Об эффективной передаче полномочий по управлению бизнесом собственником наемному управляющему / Блоги на HRM.RU
 сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


 

Облако тегов
agile альфастрахование альфастрахования аналитика для hr apple ассессмент-центр автоматизация hr-бизнес процессов автоматизация бенчмаркинг бизнес-процессы бизнес симуляция бизнес тренинги для руководителей бизнес тренинги онлайн бизнес дистанционное обучение персонала дистанционное обучение e-learning e learning электронное обучение электронные курсы hr-аналитика hr-бренд hr-конференции hr-метрики hr-видео hr инновации исследования it josh bersin кадровый резерв карьера клиентоориентированность клиентский сервис для развития продаж клиентский сервис тренинг клиентский сервис компетенции корпоративная культура корпоративное обучение корпоративные бизнес тренинги коучинг kpi лидерство лидеры linkedin менеджмент модель компетенций мотивация персонала мотивация неформальное обучение обучение персонала обучение сотрудников предприятия обучение сотрудников обучение оценка эффективности обучения оценка персонала организационная культура персонал подбор персонала поиск работы продажи психология разработка речевых модулей для работы с претензиями рекрутеры рекрутинг рекрутмент roi рынок труда собеседование социальное обучение социальные сети стандарты клиентского сервиса стандарты обслуживания клиентов стив джобс таланты текучесть персонала тестирование тренинги по клиентскому сервису тренинги по сервису тренинги тренинг угловое преобразование фишера управление качеством обслуживая клиентов управление персоналом управление талантами управление текучестью персонала управление знаниями управление вебинары вовлеченность персонала websoft знания

все теги


События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы

HR-Блоги
Мансуров Руслан Евгеньевич 15.12.2011 11:36:25 (Изменен 15.12.2011 23:32:09)

Об эффективной передаче полномочий по управлению бизнесом собственником наемному управляющему

В русле обсуждения этой животрепещущей темы такой же вечной и тяжело разрешимой, как и проблема взаимоотношния отцов и детей, хочется рассказать о собственном опыте решения вопроса об эффективном делегировании полномочий собственником наемному менеджеру.  

Однажды в разговоре мой старый друг, владелец успешно развивающегося бизнеса, посетовал мне, что устал тянуть по 24 часа в сутки свою управленческую лямку и хочет нанять квалифицированного топа для решения всех стратегических и оперативных задач. Я как практикующий HR-директор предложил ему свою помощь, как в решении вопросов компетентности кандидатов при подборе, так и дальнейшей адаптации и выхода на эффективный режим работы данного топа. Эта компания, учитывая давние дружеские связи с владельцем была мне хорошо известна, и мой опыт мог пригодиться. Но друг отказался, сказав, что одно из кадровых агентств уже подобрало достойную кандидатуру, которую он с завтрашнего дня принимает на работу. При этом определенный настороженный интерес вызвало у меня следующее замечание собственника: «А на счет адаптации в компании, помощи в освоении и постановке задач. Он же топ! Да с такой квалификацией, да за такие деньги он все должен знать и уметь сам!». На том наш разговор тогда и завершился, оставив у меня в душе смутные сомнения в правильности и перспективности такого подхода.  

Прошло время, примерно с полгода, и при нашей с ним очередной встрече я поинтересовался, как же идут дела у нового генерального директора его компании. Тут то я и вспомнил про свои опасения. Оказывается нанятый за баснословный гонорар кадровому агентству новоявленный топ, сбежал ровно через полгода. Мне было интересно разобраться в данной ситуации, тем более, что о профессиональной компетенции и личных качествах человека, принятого на позицию генерального директора у меня была более чем положительная информация и я напросился в помощники, т.е. в консультанты.

Конечно, разорванные отношения уже не склеишь, однако мой аргумент о необходимости подробно разобраться в причинах произошедшего в целях недопущения аналогичных убытков компании в дальнейшем вызвал у собственника определенное понимание. Благо, что в компании в том, что в данном случае фирма понесла убыток, как минимум, заключающийся в гонораре, выплаченном кадрового агентству, а также в начисленной за полгода заработной плате и социальном налоге, никто не сомневался. При этом о размерах реального ущерба в таких случаях можно только догадываться. Тут вам и упущенные компанией рыночные возможности и потеря занимаемой доли товарного рынка и задержки с выводом на рынок новых товарных брендов и многое другое.

Итак, перед нами стояла задача выяснить, кто виноват и как в дальнейшем этого избежать. Точнее вопрос: «Кто виноват?» - на начальном этапе стоял только передо мной, консультантом. Собственник же, «хорошо» подумав, четко сказал: «Взяли на работу некомпетентного топа!». Этим  предлагал вопрос и закрыть, единственно попросив разработать четкую систему показателей эффективности и соответственно мотивации будущего топа. Чтобы в дальнейшем не платить деньги за «воздух» и быстрее распознавать некомпетентность. Проблема же мне, как действующему HR-специалисту виделась совсем в ином свете.

Итак, первоначальными побудительными мотивами собственника по передаче полномочий оперативного управления компанией были следующие:

1.            &nb sp;   Бизнес рос, постоянно увеличивая объемы текущих управленческих оперативных задач, что означало постоянную вовлеченность лица принимающего решения (в данном случае собственника) в проблемы оперативного руководства. В определенный момент времени в связи с переходом компании к холдинговой структуре объем стоящих перед руководителем оперативных задач достиг определенной критической массы. Своевременно разрешение, которой становилось невозможным без ущерба для оперативного решения задач.

2.            &nb sp;   Владелец почувствовал, что тонет в рутине оперативных задач и не уделяет достаточного внимание стратегическому развитию.

3.            &nb sp;   Наступил момент, когда собственник, поставивший свой бизнес с «0», работая при этом по 20-22 часа в сутки, просто по-человечески устал.

4.            &nb sp;   Рост бизнеса потребовал изменение системы управления компанией, которая к тому времени представляла собой некое подобие уже молодого возмужавшего мужчины одетого при этом в узкие коротенькие штанишки. Т.е. бизнес то вырос, а система управления компанией осталась все теми же «коротенькими штанишками», как и была, организована при создании компании в качестве небольшой семейной фирмы.

Соответственно разрешение всех выше приведенных задач и возлагалось на наемного управляющего, с которым в последствии отношения и не сложились. Постараемся разобраться: «Почему так произошло?»

Дигностика или если правильнее сказать уже «вскрытие» показало следующее.

Во-первых, на момент приступлении к своим должностным обязаностям нового генерального директора собственником не было четко прописано в регламентирующих документах или хотя бы выделено устно, правила разграничения обязаностей между ними. Это приводило к тому, что фактически решения принимались то собственником, то наемным генеральным директором, то ими вместе и не зависимо друг от друга, со всеми вытекающими отсюда отрицательными последствиями. С той лишь разницей, что формальную ответственность нес за все решения новый наемный генеральный директор, как первое лицо компании, подписывающее всю документацию. При этом во внимание не ставилось, согласен он с этими решениями или нет. Т.е нести ответственность пришлось и за себя и за того «парня».

Во-вторых, наблюдалась явное противление руководящего персонала новому руководству. Иными словами все по прежнему бегали к собственнику, которому это льстило и вместо того, чтобы отправлять таких «просителей» для решения вопросов непосредственно по адресу, он продолжал сам принимать оперативные решения. Все бы ничего, но при этом он еще и обвинял нового генерального директора в том, что он не решает вопросы!

В-третьих, причина номер два усугублялась тем, что фирма росла из семейного бизнеса 90-х годов. При этом на ключевых и средних руководящих постах стоял или родственник или хороший друг детства или, в крайнем случае, хороший друг кого- то из перечисленных. Таким образом, персонал, по определению не обладающий необходимой компетенцией, панически боялся любых изменений и смотрел на нового управляющего с нескрываемой негативной опаской.

В-четвертых, негативизм и настороженность персонала компании была подогрета еще и установкой собственника на осуществление тотального контроля и информирования о всех его (в том числе и малозначительных) действиях, управленческих решениях. Т.е. позиция собственника и всех руководителей была примерно такая: «Ну докажи, если сможешь, что ты способен сделать, что-то лучше чем мы!»

В-пятых, практически с самого начала трудовой деятельности наемного топа собственник выражал жесткое недовольство его действиями. Это было вызвано острым желанием повышения мотивации наемного топа на получение скорейших результатов, а также субъективным мнением: «Я бы сделал лучше!». Что конечно отчасти правда и иначе на начальном этапе работы быть не может. Человек, который только что пришел в компанию и еще полностью не разобрался в ситуации, изначально будет уступать собственнику, по крупицам отстроившему свой бизнес. Результаты работы появятся значительно позже.  

Рассмотрев весь перечень рассмотренных выше проблем, а также заглянув и критически обсудив с собственником предложения, которые пытался внедрить в жизнь уволенный управленец. Нами был сделан весьма определенный вывод, с которым владелец бизнеса в итоге согласился. На вопрос: «Кто виноват? » – надо отвечать – «Виноват сам собственник!»

Во-первых, в том, что не выделил четкую зону ответственности, не разграничил полномочия и не передал их. Он фактически продолжал работать как раньше, оставив новому управляющему роль марионетки, по-сути дела ничего не решающей.

Во-вторых, в том, что не помог на начальном этапе завоевать авторитет, а наоборот потакал «беганье» к себе для решения оперативных вопросов.

В-третьих, в том, что устроил жесткий неформальный контроль за действиями топа.

В-четвертых, в том, что практически сразу стал выражать неудовлетворенность работой нового управляющего. 

Признание данных ошибок собственником – это уже определенный успех, говорящий о готовности их недопускать в будущем. Конечно же основной причиной, это было подтверждено и владельцем бизнеса была его неготовность передать реальные полномочия или хотя бы их часть по ведению бизнеса наемному топ- управляющему.  

Итак, ошибки признаны. Что же было рекомендовано в целях недопущения подобного в будущем?

1.            &nb sp;   На начальном этапе становления нового управляющего собственник лично участвовал и проявлял заинтересованность в осуществлении предлагаемых управляющим новшеств, но уже в качестве консультанта. Тем самым постепенно передавая полномочия и авторитет новому управляющему.

2.            &nb sp;   Были четко разграничены зоны ответственности. В нашем случае было решено, что решение всех оперативных задач будет передано наемному управляющему. Собственник же оставит за собой решение стратегических задач развития компании и в первую очередь вопросы создания новых товарных брендов и их продвижение на рынок.

3.            &nb sp;   Собственник прекратил потакание желаниям некоторых руководителей решать вопросы через «голову» управляющего.

4.            &nb sp;   Была разработана внятная система отчетности наемного управляющего перед собственником. Согласно которой в начале отчетного периода (на начальном этапе ежемесячно) перед управляющим ставили финансовые показатели, которые необходимо было достичь.

5.            &nb sp;   В целях осуществления реального и независимого контроля над финансово-экономическим состоянием в структуру компании была введена служба внутреннего аудита, которая официально подчинялась владельцу бизнеса.

6.            &nb sp;   Собственником было принято и лично осуществлено решение, об оценки компетенций персонала не смотря на степени родства и дружбы. В результате, которого ряд сотрудников был переведен на другие должности, а часть уволена.

Кроме того, на позицию нового управляющего было предложено взять не маститого топа, как это было осуществлено при первой попытке, а привлечь квалифицированного кандидата, для которого данная должность была немного «на вырост». Это позволило с одной стороны сэкономить на его заработной плате, ведь его зарплатные ожидания были существенно ниже, а с другой стороны давало определенную гарантию, что сотрудник не сбежит через полгода, так как будет удержан как минимум желанием профессионального роста и приобретением собственного стажа в данной должности. В тоже время это обеспечило сглаживание конфликта передачи полномочий, ведь для полного осуществления которого нужно было время и взаимное развитие отношений собственника и управляющего, которое в данном случае было.

В итоге проведенной консультативной работы в компании на смену прошлой неудавшейся топ-попытки, пришел весьма удачный кандидат, который успешно влился в коллектив, достойно справился со всеми внешними организационными трудностями (с помощью и при непосредственном участии собственника), через год построил структурированную и эффективную систему управления, закончив преобразование компании в холдинг. Таким образом, изменившаяся позиция собственника на соучастие и вовлеченность в процесс адаптации нового топ-менеджера, позволила ему вырастить себе достойную замену и опору в будущем.


Метки данной записи: менеджеры бизнес

Комментарии
Бабушкин Эдуард 16.12.2011 13:19:18

Руслан Евгеньевич, я тоже видел примеры передачи власти в компаниях и вот у меня какой вопрос возникает: а надо ли сразу прописывать сферы ответственности?

у меня вот какая метафора рождается: в детстве лучшими друзьями часто становились те пацаны, кто сначала был во вражде, кто дрался. Но после драки они становились хорошими друзьми. Не сталкивались с таким?

Мансуров Руслан Евгеньевич 16.12.2011 13:39:29

На счет определения сфер ответственности. Все конечно индивидуально. Однако хорошо когда они сразу и четко определены! Устно или лучше письменно. Просто так меньше возникает взаимного непонимания и претензий. Все прописать как правило невозможно, но ключевые сферы ответственности необходимо.

На счет метафоры. Бывает и так ... :-) Однако во "взрослом" бизнесе по моему опыту редко бывшие конкуренты начинают работать вместе, тем более не на партнерских, а на подчиненных позициях. Уровень доверия не тот, привыкли соперничать :-)!

Григорьев Вячеслав 18.12.2011 13:18:10

по моему опыту описать до послденей буквы можно пожалуй только работу операциониста - и то не всегда удается, поэтому попытаться разграничить сферы собственника и управляющего, где каждый день ставит новые задачи - не реально

Мансуров Руслан Евгеньевич 19.12.2011 8:55:15

Да согласен! До последней буквы не получится, да и не надо этого! А вот принципиально разграничить необходимо. Знаю много примеров, когда соственник "отходя" от дел оставлял за собой полный контроль за движением денежных средств. Что это недоверие? В любом случае приступающему к работе топу лучше знать правила игры :-)

Для того, чтобы размещать статьи в Блоге, Вам необходимо авторизоваться или зарегистрироваться или

Share |

 


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM