Кейс "Исследование организационной культуры в дочерних компаниях холдинга Х" / Блоги на HRM.RU
 сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Работники 14+. Как новые правила трудоустройства подростков скажутся на работодателях
   Больничные листы с 2017 года: изменения, оплата, размер стажа, средний заработок, примеры расчёта
   Как понять, что пора менять работу?
   Какие ВУЗы заканчивали топ-менеджеры 370 крупнейших российских компаний
   Подбор персонала. Глава 6. методы оценки кандидатов Тестирование


 

Облако тегов
agile альфастрахование альфастрахования аналитика для hr apple ассессмент-центр автоматизация hr-бизнес процессов автоматизация бенчмаркинг бизнес-процессы бизнес симуляция бизнес тренинги для руководителей бизнес тренинги онлайн бизнес дистанционное обучение персонала дистанционное обучение e-learning e learning электронное обучение электронные курсы hr-аналитика hr-бренд hr-конференции hr-метрики hr-видео hr инновации исследования it josh bersin кадровый резерв карьера клиентоориентированность клиентский сервис для развития продаж клиентский сервис тренинг клиентский сервис компетенции корпоративная культура корпоративное обучение корпоративные бизнес тренинги коучинг kpi лидерство лидеры linkedin менеджмент модель компетенций мотивация персонала мотивация неформальное обучение обучение персонала обучение сотрудников предприятия обучение сотрудников обучение оценка эффективности обучения оценка персонала организационная культура персонал подбор персонала поиск работы продажи психология разработка речевых модулей для работы с претензиями рекрутеры рекрутинг рекрутмент roi рынок труда собеседование социальное обучение социальные сети стандарты клиентского сервиса стандарты обслуживания клиентов стив джобс таланты текучесть персонала тестирование тренинги по клиентскому сервису тренинги по сервису тренинги тренинг угловое преобразование фишера управление качеством обслуживая клиентов управление персоналом управление талантами управление текучестью персонала управление знаниями управление вебинары вовлеченность персонала websoft знания

все теги


События

полный список

Последние обсуждения

  15.03.2016 12:41:30
Специалист по сопровождению электронных курсов
  13.03.2016 16:59:29
Оператор сканирования, Москва
  12.03.2016 15:03:34
НЮАНСЫ ОБУЧЕНИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ
  06.03.2016 14:03:20
Конфликт интересов. АБОНЕНТСКИЙ VS ПРОДАЖНИКИ
  06.03.2016 13:55:29
ОБУЧЕНИЕ ПРОДАЮЩЕГО ПЕРСОНАЛА: МОЖЕТ ЛИ ОНО БЫТЬ НЕДОРОГИМ?


Опросы
Все опросы

HR-Блоги
Кулинкович Тамара Олеговна 20.03.2011 16:12:28 (Изменен 20.03.2011 17:03:31)

Кейс "Исследование организационной культуры в дочерних компаниях холдинга Х"

Этот кейс адресован специалистам, начинающим свой путь в области исследования организаций.

Во время своего преподавания на программе МБА я обнаружила, что установка "изменить и внедрить", довольно редко сопровождается у современных управленцев установкой "исследовать и понять". И даже если перед внедрением каких-либо инноваций менеджер проводит исследование в компании, методы и уровень анализа для такого исследования редко являются областью его пытливого внимания.

К сожалению, наиболее распространенной ошибкой в таких исследованиях является отсутствие операционализации изучаемых понятий, что приводит к применению неадекватных методов, невалидным исследованиям и ошибочным выводам.

Кейс посвящен обсуждению проблемы операционализации понятий в бизнес- исследованиях.

Описание кейса. Специалисты А и Б взялись за изучение организационной культуры в двух дочерних компаниях холдинга Х (компании "Стиль" и компании "Забава").
Компании недавно вступили в холдинг. Согласно планам руководства холдинга, в будущем компании должны тесно сотрудничать, выполняя совместные проекты. На сегодняшний день руководство испытывает серьезные сложности в управлении компаниями: даже незначительные совместные проекты компаний терпят неудачу, сотрудники совершенно не могут сработаться, в дирекцию поступают жалобы и должностные записки от сотрудников компаний с взаимными обвинениями в непрофессионализме. Некоторые наблюдения руководства за коммуникацией между специалистами компаний в период выполнения совместных проектов дали основания считать, что причина плохого сотрудничества кроется в разнице корпоративных культур, сформировавшихся в компаниях до вступления в холдинг.
Компания "Стиль" занимается издательской деятельностью, ее штат, в основном, составляют редакторы, корректоры и верстальщики. Компания "Забава" занимается организацией и проведением масштабных праздничных мероприятий. После вступления в холдинг на нее также были возложены функции внешнего PR и рекламы холдинга Х. Штат компании составляют режиссеры праздников и специалисты по рекламе и PR.

Задачи, которые поставлены руководством холдинга перед исследователями А и Б: на основании изучения организационных культур компаний "Стиль" и "Забава" сделать заключение о причинах плохого сотрудничества компаний и предложить управленческие действия по изменению сложившейся ситуации.
Исследователи А и Б должны провести работу самостоятельно и не обсуждать свои планы исследования друг с другом (так как это исследование является отборочным испытанием на занятие должности HR-директора холдинга). Оба должны  предоставить результаты исследований и рекомендации по управлению компаниями руководству холдинга.

Исследователь А. Согласно личным представлениям исследователя А, организационная культура проявляется в том, насколько сотрудники дисциплинированы и следуют правилам организационного распорядка (наш взгляд на корпоративную культуру не совпадает с мнением исследователя А, но "хозяин - барин").
Операционализация: прописывание в работе того, что автор исследования считает организационной культурой в реальных измеримых показателях. Исследователь А предложил следующие измеримые признаки организационной культуры: количество опозданий на рабочее место, количество невыходов на работу, случаи нарушения служебной субординации, количество опозданий после обеденного перерыва, случаи нарушения служебного дресс-кода и т. д.
Таким образом, организационная культура каждой компании холдигна Х замерялась на основании разработанных критериев: методом наблюдения или опроса сотрудников подсчитывалась частота каждого случая в каждой компании на протяжении заданного периода и делался вывод об уровне развития организационной культуры в каждой компании.
Полученные таким образом количественные данные можно было в дальнейшем сравнивать между собой, сопоставлять с аналогичными данными после проведения управленческих изменений и т.д.

Результаты исследования специалиста А
показали, что компания "Забава" значительно уступает компании "Стиль" по уровню развития организационной культуры. Сотрудники компании "Забава", как значилось в его отчете, "совершенно безалаберно" относятся к правилам внутреннего распорядка, принятым в холдинге, они часто опаздывают на рабочие места, проводят много времени за чаепитием и перекурами. Хотя многие сотрудники "Забавы" часто остаются на работе после окончания рабочего дня, в целом, их дисциплина оставляет желать лучшего. В то же время, сотрудники компании "Стиль" очень строго относятся к соблюдению норм внутреннего распорядка: приходят и уходят с работы точно вовремя, тратят мало времени на посторонние занятия.
Причина плохого сотрудничества компаний, по мнению специалиста А, состояла в том, что сотрудники компании "Стиль", привыкшие к точности и порядку в ведении дел, не встречали подобной обязательности у сотрудников компании "Забава". Разница в распорядке рабочего дня, ведении служебной документации и отношении к срокам выполнения работ сотрудников двух компаний полностью исключала возможность плодотворного сотрудничества.
Рекомендации. Специалист предложил руководству холдинга Х проведение обучающих мероприятий и внедрение новой системы дисциплинарного контроля за поведением сотрудников компании "Забава" с целью повышения уровня корпоративной культуры компании до уровня культуры компании "Стиль". По мнению специалиста А, только унификация дисциплинарных требований к сотрудникам обеих компаний, а также четкое описание всех производственных процессов могло обеспечить сотрудничество компаний в будущем.

Исследователь Б. Согласно личным представлениям исследователя Б, организационная культура проявляется в том, насколько сотрудники чувствуют свою принадлежность к ценностям организации, связывают свои успехи с успехами организации, эмоционально и когнитивно включены в успех общего дела.
Операционализация понятия в этом случае предложила примерно следующие измеримые признаки организационной культуры: случаи проявление радости сотрудника в связи с новостью об успехе компании; поведение вне рамок служебных обязанностей, направленное на помощь другим сотрудникам и успеху всей компании; чувство оскорбления в случае критики компании, услышанное от третьих лиц;  чувство гордости от работы в компании; проявление желания развивать свою карьеру в компании; проявление желания будущего устройства своих детей на работу в компанию и т.д.
Исследование специалиста Б было направлено на обнаружение этих явлений в поведении, мыслях и эмоциях сотрудников дочерних компаний холдинга Х (методами наблюдения, глубинного интервью, анкетного опроса и анализа самоотчетов).
Каждое найденное явление фиксировалось в листе наблюдений (или опросном листе), подсчитывалась частота проявления этих признаков у сотрудников двух компаний, на основании чего были сделаны выводы об уровне развития организационной культуры в обеих компаниях.
Полученные таким образом количественные данные сравнивались между собой, сопоставлялись с аналогичными данными после проведения информационных, мотивационных или обучающих мероприятий и т.д.

Результаты исследования специалиста Б показали, что уровень развития организационной культуры в компании "Забава" значительно выше, чем в компании "Стиль". Сотрудники компании "Забава", занимавшиеся внешним PR холдинга, в большинстве своем принимали близко к сердцу неудачи холдинга и негативную информацию в его адрес, в то время как сотрудники компании "Стиль" не интересовались новостями холдинга и считали главным точное исполнение своих обязанностей и своевременную оплату труда, независимо от того, в какой компании осуществляется их работа.
Причина плохого сотрудничества компаний, по мнению специалиста Б, состояла в том, что сотрудники компании "Забава", лично заинтересованные в успехе холдинга и любых его проектов, готовы были буквально "ночевать" на рабочих местах и работать в выходные дни. Они нередко собирали экспертные группы для выработки наиболее эффективных способов выполнения совместных заданий с компанией "Стиль". Работа в группах часто затягивалась до позднего вечера, сотрудники "Забавы" предлагали много творческих путей решения задачи, выступали с личными инициативами. Когда они приглашали на такие группы сотрудников "Стиля", те отказывались принимать участие в каких-либо занятиях, не связанных напрямую с их должностными обязанностями. Вскоре сотрудники "Забавы" поняли, что "Стиль" способен вести деловую коммуникацию только посредством служебных записок и, защищенный формальными отписками, проявляет полное равнодушие по поводу возможного провала совместного проекта. Разница в личностной включенности сотрудников двух компаний в успех совместного проекта, по мнению специалиста Б, делала практически невозможным их дальнейшее сотрудничество.
Рекомендации. Специалист Б предложил руководству холдинга Х проведение информирующих мероприятий с сотрудниками компании "Стиль", тренингов по развитию организационной культуры в компании, а также частичную замену штата компании (увольнение тех сотрудников, которые в анкетном опросе и наблюдении не проявили никаких признаков идентификации своих целей с целями компании и работали в компании исключительно на основании формальных обязанностей).


Итог
Как видно из кейса, исследователи А и Б изучали одну и ту же проблему. Но, в зависимости от того, как каждый из них понимал организационную культуру (что показала процедура операционализации), у них получились совершенно разные исследования. Замеры специалиста А показали, что организационная культура в компании "Стиль" значительно более развита по сравнению с компанией "Забава". В свою очередь, исследование специалиста Б, напротив, показало большую развитость организационной культуры компании "Забава". Два разных понимания организационной культуры - две разных операционализации - два разных результата - совершенно разные советы по управлению компаниями.

Вопросы по кейсу

Рекомендации какого специалиста кажутся вам более эффективными?
Если бы у вас была возможность решать, какому специалисту вы доверили бы пост HR-директора холдинга?
Как, на ваш взгляд, следовало поступить руководству холдинга Х, когда специалисты А и Б предоставили свои отчеты?
Почему результаты исследований и рекомендации специалистов так сильно отличались?


Метки данной записи: методы организационных исследований изучение персонала компании организационная культура

Комментарии
Бабушкин Эдуард 20.03.2011 17:05:31

Т.е. данная вводна не обсуждается?

Некоторые наблюдения руководства за коммуникацией между специалистами компаний в период выполнения совместных проектов дали основания считать, что причина плохого сотрудничества кроется в разнице корпоративных культур, сформировавшихся в компаниях до вступления в холдинг.

студенты не могут например попросить поработать с руководством, что они понимают под корпоративной культурой?

Кулинкович Тамара Олеговна 20.03.2011 17:19:23

Спасибо, Эдуард! В этом и заключается процедура операционализации. Более подробно о ней я напишу через некоторое время, когда читатели почитают кейс и обсудят возможные решения.

Кулинкович Тамара Олеговна 20.03.2011 17:21:26

Когда читаешь такие вот кейсы, кажется очевидной необходимость "прояснить позиции". Но оказалось, что очень мало людей понимают, что это необходимо делать перед тем, как провести свое собственное исследование. Поэтому я и создала этот кейс. Чтобы совсем наглядно объяснить, о чем идет речь. Точнее, объясню я позже. Пока - проблемное обучение:)

Бабушкин Эдуард 20.03.2011 17:22:57

может мне удалить наши комменты?)

Кулинкович Тамара Олеговна 20.03.2011 17:27:09

Почему? Так даже интереснее

 

Бабушкин Эдуард 20.03.2011 17:32:32

но если бы вводнаяч не обсуждалась, я бы отдал предпочтение А за то, что тот измерял измеримое

 

хотя вот это вопрос уже спорный)

Кулинкович Тамара Олеговна 20.03.2011 17:50:02

Мне кажется, что и у А, и у Б показатели были как измеримые, так и не измеримые. Все зависит от того, насколько качественно они операционализировали понятие "корпоративная культура" и сделали его измеримым.

 

Бабушкин Эдуард 20.03.2011 20:02:40

кстати операционализация понятий - "психологический" термин

пытался как то HR-ам рассказать, что с компетенциями можно работать черехз операционализацию понятий - меня назвали не профессионалом)

Кулинкович Тамара Олеговна 20.03.2011 20:44:34

Хи-хи! Это научный термин. Психология наука. Силлогизм понятен. Операционализация используется во всех науках, имеющих дело с абстрактными понятиями и попытками их изучения в реальном мире. Ясно, что химии, например, операционализация не нужна. Магний он и есть магний, независимо от того, как его понимают заказчики исследования. Хотя, если в химии исследователь захочет доказать, например, эффективность или полезность, или целесообразность чего-то, то вот эти понятия придется операционализировать, чтобы четко показать, что именно доказывалось.

Но в социологии (в т.ч., маркетинге), экономике, психологии и других науках об обществе операционализация необходима.

А то, что Вы написали про своих знакомых, только в тоску вгоняет из-за такой уверенности и невежества. Вот я и буду делать такие посты и статьи, чтобы с этим невежеством как-то работать. Еще бы с уверенностью кто-нибудь поработал... :)

 

 

 

Кулинкович Тамара Олеговна 20.03.2011 20:50:49

А кто были Ваши HR-ы по образованию, интересно?

Бабушкин Эдуард 20.03.2011 21:12:37

Они обучались на крусах по созданию модели компетенций и по проведению ассессмент центра, а там не было понятия операционализация понятий, так что это дало им право считать меня неучем))

Кулинкович Тамара Олеговна 20.03.2011 21:23:05

А, ну ясно. На курсах.

Обучились двум операциям, и в бой.

Это примерно как для акушерок - если роды идут нормально, то знать больше ничего и не нужно. А если что-то пойдет не так, без медицинского образования туго.

Для того, чтобы размещать статьи в Блоге, Вам необходимо авторизоваться или зарегистрироваться или

Share |

 


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM