Непрерывное развитие системы управления. Часть 2. / Блоги на HRM.RU
 сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


 

Облако тегов
agile альфастрахование альфастрахования аналитика для hr apple ассессмент-центр автоматизация hr-бизнес процессов автоматизация бенчмаркинг бизнес-процессы бизнес симуляция бизнес тренинги для руководителей бизнес тренинги онлайн бизнес дистанционное обучение персонала дистанционное обучение e-learning e learning электронное обучение электронные курсы hr-аналитика hr-бренд hr-конференции hr-метрики hr-видео hr инновации исследования it josh bersin кадровый резерв карьера клиентоориентированность клиентский сервис для развития продаж клиентский сервис тренинг клиентский сервис компетенции корпоративная культура корпоративное обучение корпоративные бизнес тренинги коучинг kpi лидерство лидеры linkedin менеджмент модель компетенций мотивация персонала мотивация неформальное обучение обучение персонала обучение сотрудников предприятия обучение сотрудников обучение оценка эффективности обучения оценка персонала организационная культура персонал подбор персонала поиск работы продажи психология разработка речевых модулей для работы с претензиями рекрутеры рекрутинг рекрутмент roi рынок труда собеседование социальное обучение социальные сети стандарты клиентского сервиса стандарты обслуживания клиентов стив джобс таланты текучесть персонала тестирование тренинги по клиентскому сервису тренинги по сервису тренинги тренинг угловое преобразование фишера управление качеством обслуживая клиентов управление персоналом управление талантами управление текучестью персонала управление знаниями управление вебинары вовлеченность персонала websoft знания

все теги


События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы

HR-Блоги
Мирошниченко Андрей Николаевич 31.10.2013 22:06:31

Непрерывное развитие системы управления. Часть 2.

Впервые опубликовано здесь
2. Управленческий цикл как объект непрерывного совершенствования

При поиске ответа на вопрос: что представляет собой непрерывное совершенствование системы управления, сразу встает вопрос, что такое система управления, из чего она состоит и каким образом можно влиять на его совершенствование?

Мы не будем оригинальны и в качестве процесса управления возьмем цикл Деминга: планирование – действие – проверка – коррекция.

Функционирует управленческий цикл следующим образом:

Руководитель ставит планы. Правильно будет, если планы всегда буду учитывать динамику роста рынка компании и опережать ее. Планы привязываются к стратегии, но как минимум они должны быть на год, месяц и неделю.

1. Планирование. При планировании следует указать, по каким параметрам будет происходить оценка действия, приводящего к получению конечного результата (как пример - воронка продаж). Затем следует вместе с исполнителями распланировать их действия, направленные на выполнение всех составных действий (которые также количественно параметризируются). Следует учесть все возможные внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на результат и соответственно меры по усилению / ослаблению негативных / позитивных факторов. Кроме этого исполнителей следует обеспечить всеми необходимыми ресурсами.

2. Действие. Потом исполнители действуют.

3. Проверка. На этом этапе подводятся итоги. Здесь важно иметь все данные по всем параметрам, которые влияют на результат и понимать главное – выполнили ли задачу исполнители или нет. Выполнили на 100 % или нет.

4. Коррекция. Задача руководителя – выявить все факторы, которые повлияли на результат, определить способы воздействия на них. И скорректировать свои действия с учетом этих факторов на следующий период.

С ростом компании будут усложняться и элементы управления. Планирование начнет включать в себя сценарное планирование, маркетинговые исследования и т.п. Исполнение (действие) обрастет регламентами и стандартами, предписывающими наиболее эффективные способы выполнения работы, проверка будет опираться на структурированную систему ключевых показателей, а коррекция на масштабные системы управления знаниями и инновациями.

Но даже с учетом такого подхода у компаний случаются проблемы. По отчетам вроде все выходит нормально, все параметры выполняются, а конечный результат все ухудшается. Сотрудники все списывают на внешние факторы, которые они не в состоянии контролировать, а у руководителя нет никакой возможности проверить реальность их высказываний. Здесь-то и начинается либо переход к силовому директивному управлению с неизбежным увеличением рисков, либо к научающему управлению.



3. Управленческий цикл как процесс научения

На риски от директивного управления обратил внимание американский организационный психолог Крис Арджирис (см. 2). У него есть множество примеров краха компаний из-за проблем с коммуникацией между исполнителями и руководителями. Он пытался понять, почему исполнители лгут? Он считал, что создав систему контроля лжи сотрудников, руководитель проблему не решит, поскольку сотрудники будут совершенствовать искусство лжи. Поэтому единственный выход по Арджирису – совершенствовать контактные функции между исполнителями и руководителями. Для этого он проводил свои легендарные тренинги, когда исполнители и руководители выявляли все свои подразумеваемые гипотезы относительно друг друга, чтобы наладить контакт через трансформацию собственного поведения. В итоге он сформулировал единицу процесса управления как научения:





К циклу управления он добавил петлю с рефлексивной трансформацией собственных взглядов и гипотез, без управления которыми руководитель вряд ли будет обучаться, а его организация оценивать свое реальное положение на рынке.

В своей практической работе по постановке управленческого цикла в качестве цикла научения автор статьи пришел к выводу о том, что весь секрет успеха исполнения должен быть заключен в том, чтобы передавать контроль процесса исполнения (а не результата) самим исполнителям, а само исполнение превращать в процесс познания. Исполнитель не просто планирует собственные действия, он должен сам ставить гипотезы относительно способов достижения результатов и проверять их собственной работой. Результаты своих проверок ему, конечно следует формализовывать, составлять справочники успешных действий, формировать стандарты получения результатов. Руководитель при этом должен восприниматься исполнителем не только как источник необходимых для результата ресурсов, но в первую очередь как тот, кто обеспечивает исполнителя целями.

Создав систему генерирования и проверки гипотез можно значительно уменьшить степень неопределенности в вашей работе. При этом гипотезы сами по себе сильно отличают процесс управления развитием от процесса организационного научения. Организационное научение предполагает создание среды, которая будет способствовать успеху (при этом непонятно как напрямую влияет среда на результат), а управление развитием выявление и воздействие на ключевые факторы успеха (если вы правильно выявили эти факторы, то получите запланированный результат, критерий правильности гипотезы – степень отклонения от планов).



4. Процесс организационного научения

После ряда экспериментов с постановкой управленческого цикла в качестве цикла научения, автор пришел к следующим двум схемам организации этого процесса:

1. Проведение регулярных (ежегодные, ежемесячные и еженедельные) планово-отчетные совещаний по технологии научения. Т.е. определения факторов, влияющих на отклонения фактических результатов от запланированных и поиск способов контроля этих факторов. В случае необходимости проведение мероприятий, повышающих эффективность функций управления (планирования, исполнения, контроля, коррекции). При этом ключевым фактором успеха оказывается создание справочника факторов влияющих на успех и действий, воздействующих на эти факторы. В дальнейшем эти справочники позволяют сэкономить много времени на решение стандартных управленческих задач.

2. Второй вариант предполагает создание дополнительного цикла, в ходе которого происходит рефлексия первого цикла – определения интеллектуальных моделей, влияющих на поиск оптимальных решений, собственных предубеждений и т.д. Происходит это под управлением опытного фасилитатора или модератора и основная задача состоит в осознании интеллектуальных моделей, лежащих в основании принятия решения и коррекция этих моделей. Этот вариант обычно эффективен в моменты преобразований системы управления и, как правило, происходит в ситуациях, связанных с необходимостью поиска выхода из неразрешимой управленческой ситуации.



5. Дисциплины непрерывного совершенствования управленческой деятельности (организационного научения)  

Существенным ресурсом в эффективном процессе организационного научения должны быть определенные компетенции менеджеров. В качестве прототипа таких компетенций можно рассмотреть 5 дисциплин организационного научения, которую выделил Питер Сенге (см. 14). 

Сенге выделяет 5 дисциплин, использование, которых по его мнению, сформирует практику самообучения в организации. 

Этими дисциплинами являются:


Дисциплина 1. Мастерство в личном совершенствовании

Любой менеджер самообучающейся организации в первую очередь должен уделять особое внимание личному совершенствованию. 

Этому может способствовать осознанное посторенние цикла индивидуального обучения, который состоит из:

  1. Обретения на рабочем месте конкретного опыта;
  2. Размышлений об опыте, понимания, что произошло и почему;
  3. Выработанных на основе опыта концепций и обобщений;
  4. Испытания данной концепции эмпирическим путем;
  5. Повторения и закрепления цикла.


Дисциплина 2. Создание общего видения

Любой руководитель должен уметь формировать общее видение. По мнению П.Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.

Создание общей картины – процесс формирования организационной цели, которая вдохновляет и мотивирует всех членов организации.

Одним из самых важных особенностей общего видения является наличие в компании общей мечты. Как правило, общая мечта конкретизируется в единой цели коллектива.


Дисциплина 3. Командное обучение

Групповое обучение формируется через ведение диалога, причем диалог в данном случае понимается не как защита отдельных мнений, а как синтез всех точек зрения. Цель диалога состоит в выходе за пределы индивидуального понимания ситуации. В этом процессе важно, как рассматривается обучение участвующими в нем сотрудниками.

Дисциплина организации диалогов предполагает умение опознавать те особенности общения в группе, которые могут подорвать способность учиться. В групповых действиях часто присутствует тяготение к оборонительным позициям.

Если это инстинктивное стремление не устранить, оно резко снизит способность учиться. Но если его удается творчески преодолеть, эта способность резко возрастает.

Групповое обучение — это очень важное условие для создания обучающейся организации, потому что в современной организации единицей, которая действует и учится, является не отдельный человек, а группа. Если группы не способны учиться, этого не сможет сделать и организация в целом.


Дисциплина 4. Выявление и трансформация интеллектуальных моделей

Интеллектуальные модели – это глубинные убеждения, которые предопределяют принимаемые решения и зачастую ограничивают результативность деятельности. Интеллектуальные модели действенны — они формируют наши действия.

Что касается самих умений, которые позволяют выявлять интеллектуальные модели, то можно выделить следующие приемы:

  • распознавать «скатывание в абстракцию» (умение заметить переход от наблюдения к обобщениям);
  • проговаривать то, о чем мы обычно не говорим;
  • сочетать изучение вопроса и самозащиту (искусство беспристрастного расследования);
  • различать официальные теории (то, что мы говорим) и используемые теории (на основании которых мы действуем).


Для реализации на своем предприятии процессов выявления и осмысления интеллектуальных моделей нужны механизмы, которые сделают такую практику неизбежной. На сегодня известны два подхода:  

  • Планирование как обучение и 
  • Внутренние советы директоров


чтобы обеспечить регулярное общение старших менеджеров компании и руководителей отделений, ведущее к более глубокому и широкому пониманию местных проблем управления.



Дисциплина 5. Системное мышление

Без системного мышления все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.

Что значит мыслить об организации системно? Необходимо рассматривать части организации не только в их соединении между собой, но и то, как работа организации в целом согласуется с общей системой, частью которой она является. Системное мышление позволяет понять тот факт, что зачастую важные последствия решений часто не связаны с изначальной причиной, т. к. причины и следствия могут быть разделены временем и местом, что подтверждается в фирмах так же, как и в диагностике. Обучение системному мышлению должно стать очень важным умением руководства, если фирмы хотят совершенствоваться на организационном уровне.



Книга Питера Сенге изобилует успешными примерами использование каждой дисциплины. Вместе с тем, примеров применения всех этих дисциплин одновременно в одной компании почти нет. По нашему мнению это свидетельствует об отсутствии строго методологического основания – самой модели управления, которая бы предполагала ассимиляцию всех этих дисциплин.

По нашему мнению для постсоветских стран актуальны более мощные методы развития компетенций руководителей. О них и пойдет речь далее.

 


Метки данной записи: самообучающаяся организация обучение руководителей непрерывное совершенствование

Комментарии

Для того, чтобы размещать статьи в Блоге, Вам необходимо авторизоваться или зарегистрироваться или

Share |

 


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM