прочь, отсутствие управленческого таланта не заменяют.

Вполне логично автор приходит к выводу, что надо в массовом порядке менеджерский корпус освобождать от обязанностей, которые он все равно не в состоянии исполнять.

Еще одна цитата

Небольшие, высокопроизводительные, самоорганизаованные команды (пример компании UPS, водители которой работают под расписание покупателей)

Это продолжение предыдущего тезиса. Найти управленцев, способных организовать эффективную работу большего коллектива, крайне сложно. Небольшую команду организовать проще, а много небольших команд в большой компании снижают риск общего провала.

И еще одно признание слабости массового менеджмента.

Вместо того, чтобы сосредоточиться на согласованности целей и попутке достичь всех 100 % поставленных целей, они сосредоточили свои усилия на поощрении работников постоянно пересматривать свои цели (последнее наше исследование в управлении деятельностью показало, что компании, которые ставят цели раз в квартал или чаще, получают прибыль больше на 20 %, чем те, которые ставят цели раз в год).

Действительно, спланировать деятельность со всеми показателями на год требует незаурядных способностей. «Мелкими» перебежками способны двигаться многие.

Как мне кажется, человек и его фундаментальные качества являются ограничением в применимости той или иной управленческой парадигмы. Технологии и методики должны соответствовать человеку «реальному», а не наоборот.  

Бабушкин Эдуард 28.03.2012 8:37:58

Дмитрий Михайлович, спасибо за комментарий!

Мне он напомнил историческую метафору: говорили, что с наполеоном закончилась эра полководцев, наступила эра штабов

Наполеон конечно гений и смог управлять целой государственной машиной, включающей армию. Но и он бы не смог справиться с объемами информации, уровнем задач позднего времени.

Поэтому первично, на мой взгляд, все же изменение внешних условий: информации больше, а способности не растут

Но я бы не назвал это слабостью менеджмента. У человека нет крыльев, его же нельзя назвать слабым за это? Он придумал самолет

У него не хватает способностей управлять сложной организацией (хотя я бы и так не назвал: это не отсутствие способностей, а некое ограничение... ну как закон притяжения, которые физики должны учитывать), он придумал новое решение в менеджменте.

И это не слабость, а сила менеджмента

Возвращаясь к метафоре с Наполеоном скажу: да, эха полководцев закончилась, но наступила эра гениальных планов. вспомните планн Шлиффена и т.п..

Хейфец Дмитрий Михайлович 28.03.2012 11:09:36

Эдуард, спасибо за ответ.

Полководцы состоят из людей, но и штабы состоят из людей.

Гениальный план сверкает в блеске славы на презентации, да и то, при условии не менее гениального исполнения, иначе могут не понять.

Но ценность  плана/методики/технологии, т.е. плода интеллекта отдельно взятого индивидуума реализуется при внедрении в практику жизни. Внедрение осуществляют люди. В массовых видах деятельности, таких как бизнес,  массовое внедрение гениальных идей даст ровно такой результат какой позволит средний уровень менеджмента.

Давайте в американском стиле сведем общую картину к четырем клеточкам и применим (за неимением лучшего) распределение 20/80 как к идеям, так и к исполнителям.

 

Талантливый исполнитель (20%)

Посредственный исполнитель (80%)

 Гениальный план (80%)

Наилучший результат (20%)

Плохой результат (80%)

Бездарный план (20%)

Приемлемый результат(20%)

Наихудший результат (80%)

Ограничением является человек, не методика. Поэтому, как вы эту эпоху не назовите,  объем практического внедрения ограничен объемом талантливых исполнителей. А количество последних не изменяется от переименования эпох.

Готов согласиться, что объем доступных бизнесу гениальных планов можно еще увеличить.

А вот как исполнителей перетащить из последнего столбца в первый, я не знаю. А у вас есть идеи?

PS. Кстати, самолет изобрели  и проектируют талантливые индивидуумы, хотя законы аэродинамики доступны всем.  Да и производят самолеты лишь несколько компаний в мире.

Грачев Юрий Александрович 28.03.2012 11:48:20

Эдуард, спасибо за ответ.

А если формулировать вопрос Берзину, то, думаю, он будет риторически-наивным (по форме лишь, надеюсь, но не по ответу): Разве сформулированное новое "Agile Model of HR" не является HRM? Пояснение к вопросу: в практическом выражении система работы с работниками/ персоналом/ управления чел ресурсами индивидуальна в каждой организации, но все это называется HRM. Полагаю, общепринятое наименование "упр-е чел ресурсами" шире, нежели наименование "гибкая система упр-я чел ресурсами" - даже исходя из кол-ва слов... Посему последнее -лишь частный случай HRM. Это теория. А в практике - те же инструменты менеджмента, работы с людьми в новых динамичных и технологически продвинутых условиях... Получается, что вопрос лишь в смене приоритетов и дефиниций HRM сообразно внешней среде (и в соответствии с аналогичной рекогносцинировкой общеменедерского инструментария). есс-но, включение в эту систему управления технологически новых инструментов. Это мое понимание взгляда автора. И, тогда, осн идею статьи можно сформулировать банальнее - "гибкая модель HR - это тот же HRM, но быстрее (и поэтому не называйте это HRM)".

Отсюда подвопрос: верно ли я понимаю статью или здесь заложены некие принципиально более глубокие причины предложения отказаться от традиционных названий?

Бабушкин Эдуард 28.03.2012 12:19:24

Дмитрий Михайлович, согласен

только тогда не понятно вот что:

принцип Парето существовал всегда, количество талантливых людей надеюсь всегда примерно одинаковое, а самолеты изобрели в строго отведенное им время: в соответствии с общей логикой развития науки, техники и промышленности

давайте перевернем ситуацию с наполеоном и зададимся вопросом:

Наполеон во время Шлиффена был бы Наполеоном ли Шлиффеном?

На мой взгляд, Шлиффеном

Бабушкин Эдуард 28.03.2012 12:22:39

Юрий Александрович, можно попонимаю ваш вопрос

Вы хотите сказать, что по сути Джош Берзин ничего нового не добавил к понимаю HRM?

Хейфец Дмитрий Михайлович 28.03.2012 13:32:05

Эдуард, я думаю Наполеон останется Наполеоном.

В любом решении человека участвуют две его составляющие - личностные качества и квалификации/знания/обязанности/интересы дела/etc. Мой опыт подсказывает, что сумма определяется в первую очередь личностным, если первое приходит в противоречие со вторым.

Не меняются наиболее существенные свойства человека, хоть тресни, хоть заставь перечитать весь консалтинговый кладезь мудрости, заучить ...шаги.., ...факторы..., отсидеть на всех презентациях, тренингах и т.д.

Даже количественные характеристики человека не меняются. Что проку от возросшей скорости/объема/гибкости/точности/т.д. информации, если ваша способность "переваривать" ее, использовать для принятия решения никак не изменилась за время прошедшее с последнего эволюционного преобразования человека, т.е. с превращения неандертальца в хомо сапиенс. Тогда произошло серьезное изменение скорости, объема, доступной сложности обработки информации. После этого так, по мелочам. Некоторые технологии, например, изобретение письменности, дали существенное увеличение использования природных способностей человка. Но в среднем ничего серьезного. Как пример, увеличение быстродействия компьютера, доступности источников информации благодаря Интернету, и т.д. Вы стали быстрее читать? Писать? Думать? Или сутки стали длинней? 

За счет чего технологии дали вам какое-то увеличение ваших способностей? И ведь это речь лишь о "механических", т.е. относитетельно простых свойствах. Чего уж говорить о более сложных свойствах, таких как искусство управлять или изобретать.

Все-таки мне кажется в управленческом консалтинге много мифологии, которая за давностью и активностью использования кажется истиной.       

 

Грачев Юрий Александрович 28.03.2012 14:22:18

Эдуард, попробуем попонимать вместе.

Если предельно утрировать, то да - ничего нового. А чуть пошире - то вопрос в том, что называть новым или иным а к чему приклеить ярлык старого, изжившего. В статье изжившим называется классический подход к работе HRM, а новым (или совершенно новым) - гибкий подход к работе HRM.

Вспомним - в привычной для HR-а терминологии - сначала работник/ персонал (тот самый объект управления HRM) был «винтиком»/ группой работников, затем человеком/«группой интересов» или «персоналом»,  затем «индивидуальным предпринимателем» или «ресурсом», и совсем недавно стал «лидером, «командой» или собственно «человеческим капиталом». Естественно, отражение отношения к работнику соответствовало общеменеджерскому взгляду на управление: сначала объектом управления были сокращение затрат в производстве, оптимизация рабочего поведения, затем  - соотнесение целей фирмы и работников, формирование групповых интересов, далее – ресурсный подход к бизнесу дал идею заемного труда и, наконец, на этапе с конца прошлого века и по сию пору, инвестиционный взгляд на бизнес перенес акцент в работе с человеч ресурсом как на человеч капитал. Этот этап сделал популярными идеи возврата вложенного в людей капитала, повысил интерес к оценке эффективности как СУПов в целом, так и отдельных инструментов HRM. Поскольку этот интерес сейчас только растет (по кр мере, судя по количеству статей, книг, посвященных данному вопросу), отсутствию потуг как-то изменить точку зрения на управление (массу взглядов, что бизнес – это стиль работы без правил и т.п. в расчет не беру), смею полагать, что нет еще достаточных оснований придумывать новые концепции работы с людьми в организации. Возможно, новый взгляд на человека в обществе еще формируется, но пока отражения этого в бизнесе, работе с персоналом я не вижу (ну, м.б. просто слепой я, а не общество и бизнес такие, как я их вижу).

Поэтому и не считаю, что пришла пора менять имеющиеся уже названия. Если только HR с конца прошлого века сменить на HC (The human capital).

Бабушкин Эдуард 28.03.2012 14:35:15

Дмитрий Михайлович, мне нравится очень нижеприведенная цитата

Освальд Шпенглер "Закат Европы"

«Я люблю глубину и изящество математических и физических теорий, по сравнению с которыми эстетик или натурфилософ попросту халтурщик. За поразительно ясные, высокоинтеллектуальные формы быстроходного парохода, сталелитейного завода, точной машины, за тонкость и элегантность иных химических и оптических методов я отдам все уворованные стили современной художественной промышленности, с живописью и архитектурой в придачу... И я утверждаю, что в наши дни изобретатели, дипломаты и финансисты больше философы, чем все те, кто занимается плоским ремеслом экспериментальной психологии... Было бы безумием со стороны римлянина, одаренного в достаточной мере духовными способностями, чтобы командовать армией в должности консула и претора, организовать провинцию, строить города и дороги или быть первым в Риме, - вместо всего этого трудиться над высиживанием какого-нибудь нюанса послеплатоновской школьной философии в Афинах или Родосе. Это не соответствовало бы направлению эпохи и могло привлекать только людей третьестепенных, продолжавших жить интересами позавчерашнего дня... Если, под влиянием этой книги, люди нового поколения возьмутся за технику вместо лирики, за мореходное дело вместо живописи, за политику вместо теории познания, они поступят так, как я того желаю, и ничего лучшего нельзя им пожелать»

Это, на мой взгляд, в разрез с вашими словами, согласны?

Бабушкин Эдуард 28.03.2012 15:14:29

Юрий, т.е. вы считаете, что предудыший тренд пока себя не исчерпал?

Поскольку этот интерес сейчас только растет 

Может быть два тренда сосуществуют?

Я могу сам привести примеры: вставь в название вебинара три волшебные буквы KPI - и участников будет много

говорит ли это об интересе? да

о тренде? не уверен

для меня это скорее инерционная фаза тренда, когда спецы внеряют KPI  в силу моды, а не осознавания положения в компании

Можно ли назвать заявленное Берзиным трендом? Наверное нет, мало фактов

Но!

Я выступал с идеей Agile на конференции в Питере недавно и ко мне подошел HR директор одной из компании, когторая рассказала, что компания  была в кризисе и только переход на модель Agile спас их

А сегодня написал еще один рекрутер, которая бьется в компании на внедрением того, что мы называем моделью Agile и для нее пост Берзина стал подтвежлением ее мыслей

Что из этого следует? что как минимум есть спецы, которые видят различие между традиционным HR и тем, про что пишет Берзин

Бабушкин Эдуард 28.03.2012 15:42:11

и я данных специалистов попросил написать посты о том, что они делают в своих компаниях.

Буду давать ссылки в данном топике, если вас, мои собеседники, интересно развитие этой темы в российской реальности

Хейфец Дмитрий Михайлович 28.03.2012 16:50:50

Нет, нет Эдуард, вовсе не в разрез. Я не возражаю по поводу глобальных тенденций, велений времени, смены эпох, которые и вы объявили несколькими постами выше:), и Шпенглер в свое время, да и еще были подобные сообщения. С этим не то что не спорю, наоборот, получаю интеллектуальное удовольствие при знакомстве с обоснованием, особенно, если оно литературно талантливо представлено.

Я лишь говорю о том, что как вы не назовите эпоху, человек остается в своих свойствах неизменным. Какая-либо идея может завладеть умами людей, как интеллектуальный продукт, многие бросятся пытаться соответствовать, потому как модно, но внедрена в практику жизни эта идея не будет, если она не соответствует природным свойствам человека, если статистика появления людей с нужным данной эпохе даром не сможет удовлетворить потребность в ресурсах для внедрения. Ну, не способен человек измениться даже под очень модную, очень прогрессивную, очень выгодную, и т.д. концепцию. Т.е., сама востребованность выжмет из населения все пригодные к делу ресурсы, но если это востребованность в чем-то, что свойственно человеку в массе его, в среднем, то и успешного массового внедрения не будет, население окажется не способным поставлять ресурсы нужного качества.  

Так что я за любую элегантную теорию готов пожертвовать временем на ознакомление с ней и душевными силами на сопереживание ей, но не возьмусь за ее реализаци, пока не удостоверюсь в наличии пригодных ресурсов.

Вот, например, вы знаете сколько и каких качеств нужны ресурсы для внедрения Agile Model коллеги Берзина? А сколько из способных в силу своих природных данных к какой-либо гибкости граждан сейчас бродит по рынкам труда?  

Бабушкин Эдуард 28.03.2012 18:12:17

Дмитрий Михайлович, я не объявлял смены эпох. 

Цитата Шпенглера про другое. Про Наполеона и Шлиффена.

Вот, например, вы знаете сколько и каких качеств нужны ресурсы для внедрения Agile Model коллеги Берзина? 

внедрение где? 

А сколько из способных в силу своих природных данных к какой-либо гибкости граждан сейчас бродит по рынкам труда?  

Скажите, но вы же признаете, что такие граждане есть?

Хейфец Дмитрий Михайлович 28.03.2012 18:43:07

Эдуард, всякие граждане есть. Для того чтобы какой-то рынок почувствовал их присутствие их должно быть в достаточном количестве для данного рынка.

Модели управления человеческими ресурсами внедряются в компаниях. Если они не внедряются и остаются игрой чистого академического разума, то все в порядке. Кроме талантливого автора еще найдутся читатели достойного уровня, которые смогут оценить красоту теории.

Но, как только заходит речь о внедрении в практику жизни (а в вашем переводе приведены ссылки на компании, что логично, речь же идет не о фундаментальной науке, а о практических рекомендациях), то мы имеем дело с исполнителями, т.е. теми самыми людьми, которые или способны или нет. Если мы говорим об одной компании, то вполне можно собрать с рынка труда сливки и внедрить что угодно, но если речь идет об эпохе, то мы говорим о массовом явлении, на ресурсное обеспечение которого потребуется очень много сливок, которых на рынке нет.   

Бабушкин Эдуард 28.03.2012 20:25:09

Вы ведь слышали выражение Война за таланты?

мне кажется, это как раз про эти самые сливки

Вопрос  в том, что я на конференциях часто слышу про эту самую войну за таланты, но понимаю, что спикеры реально не понимают, кто такие таланты

Как мне кажется, в рамках идеологии Agile мы с вами можем провести различие между талантом и персоналом на качественном уровне

И мне совершенно не важно, что талантов мало. Важно, что выигрирают те, кто смогут их переманить

Хейфец Дмитрий Михайлович 29.03.2012 9:24:44

Эдуард, выражение слышал, войны не видел.

Точнее, видел войну против талантов внутри компаний с одновременным мучительным и дорогостоящим поиском вовне других таких же. Видимо, для того, чтобы, заполучив их, продолжить внутреннюю войну. Вы это имеете в виду?

А с последним тезисом полностью согласен. Действительно, заполучив дееспособного, а тем более талантливого менеджера, компания выиграет. И совершенно не важно какими методиками талант пользуется, как эпоха называется. В руках таланта любая будет выигрышной. Так что, получается мы с вами об одном и том же говорим, а выглядело как будто спорим.

Ivan Struzhkov 29.03.2012 9:46:19

Эдуард,

 

Вы можете сформулировать что такое талант. С точки зрения управления персоналом?

Кузовова Ульяна Сергеевна 29.03.2012 9:50:47

Эдуард, можно в вашу дискуссию?)) Я тоже слышала выражение "Война за таланты")). Но, не очень согласна с тем, что тот, кто сможет "переманить" таланты, тот и победил. Сейас таланты очень хорошо понимают, что они таланты и за них борьба, и цена этих таланотов растет не всегда пропорционально тому вкладу, который они смогут внести в "перекупившую" компанию. Потому что компании есть разного уровня (очень глобальных мало) и в них часто идут на поводу у моды, у тренда, у ажиотажа и хотят иметь "самых лучших профессионалов". А нужны ли именно они для достижения тех целей, которые ставит компания, задумываются не всегда. Я не за "войну за таланты", я за "выращивание талантов" и в этой связи создание той самой среды, харатерной для идеологии Agile.

Хейфец Дмитрий Михайлович 29.03.2012 9:56:00

Эдуард, выражение слышал, войны не видел.

Точнее, видел войну против талантов внутри компаний с одновременным мучительным и дорогостоящим поиском вовне других таких же. Видимо, для того, чтобы, заполучив их, продолжить внутреннюю войну. Вы это имеете в виду?

А с последним тезисом полностью согласен. Действительно, заполучив дееспособного, а тем более талантливого менеджера, компания выиграет. И совершенно не важно какими методиками талант пользуется, как эпоха называется. В руках таланта любая будет выигрышной. Так что, получается мы с вами об одном и том же говорим, а выглядело как будто спорим.

Ivan Struzhkov 29.03.2012 9:56:40

Ульяна, если позволите, я прокоментирую.

В лучших компаниях цели диктуются способностью компании нанимать и удерживать лучших людей. 

Бабушкин Эдуард 29.03.2012 9:57:38
Таланты

Для Ивана

я позволю не писать, а дать ссылку на свой пост

Чем отличается управление талантами от управления персоналом

Цитата из поста

  • Персонал тащат, таланты тащат сами.
  • Персонал пинают, таланты пинают сами.
  • Персоналу ставят задачи, Таланты ставят задачи.

Ульяна, вы согласны с данным определением таланта?)

а вот в нижеприведенном посте я делаю обзор того, как на Западе понимают управление талантами

Что такое Управление талантами? - надеюсь, пригодится

И также все посты с тегом Управление талантами

Иван, ответил?

Бабушкин Эдуард 29.03.2012 10:03:41
Война за таланты или с талантами?

Ульяна, я здесь полностью солидарен с Дмитрием Хейфецом: у нас скорее идет война с талантами, чем за таланты....

Хотя есть и примеры другого рода. Буду благодарен, если поделитесь опытом как выращивания, так и войны за них!

У меня есть опыт работы спортивным тренером, мне бы очень хотелось этот опыт реализовать в менеджменте, поскольку я подобного не наблюдаю пока((((

Ivan Struzhkov 29.03.2012 10:18:13

Эдуард, 

 

Спасибо за ссылки. 

К сожалению нет, не ответили. По тем трем ключевым категориям. - Все это про внутренную мотивацию. Получается - если она есть - то это талант. Ее нет - нет таланта. Я соглсен, что это один из признаков таланта. Но фокусироваться на нем я бы не стал. 

 

Бабушкин Эдуард 29.03.2012 10:27:45

Иван, речь совсем не о внутренней мотивации.

И потом, я так понял, что вы вопрос не задавали. Вы, судя по ответу, имеете свое понимание, что такое талант и управление талантами. Я не собираюсь спорить с вами по поводу определений, ваше определение наверняка вас устраивает. 

замечу только что сама ваша постановка вопроса

Вы можете сформулировать что такое талант. С точки зрения управления персоналом?

некорректна: управление талантами никак не определяется с т.з. управления персоналом

Кроме того, я могу вас упрекнуть в невнимательности, вы не обратили внимание на пост

Что такое Управление талантами?

в данном посте дается анализ термина управление талантами западными экспертами. Заметьте, не я даю определение, а западные эксперты. Даже видеоролики есть. Рекомендую

Ivan Struzhkov 29.03.2012 10:43:19

Эдуард,

Я думаю вы не правильно поняли,

У меня нет своего сформированого мнения на этот счет, хотя тема очень больная. Мне очень некомфортно работать с тем, что я не могу измерить. Пока на теме управления талантами - я вижу только сломаные копья.

И мне интересно ваше понимание таланта, не через образ действий.

В том же посте про управление талантами, есть определение, которое отсылает к уровню квалификации. 

Если мы признаем что таланты - это просто высококвалифицированые сотрудники с хорошими показателями мотивированости и нацелености на результат - то не надо изобретать велосипед.

Инструментарий и методолгия есть. Если Талант - это все таки нечто большее - то нужны другие инструменты. Для меня в этом заключен ключевой вопрос по теме. 

Я абсолютно не собираюсь "челенджить" вас. Я хочу разобраться. 

 

Talent management refers to the skills of attracting highly skilled workers, of integrating new workers, and developing and retaining current workers to meet current and future business objectives

В роликах - "В лучших традициях консалтинга нет четкого ответа"

Хейфец Дмитрий Михайлович 29.03.2012 10:47:03

Ульяна, тут задача распадается на много составляющих.

Вы правы, чтобы скомпоновать дееспособный коллектив, туда надо набрать самые разнообразные типажи.

Задача - как сформулировать требования к кандидатам под очень конкретную позицию, в уже сложившийся коллектив, с учетом всех особенностей работы. Возможно нужен скандальный бездельник, но умеющий общаться с весьма специфическим клиентом. Правда, можно сказать, что это и будет талант именно под эту позицию (к вопросу выше Ивана - что такое талант). 

Другая задача, вытекающая из этой же темы, на этот раз задача самого таланта. А легко ли таланту найти компанию, в которой он сможет реализовать свои дарования?

В целом, комплекс задач, связанных с человеческим материалом разнообразен и сложен, поскольку сам материал сложен. Отсюда вытекает еще одна задача - для того чтобы набрать нужных бизнес-людей в существующую компанию, в этой компании уже должны быть талантливые "наборщики", в первую очередь HR. А их где взять?     

Бабушкин Эдуард 29.03.2012 11:18:28

Иван, а кто сказал, что западные эксперты понимают, что такое управление талантами?

я провел обзор определений и полностью с вами согласен, что ничего интересного из этой каши не вытянешь. 

Я для себя четко делю персонал и таланты по указанным критериям в в посте

Чем отличается управление талантами от управления персоналом

И дело не во внутренней мотивации

персонал тоже может быть мотивированным. Почему нет?

Но таланту не нужны KPI 

Для таланта руководитель не контролер, а коуч. наставник и коллега

Это совсем коротко. И это уже инструментальный уровень, а не просто философские измышления

Бабушкин Эдуард 29.03.2012 11:22:58

да, вот еще статья в тему

Почему руководители должны быть Экспертами: ключи к успеху от GE

это тоже от Берзина. И согласуется с заявленной мной выше позицией руководителя: талантом можно управлять только с экспертной позиции 

согласны, что это важно и принципиально?

Ivan Struzhkov 29.03.2012 11:27:44

Про KPI - почему не нужны? Талант талантом, а эффективность процесса - эффективность процесса, или есть другой взгляд?

Бабушкин Эдуард 29.03.2012 11:34:38

Иван, а кто будет ставить KPI таланту?

Хейфец Дмитрий Михайлович 29.03.2012 11:49:44

Эдуард, а как талант узнает:

1) чего он должен достичь, все же он не индивидуальный предприниматель, в многофункциональном процессе задействован. Теоретически можно так организовать работу компании, что весь бизнес декомпозируется на отдельные индивидуальные области деятельности, а в целом все равно получится хороший результат. Но для реализации такой декомпозиции это такой ТАЛАНТИЩЕ надо найти...

2) что он справедливо оценен работодателем? Талант он ведь тоже человек, ему тоже справедливость нужна как одна из важнейших ценностей. Для справедливой оценки без KPI нужно иметь равноталантливых оценщиков таланта (руководителей? Или Agile и без этого обходится), причем талант дожен признать оценщика равным или выше талантом, чтобы признать оценку "по понятиям" справедливой.    

Бабушкин Эдуард 29.03.2012 12:36:04
Оценка Таланта

Дмитрий, вы же понимаете, что у меня нет готового рецепта на этот вопрос?)

но...

ответ банальный или манипулятивный

я не уверен, что система оценки персонала (персонала в оппозицию талантам) возьмем KPI или MBO будет (или есть) справедлива по отношению к таланту. И вы с этим косвенно согласились, когда писали про войну с талантами

ответ по сути

как я уже сказал, я не знаю точного рецепта, но пару удочек подкину

1) в гугле есть правило 20 % - спецы пятый день недели работаю на свой любимый проект

2) в apple у спецов бОльшая часть зарплаты - акции компании, разница в оплате уровней только в количестве акций. 

Это позволяет кстати ввести принцип командности: при чудовищной конкуренции внутри компании спецы все таки понимают, что источник зарплаты един

и вытекающий принцип оплаты из apple

3) принцип конкуренции талантов: заведите схожих талантов, чтобы они землю носом рыли, чтобы превзщойти другого и будет вам и им щасте...

вот про управление талантами в apple

Уроки управления талантами от Apple

 

Ivan Struzhkov 29.03.2012 13:02:48

Эдуард,

 

Я считаю, что при имплементации KPI, у нас не должно быть цели загнать сотрудника в рамки. 

Цель - измерить процессы и сделать выводы. Не всегда плохие показатели - плохие люди. Бывает - что это ошибки в процессах. В России, KPI стало синонимом финансового стимулирования людей. Упирать переменую часть в соответсвие KPI - не всегда верное решение. 

Тем более, что при правильном использовании системы - KPI вытекают из здравого смысла, и ничего плохого в том, что мы объективно измеряем работу человека с их помощью нет. Будь он талант или нет.  В конечном итоге - KPI суть проекция целей и ценностей компании на подразделение/процесс/сотрудника. 

Тем не менее, отвечая на Ваш вопрос, в идиальном мире - талант и ставит себе KPI. Возможно с помощью людей, кототорые помогают облеч цели, которые декларирует сам талант, в измеримую и объективную форму. 

В реальном мире - выработкой KPI занимаються обе стороны - и менеджмент и талант. Только в этом случае цели с одной стороны будут соответсвовать необходимому критерию справедливости, а с другой все-таки проходить проверку реальностью и соответсвовать ожиданиям.

Эта разница приходит из предположения, что абсолютный талант и серый посредственый сотрудник - это крайние точки спектра, а абсолютно большая часть потенциальных/действующих сотрудников - в рамках спектра. 

Бабушкин Эдуард 29.03.2012 13:11:35

Иван, согласен с вами

Таланта ставит. А кто оценивает?) Ответ: таланта же. согласны?

менеджмента я не знаю - это кто такой? с точки зрения инструмента мне нужна процедура

процедура согласования целей и т.п.. 

я привел пример apple: в услвиях жесткой конкуренции таланты ставят цели, согласуют их с бизнесом и зубами рвут всех, кто на пути к их достижению

буду рад, если обозначите еще какие то процедуры согласования целей таланта с менеджментм

Ivan Struzhkov 29.03.2012 15:56:26

Про аппл - я пробежался по кейсам. Глобальные цели приходят все таки от стратегического управления. То есть таланты, стоящие ниже по структуре обладают только свободой выбора методологии. Грубо - решение идти в муз индустрию не может быть принято в середине организации. 

Если идти в процедуры. 

Мы же про реальный мир: Есть цель компании определеная стратегами. (BDM, Marketing, etc). Есть короткое звено (Пусть будет матричная структура) Руководитель-сотрудник. Сотрудник по спектору находиться ближе к таланту, для простоты будем считать его таковым. 

1. Постановка целей.

Начало цикла - сотрудиник с руководителем в процедуре ассесмента обсуждают цели на цикл. Соглашаються. - Это компромис - между ними. SMART, все дела. 

После того как цели определены - выработка инструментов измерения. Правильные KPI, характеристики соответсвия, сценарии по достижению/не достижению.

 

2. Контроль и управление - совместное ревью в ключевых точках или оговреных временых промежутках. Тут же согласование изменений, пересмотр целей по необходимости. Обратная связь по куску.

3. ФИнальное ревью - обсуждение результатов, обратная связь по всему циклу. 

 

Сотрудник вовлечен, над целями компании работали, все хорошо. WIN-WIN.

Или вы о другом? 

Галочкина Елена 29.03.2012 16:17:05

Как все мучительно сложно, когда мы подразумеваем под "талантом" выдающуюся личность.

Не знаем, как его определить, не знаем, что с ним делать. Как их собрать в команду, чтобы не передрались. А они драчливые и обидчивые.

И как все становится удивительно просто, когда "талантом" мы называем уникальный комплекс компетенций КАЖДОГО человека.

Тогда легко: определи, в чем человек силен, и поставь ему задачи по его талантам. И просто поразительно, как самые обыкновенные люди достигают выдающихся результатов. И не надо специальных стимулов и "систем мотивации". Дайте работать по сильным качествам и не заставляйте по слабым.

И "управление талантами" становится понятным процессом с предсказуемым результатом.

Я не перестаю удивляться, как это классно работает. Больше 10 лет такой подход использую.

Рекомендую :)). 

Хейфец Дмитрий Михайлович 29.03.2012 18:13:21

Елена, спасибо, собственно с этого дискуссия и началась. Можно ли внедрить какую-то парадигму в управлении людьми, если под нее нужно переделывать этих людей. На мой взгляд люди не переделываются. Так что реализуемым является только тот подход, который вы и описали - каждому свое и только в этом случае можно макисмально "утилизировать" каждого.

Единственная проблема, что для реализации такого подхода в конкретной компании должен быть в наличии хотя бы один талантливый руководитель (извините за невольный комплимент), который способен реализовать на практике эту идею, при этом еще и наделенный достаточными полномочиями для внедрения. А вот с этим как раз и плохо. И так талантливых руководителей в природе немного, а чтобы они еще сумели и добраться до нужного уровня полномочий...   

Галочкина Елена 29.03.2012 18:53:43

Талантливых руководителей как раз в природе много. Им просто нужно помочь осознать свои таланты, как и всем остальным. Тогда они перестанут стремиться казаться тем, кем на самом деле не являются. Ведь на практике так и происходит. Есть некий стереотип руководителя, и под него "косят" многие. Выглядит смешно и жалко, люди чувствуют фальшь, не доверяют и не уважают такого.

Вот и поле деятельности для HR. Дать каждому руководителю в руки зеркало и научить им правильно пользоваться.

Бабушкин Эдуард 29.03.2012 20:07:35

Иван, о другом

Лена, ваша цитата

огда легко: определи, в чем человек силен, и поставь ему задачи по его талантам.

вопрос вам:

а если руководитель не может поставить задачи? Если талант настолько талант, что только он может себе область результатов нарисовать?

Если руководитель может только видеть направление движения?

Иван, это и вам.

Если талант в принципе не может ручаться за результат? Он думаете, будет брать на себя ответственность за зону неопределнности? 

Я вам более того скажу: он не идиот. Он прекрасно знает, что будущее сейчас находится в зоне турбулентности (турбулентность, это когда невозможно тренд даже определить, не то что прогнозировать будущее), поэтому пытаться зафиксировать цель - пустая трата времени

Они с руководителем не могут так работать, они должны обозначить фишки на берегу, не более того

Галочкина Елена 29.03.2012 20:52:11

Эдуард, я не смогла понять, вопрос мне или Ивану.

Сделаю вид, что мне тоже :).

Ведь ситуационного руководства пока никто не отменял. Если талант настолько талант, это означает, что он Д4. И тогда задачи сам себе ставит. Ему делегировано.

Чем турбулентнее будущее, тем чаще корректируются цели, вплоть до полного их пересмотра. Вчера туда бежали, сегодня можем в противоположном направлении стартануть. Это нормально.

Только таланты должны быть стрессоустойчивыми или, по крайней мере, стрессотренируемыми.

Бабушкин Эдуард 29.03.2012 21:02:47 (Изменен 29.03.2012 21:03:22)

Или ситуация турбулентности для талантов не должна быть стрессовой

Ivan Struzhkov 29.03.2012 21:30:24

Эдуард,

 

Не вижу противоречия. Результат и его качество - разговор отдельный. 

В моей процедуре они и договариваються на берегу. 

В описаном кейсе есть руководитель - который holder целей компании. 

Есть талант - который широк в выборе методологии для достижения или "Передостижения" результата. 

Его дело тактика. Руководителя-стратегия. 

Если руководитель не способен ставить цели - встает вопрос о его компетенциях. 

 

PS

На всякий, договоримся о терминах. Вы под целями и задачами одно и тоже подразумеваете?

Бабушкин Эдуард 29.03.2012 21:36:49

Иван, у меня вообще вылет произошел:

в вашей терминологии вообще любой разговор можно понимать как "договариваться на берегу"

и дело не в разнице терминов цели и задачи

и я не считаю неумение руководителя ставить цели его не компетентностью

Елена Калтыгина 29.03.2012 21:45:21

Коллеги, с большим интересом наблюдаю за обсуждением! Эдуард, Вам отдельная благодарность за живую дискуссию!

Позволю себе отметить,  что каждый из нас смотрит на содержание предложенной статьи с позиции своего собственного опыта и уверен, что это единственный верный взгляд: кто-то предлагает правильно выявлять и направлять таланты, как делал это неоднократно ранее, кто-то уверен, что без установки на эффективные показатели и последующей оценке результатов невозможно обойтись (у меня же это сейчас работает!)… Но давайте попробуем отстраниться от своего опыта и посмотреть на проблему со стороны.

Во-первых, не со всеми тезисами я бы согласилась. Например, на мой взгляд, некорректно было бы говорить, что «Традиционные “Human Resources” программы, которые разрабатывались в прошлом веке, провалились…» Нет, они исправно послужили своему времени! Но мир действительно меняется. С этим ведь сложно не согласиться. И то, что было эффективно вчера, сегодня действительно не дает наилучший результат.

Еще вчера я была в лагере HR’ов, которые рьяно отстаивали модель управления по MBO, как наиболее эффективную! Но сейчас я сталкиваюсь все чаще и чаще с тем, что выстроенные модели не успевают за бизнесом! Разработали, обкатали, подготовили компанию к изменениям, внедрили, оглянулись, а цели то уже поменялись! Модель уже устарела! Действительно, сейчас корректировку целей и приоритетов мы вынуждены делать не раз в год, а гораздо чаще! Наши заказчики, конкуренты, бизнес среда не могут ждать год! И дело даже не в талантах, которых мы не можем привлечь или удержать. Мы не можем позволить себе сейчас неделями планировать, месяцами обсуждать и годами внедрять! Подняв после этого голову, мы увидим только следы наших конкурентов, которые ушли за это время далеко впередWink Именно поэтому возникает потребность найти новые инструменты управления бизнесом. Один из таких инструментов –предложенная Agile Model. Не надо относиться к ней как к единственно верной. Простите, но я не согласна, что это реинкарнация СССР образца 20-х годов. Там задачи были иными. И уж тем более не следует думать, что надо срочно все лучшее, работающее искоренить и заменить именно этой моделью! Если бизнес эффективен и нет проблем - отлично!

В настоящий момент я работаю как раз над тем, что выстраиваю новые модели и взаимосвязи в Компании по принципам, очень близким к модели Agile. Пока не могу сказать, что мы все делаем правильно, но избегание объективных признаков несостоятельности Компании, работавшей по принципам жесткого планирования, выстроенных KPI и периодической оценки привело к серьезному кризису и потере команды. Вот здесь уж точно пытаться поднять грабли и наступить на них еще раз нет смыслаSmile 

P.S.  «а если руководитель не может поставить задачи?» - у него не будет проблем с управлением талантами – у него не будет талантливых подчинённых (ИМХО)Tongue out

Галочкина Елена 29.03.2012 22:29:46

 Цитата: «а если руководитель не может поставить задачи?» - у него не будет проблем с управлением талантами – у него не будет талантливых подчинённых

Елена, а как Вам такой пример из жизни большой и известной компании. Генеральный директор не ставил задач своим подчиненным. Почему не ставил?

Не мог? Не хотел? Да не важно. Был факт. Они ставили задачи сами. Он вмешивался только тогда, когда происходили какие-то "затыки" во взаимодействии, причем, как правило, не внутри компании, а с акционерами.

Знаете, как это мотивировало всех? Каждый чувствовал свою ответственность за общее дело. И уж точно нельзя сказать, что подчиненные были не талантливы. Не думаю, что бездарям удалось бы вывести малюсенькую компанию на лидирующие позиции, быстро догнать и даже обогнать конкурентов-монстров.

Это и давало ту самую необходимую гибкость и скорость, о которой Вы пишете. И именно о такой модели пишет Берзин, как я это поняла.

Мне кажется, что такая модель не нова, она работает во всех стартапах давно. Но вот потом гибкость утрачивается, компания жиреет, тупеет, плодит кучу бессмысленных структур и процедур.

Вот если бы волшебный инструмент, который позволит сохранить стартаперскую скорость, легкость, открытость и гибкость на всех этапах жизни компании.

Бабушкин Эдуард 29.03.2012 22:37:15
зачем ставить то, что не стоит?)

вслушайтесь в выражение: ставит цели, ставит задачи...

а до того, как их поставили, они что, лежали? 

а зачем нам то, что лежало? то, что лежало - невкусно... а нам это ставят... у того, что лежало, нет энергетики, а нам это ставят...

И руководитель выполянет функцию костылей, ставя то, что лежит...

Ivan Struzhkov 29.03.2012 23:03:46

Эдуард,

Я выделяю разницу между четким разговором о целях и разговором за обедах.

Я попробую еще раз донести. Руководитель транслирует ожидания. Подчиненый - свою интерпретацию, возможности которые он видит, иногда методологию. Итогом этого общения является выраженый набор целей. Это договорились на берегу. В рамках четко оговореного процесса. 

В реальном мире компания вольных художников не существует. 

Цели не ставят. Их вырабатывают соместно. До этого момента их не существует, они лежат максимум в области ожиданий. 

 

Елена - непоставленые задачи прямым подчиненым CEO - это нормально. Они и есть компания, по сути. 

Бабушкин Эдуард 29.03.2012 23:10:15

Иван, мы с вами о разном... 

Руководитель транслирует ожидания.

чьи ожидания транслирует руководитель таланту?

Галочкина Елена 29.03.2012 23:10:23

Так вот я и говорю, что нормально )). Нормально можно тогда работать.

Бабушкин Эдуард 29.03.2012 23:14:34

Игорь, извините, предлагаю наше с вами обсуждение закрыть

спор идет ни о чем.

Хочу на сегодня подвесить еще раз лид статьи

Эра «менеджер как контролер» ушла, теперь мы нуждаемся в Мире, где «менеджер – коуч и наставник» и «менеджер – исполнитель и работник»

В моем понимании, менеджер как контролер - это тот самый постановщик целей, KPI, костылей 

Ivan Struzhkov 29.03.2012 23:15:10

Эдуард,

Компании. В рамках кейса про Apple - есть сформированая стратегия выхода на рынок смартфонов. 

Очевидно, что у тех, кто определет стратегию (BDM, Marketing VP) есть ожидания. Они их и транслируют. 

 

Елена, 

То, что нормально для уровня n-1, не работает ниже. И там с целями все равно надо работать

Ivan Struzhkov 29.03.2012 23:19:07

Эдуард, 

 

мне непонятна эта категоричность. Руководтель как контролер ставит цели. Талант ставит цели.

Цели - совместный продукт. KPI - измеримые показатели эффективности процесса. Тоже совместный продукт. Контролер и руководитель - разные вещи.

 

Да и обсуждение надо закрывать. 

Бабушкин Эдуард 29.03.2012 23:25:25 (Изменен 29.03.2012 23:26:37)

Иван, у вас такая куча пропусков, говоря языков НЛП...

я просто не хочу вас постоянно переспрашивать...

как в вопросе про ожидания... так и буду бегать и спращшивать, чьи ожидания?

в данном случае поясните. чья категоричность вам непонятна?

Спорить про цели и KPI  я с вами не буду: я же вам еще в самом начале сказал: вам самому всепрекрасно известно, поэтому мои ответы вы не собираетесь слушать

Галочкина Елена 29.03.2012 23:28:15

Эдуард, еще раз спасибо за статью. Не оставила она людей равнодушными. Видимо, действительно актуально и болезненно. Видим-то мы вокруг совсем другую картину.

Даже если на словах признается необходимость изменений, на деле мало кто готов отказаться от контроля. Страшно ведь контролерам. Вдруг они станут не нужны. Ведь тогда работать придется, чтобы доказать свою нужность. А как это делать, давно забыли.

Буквально недавно в разговоре один мой знакомый директор департамента поделился: "Мне иногда становится страшно. А вдруг самому придется, ручками. А я уж, наверное, и не смогу." 

Бабушкин Эдуард 29.03.2012 23:31:38 (Изменен 29.03.2012 23:34:09)

Иван, в качестве конструктива:

напишите пост, в котром вы четко опишите, в чем вас не устраивает позиция Берзина, в чем не устраивает моя позиция

в чем вас не устраивает чья то категоричность

чьи ожидания трнанслирует руководитель

и зачем такой руководитель, который транслирует цели, тоже напимшите, поскольку мне непонятно, зачем цепочки трансляции нужны

ну и т.п..

а я вам обещаю задать несколько вопросов

это будет корректно, а не так как сейчас мы с вами общаемся

идет?

Бабушкин Эдуард 29.03.2012 23:37:35

Лена, про что и речь

Ибо эра контролеров должна наконец закончиться...

И руководитель будет управлять другими на основе экспертизы

и это может быть самое важное следствие новой идеологии

Елена Калтыгина 29.03.2012 23:46:40

Коллеги, мы говорим о бизнесе? Тогда у него есть владелец с вполне определенным интересом! Я никогда не поверю, что инвестировав в бизнес средства, собственник будет смотреть, как некие таланты делают с этим бизнесом что хотят и сами определяют (ну раз не ставят) цели и задачи!

Называйте это как угодно, но свои интересы он озвучивает четко! И даже если он не участвует в оперативной деятельности (не ставит задачи ежедневно/еженедельно/ежемесячно), эти самые таланты не сами себе определяют задачи, а лишь организуют деятельность согласно озвученным интересам вадельца. 

Кто бы спорил, Елена, это сильный мотиватор, и чувство ответственности за общий результат, и командный дух и все прочее - это супер! Но, я все же немного о другом... О том, что необходимо отойти от признанных шаблонов организации бизнес-процессов  и искать новые инструменты. И при наличии сильной команды, это несомненно проще.

Если же говорить о стартапах, то хорошо бы посмотреть статистику: какой % из них выживает и вырастает в тот самый жирующий организм:) Небольшой... Как правило, запал проходит, деньги кончаются, на рынок выходить не с чем... Но зато каков был командный дух! А какая ответственность за общее дело! Буквально сегодня очередной талант ко мне на собеседование приходил из такого стартапа:) Все, говорит, так классно было! Драйв, работа день и ночь, команда - звезды, энтузиазм и все такое! Но, почему-то прожили так хорошо только полгода и разорились. Зато руководитель творить не мешал:) А парень действительно большой молодец в своем деле! Так что же произошло? 

 

Бабушкин Эдуард 30.03.2012 0:04:49

Елена, а вы деньги в ПИФы не вкладывали?)

Вы, собственник своим деньгам, вкладываете свои деньги в паевые фонды, доверяя эти деньги профессионалам

Почему бы эту схему не применить на талантах? Ты доверяешь таланту и смотришь как 

некие таланты делают с этим бизнесом что хотят и сами определяют (ну раз не ставят) цели и задачи!

и есть риск, что талант не будет относиться к деньгам собственника как к своим, но эти проблемы можно решать: репутация таланта, его вознаграждение в зависимости от бизнеса и т.п...

Галочкина Елена 30.03.2012 0:11:56

% выживает небольшой, где-то я читала, что 2%. Где-то еще другие цифры, но все равно не более 5%.

Происходит у всех по-разному. На российских примерах о причинах Константин Бакшт очень подробно рассказывает в книге "Как загубить  бизнес".

С драйвом не связано никак. Со свободой творчества тоже.

Интересно, а парня-то возьмете? ))

Галочкина Елена 30.03.2012 0:24:04

Стоп-стоп-стоп )))

Мы говорим не о взаимоотношениях акционера и наемного менеджмента, это совсем отдельная песня.

Тут разговор простой. Показал результат - молодец, не показал - свободен. Возможны варианты :)). Это тоже больная тема.

Кстати, Бакшт называет вмешательство собственника в операционку одной из причин краха бизнесов.

Конечно, есть и успешные примеры. Но это как раз когда собственник использует модель коучинга, а не контроля.

Мы же об управлении персоналом, не так ли?

И начальные условия: все наемные работники. Или я не вкуриваю?))

 

Хейфец Дмитрий Михайлович 30.03.2012 0:59:04

Коллеги, я вот подумал, что стартап дело понятное, это авторский проект, автор и выбирает и стиль и стратегию и людей подбирает и руководит как может, как получается. Тут можно и теорию изучать и внедрять какие-то понравившиеся методы, принципы. Ну, дальше или крах или рост. Про крах не будем, а вот если рост, то рано или поздно компания станет большой.

В связи с чем у меня вопрос - а вы видели как в больших компаниях внедряются все эти так здесь бурно обсуждаемые парадигмы, смены вех и прочая консалтинговая бижутерия?

Я участвовал в таком внедрении в трех крупнейших мировых компаниях. Именно там, внутри где люди, для мотивирования которых или лучшей организации все это и проводилось. То что мы здесь обсуждаем имеет практическое значение исключительно для компаний такого размера, где автор/владелец/топ-менеджер сам страстно изучает очередное открытие консалтинговой мысли, сам примеряет к своей компании и сам реализует проект внедрения. Для крупных компаний это имеет преимущественно теоретическое значение. Т.е., проект-то по внедрению проведен будет, даже не сомневайтесь, со всеми фазами, документированием, презентациями, совещаниями, комиссиями по контролю, новыми ролями в компании, появляющимися пачками новых экселевских форм, которые обязательно нужно заполнить до 17:00 в пятницу и отправить в Европу, а то мне по башке надают... А что еще будет, если не заполнишь? Да ничего...

Тех кто предполагает, что я утрирую, попросил бы назвать мне пару компаний "успешно внедривших" хотя бы CMMI, хотя бы 3-го уровня. Т.е., сертификаты-то у них есть, это точно. А сами процессы?   

Елена Калтыгина 30.03.2012 11:51:44

Эдуард, отлично, давайте посмотрим на предложенную Вами историю с ПИФами, хотя на мой взгляд, мы все дальше уходим от обсуждаемой модели:)

Да, инвестируя деньги в ПИФы, банки и прочие финансовые институты, мы доверяем управление этими деньгами, как мы надеемся, талантам. НО! Мы при этом мы: хотим извлечь от вложения прибыль в определенном размере за счет эффективных вложений к вполне конкретной дате. Ничего не напоминает) Мы поставили талантам вполне конкретную задачу… Чего же тут допускать? Именно так и устроен любой бизнес сейчас. 

А потом мы говорим о вознаграждении в зависимости от результата. И как только мы это произнесем, любой нормальный талант нас спросит: давайте уточним, какой результат вы от меня ждете и сколько мне за это причитается. И тут мы возвращаемся к необходимости определить показатели, которые позволят нам сказать, что результат достигнут, ну а дальше …))))))

Но мы же не об этом. Мы о том, как приблизить бизнес к тому, чтобы сформулированный результат был гарантирован в современных условиях. И хорошо, если с талантами! А если с бездарностями?:) На всех и всё талантов не хватит.

Да, Елена, мы об управлении персоналом, но разве наемный менеджмент это не персонал? Разве наши ТОПы не таланты? )))))

P.S. Парня возьму, понравился.

 

Кичкаев Валерий Юрьевич 30.03.2012 12:45:27

Эдуард, я хотел лишь сказать, что клиенту тоже необходим временной запас для развития. Иначе получается, что он вроде как с Луны свалился со своими высокими требованиями.

Лопатин Дмитрий Николаевич 31.03.2012 9:16:17

Разногласия по заявленной проблеме в значительной мере проистекают из того, что и сам Берзин размышляет над проблемой не так уж давно). И многие теоретические конструкции остаются слишком абстрактными. В частности, все тот же вопрос о слаженных командах. Но если, к примеру, провести параллель с футбольной командой? В процессе, т.е. в игре, задачи ясны и без постороннего вмешательства - нападающий должен забивать голы, защитник - не пропускать соперников, вратарь - держать ворота и т.д. Оговорка первая - такой роли, как "капитан команды", в игровом смысле нет. Капитан - руководитель - это один из игроков на поле (о чем Берзин и пишет, но слишком витиевато). Оговорка вторая - цели-то ясны, но вот у противников тоже свои хитрости, поэтому необходимо постоянно согласовывать действия команды, т.е. согласовывать не ЦЕЛИ, а МЕТОДЫ. Берзин и об этом пишет, но тоже весьма размыто. Но вот о чем Берзин не пишет, так о том, что бизнес-команда обычно играет не против одной команды противника, а сразу против нескольких. Забили гол на одном поле - перебежали на другое. Вот тут-то и важно и поле выбрать, и силы распределить, и методы скорректировать. Вот где становится главным капитан - руководитель. А также интересен вопрос с оценкой результатов. Что считать главным критерием? Удовлетворенность зрителей, т.е. покупателей? Но они могут быть недовольны игрой - а деньги за билеты назад не забрать. Положение в турнирной таблице? Оно не всегда пропорционально вознаграждению. Может гонорары игроков? Но и тут может не быть прямой связи с успехами команды. Видимо, самым ценным было бы спрогнозировать развитие самого понятия "гол" - что же считать мерилом эффективности команды? И было бы неплохо выстроить последовательность игровых полей, куда команда будет направляться. 

Бабушкин Эдуард 31.03.2012 9:24:25

Дмитрий, классная метафора с футбольной командой, да

спасибо

Лопатин Дмитрий Николаевич 31.03.2012 9:35:56

Эдуард, я приглашаю вас и всех участников дискуссии развивать эту мысль - мне тоже думается, что это верное направление. Теперь важно избежать как упрощений, так и слишком сложных простроений. Что же такое для современного HRM "гол"?

Лопатин Дмитрий Николаевич 31.03.2012 9:59:42

Что это может быть, чтобы как в футболе - и зрители в восторге, и игроки друг на друга от радости прыгают - потому, что они тоже потребители этой продукции. И спонсоры бьются за такую команду, и власти считают престижным выразить ей свое почтение)

Бабушкин Эдуард 31.03.2012 12:01:58

я буду не просто развивать мысль: я получил несколько обратных связей. Обратную связь о практическом применении модели в своей деятельности.

Я очень надеюсь, что те люди, что дали такую обратную связь, опишут свои кейсы у нас в блогах и я выложу сюда ссылки, чтобы участники дискуссии ознкомились с ними.

Я надеюсь также, что Иван напишет пост с критикой

Лопатин Дмитрий Николаевич 31.03.2012 12:13:59

Ждем)

Бабушкин Эдуард 31.03.2012 12:16:24 (Изменен 31.03.2012 17:43:57)

и всем участникам дискуссии буду пизнателен не только за ожидания, а поиск кейсов

Бабушкин Эдуард 31.03.2012 17:32:35

Влияние ИТ на процесс управлением персонала или HR в стиле Agile

как обещал

Автор поста прочитала данный пост и сообщила мне, что процессы, которые она создавала у себя в компании, очень похожи на описанные

Очень рад, что пост вызыввает такие отклики

Сорока Вадим Александрович 01.04.2012 16:39:54

сложная дискусия.
и я то соглашался с доводами одного, потом другого.
16 марта в Минске на тему "обучение в стиле agile" пришло самое МАЛОЕ число слушателей из HR, хотя там была уже практика работающей системы. Это факт - понимаю, что в РБ HR рынок отстает по иновациям, но это факт в сторону тезиса "сколько таких на рынке?".
По поводу люди неизменны, тоже много фактов из практической жизни есть, когда целенаправленное развитие "конкурентоспособности" как интегральной характеристики личности, очень меняли позицию менеджеров (опыт в компаниях 6000 до 38 000 чел).
У меня нет единой позиции по  вопросу данной ветки, пока ощущение от того, что в этом может быть новый вариант решения для совместной работы в командах. 
ближе к теме: 
эра «менеджер как контролер» ушла, теперь мы нуждаемся в Мире, где «менеджер – коуч и наставник» и «менеджер – исполнитель и работник». 
Вопрос точнее 2: если   менеджер - играющий тренер - одновременно "коуч и наставник" и "исполнитель и работник", то кем должен стать работник - ему подчиненный? клиентом коуча? или их можно сократить до пресловутых 10% - вопрос кого ???:) если  менеджер работает сам. 
основываясь на той же приведенной теории развития информационного общества (сначала селхоз работники высвободились в размере ~85%, потом индустриальные рабочии), а сейчас сфера управления стоит на том же пути? 

Бабушкин Эдуард 01.04.2012 16:59:18

Вадим, а также еще раз ко всем участникам дискуссии обращусь: дискуссия меня убедила, что доказательства надо искать в кейсах. и убеждать через кейсы) Поэтому и дал ссылке выше - результат публикации данного поста.

В качестве примера на твои слова скажу, что до прихода нашей команды на портале команда была в несколько раз больше, теперь: я и редактор... Очень хочется верить, что мы двигаемся в направлении agile

Блоги, кстати, один из инструментов agile...

Бабушкин Эдуард 18.06.2012 20:19:10

В linkedin сообществе нашего сайта данная статья оказалась самой обсуждаемой и популярной

Для того, чтобы размещать статьи в Блоге, Вам необходимо авторизоваться или зарегистрироваться или

Share |

 


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM