Острая кадровая зависимость: симптомы и рецепты лечения. Часть I / Блоги на HRM.RU
 сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


 

Облако тегов
agile альфастрахование альфастрахования аналитика для hr apple ассессмент-центр автоматизация hr-бизнес процессов автоматизация бенчмаркинг бизнес-процессы бизнес симуляция бизнес тренинги для руководителей бизнес тренинги онлайн бизнес дистанционное обучение персонала дистанционное обучение e-learning e learning электронное обучение электронные курсы hr-аналитика hr-бренд hr-конференции hr-метрики hr-видео hr инновации исследования it josh bersin кадровый резерв карьера клиентоориентированность клиентский сервис для развития продаж клиентский сервис тренинг клиентский сервис компетенции корпоративная культура корпоративное обучение корпоративные бизнес тренинги коучинг kpi лидерство лидеры linkedin менеджмент модель компетенций мотивация персонала мотивация неформальное обучение обучение персонала обучение сотрудников предприятия обучение сотрудников обучение оценка эффективности обучения оценка персонала организационная культура персонал подбор персонала поиск работы продажи психология разработка речевых модулей для работы с претензиями рекрутеры рекрутинг рекрутмент roi рынок труда собеседование социальное обучение социальные сети стандарты клиентского сервиса стандарты обслуживания клиентов стив джобс таланты текучесть персонала тестирование тренинги по клиентскому сервису тренинги по сервису тренинги тренинг угловое преобразование фишера управление качеством обслуживая клиентов управление персоналом управление талантами управление текучестью персонала управление знаниями управление вебинары вовлеченность персонала websoft знания

все теги


События

полный список

Последние обсуждения

  19.04.2019 19:13:42
Большинство людей опасается растущей роли искусственного интеллекта
  18.04.2019 19:14:18
Компания 3М представляет деловую программу и новинки на ВНОТ-2019
  17.04.2019 16:48:48
Аренда Виллы на Берегу Моря
  21.03.2019 13:12:00
Неделя сметчика на Урале
  21.03.2019 13:11:35
Неделя сметчика на Урале


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы

HR-Блоги
Бондаренко Денис Алексеевич 26.10.2015 11:28:04 (Изменен 05.11.2015 21:28:00)

Острая кадровая зависимость: симптомы и рецепты лечения. Часть I

Острая кадровая зависимость: симптомы и рецепты лечения.

Автор: Бондаренко Денис Алексеевич,  
Тренер-консультант (г. Москва)

Любая организация (коммерческой структура, организация госаппарата или общественная), на этапе роста, как правило, часто сталкивается с ситуацией, когда «не хватает людей способных правильно работать за ту зарплату, которую мы готовы платить».  Справедливости ради , заметим, что данная ситуация не является знаковой только наших дней.

ПРИМЕР 1.

«По свидетельству современников  Столыпин собрал лучших администраторов. Но насколько их число было велико, дает ответ одна горькая фраза Реформатора, что ему никак не удается найти 50 дельных чиновников для губернаторских постов».

Рыбас С., Столыпин, М.,  «Молодая гвардия», 2004 г., с. 111.

ПРИМЕР 2.

И уже совсем плохо было по части деловых людей в кругу дворянско- бюрократической «номенклатуры», которую Витте считал попросту недееспособной. Чего стоит, скажем, его иронический отзыв о министре земледелия М.Н. Островском и его заместителе Вишнякове: они «никогда в своей жизни не видели полей, а... только поля своих шляп». По наблюдениям Витте, среди тогдашних чиновников преобладали люди типа «чего изволите?», которые только на словах были за царя и отечество, а «в сущности за своё пузо, за свой карман и за свою карьеру».

Хорос В.Г., С.В. Витте: уроки реформ, в Сб.: Связь времён (Наука – Традиции культуры – Новое видение мира), Выпуск 1, М., «Прогресс- Традиция», 2001 г., с. 140-142.

Ситуацию, когда организация не способна качественно решать свои задачи без регулярной подпитки кадровыми ресурсами определенного качества, по аналогии с состоянием организма, описываемым в медицине, можно назвать  острой кадровой зависимостью.

Симптомами кадровой зависимости являются ситуации,  когда из-за нехватки нужного персонала:

-  определенные виды работ могут полностью прекратиться,

-  качество выполнения страдает,

- удовлетворение всех требований ключевых сотрудников делает получение продуктов не рентабельным. (см. ниже пример № 7)

- вакансии закрываются слишком долго.

Можно выделить следующие виды типовых реакций  руководства предприятий на ситуацию кадровой зависимости:

- гордятся: « Это у нас золотые кадры, без них все рухнет»,

- воюют открыто или исподтишка: «Ну вот и пришел кризис- хорошее время для мести, теперь не я за ними буду бегать, уговаривать поработать за большую зарплату , теперь они за мной побегают»,

- мирятся с этим, удовлетворяя требования до тех пор, пока оплата работ специалиста не становится равной или выше стоимости производимого им продукта. Привожу слова участницы конференции: «Наши технологи знают себе цену, поэтому мы не можем никак на них повлиять»,

- оптимизируют процесс, делая его доступным для выполнения менее дорогим специалистам. Последняя стратегия в российской деловой сфере , к сожалению,   крайне редка.

Итак, мы рассмотрели симптомы кадровой зависимости, риски которые она несет, теперь рассмотрим инструменты профилактики и лечения.

В своей работе автор будет следовать логике функционально-стоимостного анализа (ФСА), целью которого является удешевление стоимости услуги или продукта, при сохранении качества и ТРИЗ (теория решения изобретательских задач), согласно которой  любая система , в своем развитии , стремится к идеальности, т.е. уменьшению размеров системы, до ее полного устранения, но при этом с сохранением функций этой системы.

Пошаговый алгоритм работы с ситуацией кадровой зависимости.

Шаг № 1. Определить , какие процессы западают из-за недостатка человеческих ресурсов.

Шаг №2. Описать западающие процессы. Важно чтобы бизнес-процесс был на бумаген, а не в голове.

Сергей Сычев рекомендует избегать таких типовых ошибок как:

1. При описании бизнес-процесса  быть предельно конкретным в описании функций , избегать лозунгов типа: «обеспечивает», «предоставляет», «осуществляет».

2. Избегать не конкретных формулировок типа :«измеряет температуру», должен конкретно описываться процесс: «достает градусник, вставляет его в раствор, записывает показатель на шкале деления и т.   д.»

3.  Если нет норм времени, то каждый описываемый шаг не должен иметь продолжительность , превышающую 30 минут. Если какая-то работа занимает более 30 минут , ее надо дробить на составляющие, не превышающие 30 мин. Интервал может быть меньше 30 минут, больше НЕТ.

Шаг №3. Определить, есть ли возможность вынесения в надсистему всей функции или некоторых составляющих.

3.1. Бесплатное использование ресурсов надсистемы.

Поскольку мы стремимся к удешевлению ресурсов, первым шагом мы ищем возможность бесплатного вынесения функций за пределы системы (организации).

 

ПРИМЕР 3.

Если Вы производите много и, соответственно, много покупаете у поставщиков сырья, комплектующих и т.д., то поглядите на первые операции своего техпроцесса. Не исключено, что их можно "перебросить" поставщику.

Один из наших Клиентов покупал много алюминиевого профиля для нужд своего предприятия. Он обратил внимание на то, что первую операцию «отрезки в необходимый ему размер», вполне можно было делегировать поставщику. Ранее поставщик продавал профиль стандартных одинаковых размеров. Соответственно, Клиенту приходилось не только выполнять операции отрезки в размер и обработки торцов, но у Клиента образовывался отход, за который он фактически переплачивал, а кроме того, образовывались и совсем даже не бесплатные операции по учету отходов, их хранению и последующей ликвидации.

Поэтому, Клиент сгруппировал все свои типовые заказы и предложил поставщику, которому  не хотелось терять крупного и постоянного Покупателя, поставлять профиль группами соответствующих размеров. Таким образом, он просто устранил у себя первые технологические операции, перестал "покупать отходы", а также устранил все бизнес-процессы, с этими отходами связанные.

Сергей Сычев СВЕРТЫВАНИЕ" БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

ПРИМЕР 4.

Вы попали на крупное предприятие, которое имеет парк служебного и технологического автотранспорта. Причем не только для езды по городу (или между городами и т.д.), а также внутри завода. Внутренние территории там большие, используется довольно много транспорта , как для перевозки людей, так и для перемещения различного груза. Традиционно все проблемы на стыке "человек склад ГСМ" (кражи, затратное администрирование расхода ГСМ, частые ревизии, текучесть кадров, не приводящая к формированию вменяемых работников, соответственно, лишний персонал) очень обострены. Представьте себе, что это Ваши проблемы. Вам их решать. Как Вы поступите?

Помните: Вы не должны думать так: "Как упростить/улучшить работу соответствующих подразделений, например, складов ГСМ?". Вы должны думать иначе: "Зачем нам эти склады?", "Когда мы можем обойтись без складов в этом месте?"

Мы имеем "ресурс" - поток автомобилей, который ежедневно проезжает через ворота предприятия. Кому нужен этот поток? Например, можно предложить вменяемым владельцам АЗС поставить заправку у проходной (то бишь, у въездных ворот предприятия), а ГСМ и склады ГСМ, соответственно, выбросить не только в надсистему, но и в прошлое получить скидку (спец.цену) на топливо (за объем) получать структурированную отчетность по расходу топлива. Это не только сэкономит расходы на ГСМ, но и устранит склады ГСМ внутри предприятия и постоянную головную боль с их охраной, учетом (крадут ведь), с лишним персоналом и т.д.

Сергей Сычев СВЕРТЫВАНИЕ" БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

ПРИМЕР 5.

В супермаркетах бытовой техники и электроники функции кредитных консультантов выполняют сотрудники банков, а помощь в продаже товаров выполняют представители компаний производителей, понятно , что за эти услуги ретейлеры не доплачивают.

3.2.  Платное использование ресурсов надсистемы (аутсорсинг)

В условиях, когда отдельные задачи производства становятся все более специализированными, их все сложнее совместить на одном производстве. Да и нужно ли это делать, если функцию можно передать субподрядчику, который сделает это качественнее и дешевле? Как определить, когда стоит воспользоваться данной услугой? Если какая-либо второстепенная функция постоянно зависает, то имеет смысл задаться вопросом: а не дешевле ли будет передать ее субподрядчику. Далее с помощью финансового отдела просчитывается оба варианта.   К наиболее распространенным функциям, выносимых сейчас на аутсорсинг, относятся такие виды задач, как логистика, питание сотрудников, охрана территории, копакинг (аутсорсинг упаковки)  и др. Я сказал, что выносятся обычно второстепенные задачи, хотя вопрос, что считать второстепенной задачей, тоже не однозначен, так, например, компания Найк, лидер по производству баскетбольной обуви США, не имеет не одного своего производства, размещая заказы у сторонних производителей.

Шаг №4. Усовершенствование процесса ресурсами организации. Если вывести процесс за пределы организации не представляется возможным, то нужно постараться сделать его более доступным для выполнения в данной организации.

4.1. Разделение операций на более простые.

Посещая какое-либо производство, часто можно услышать, что вот есть такие ветераны, которые умеют буквально все и мы на них молимся - ни дай бог они от нас уйдут и все встанет. Произносится все это с почти религиозным трепетом, за ту гордость, что мы такие хорошие и у нас есть такие замечательные сотрудники. При этом,  говорящий это, слабо представляет, что он гордится своей уязвимостью, что все держится на сотрудниках, на выращивание которых уходят годы. Поэтому, важным элементом избавления от кадровой зависимости является максимальное упрощение сложных операций.

ПРИМЕР 6.

Еще Адам Смит описывал подобные приемы. Английский ремесленник XVII века содержал мастерскую, в которой производились булавки. Каждый мастер вел процесс производства булавки от начала и до конца. В связи с экономическим кризисом владелец не смог оплачивать их труд, поэтому их сотрудничество было прекращено, он уволил всех, кроме одного, которого сделал наставником. Затем он набрал с улицы мальчишек 15-16 лет и , разделив производство булавок на простейшие операции, каждую из которых мог освоить любой из этих низко квалифицированный исполнитель. Благодаря данному ходу не только сократились расходы на оплату труда, но и увеличилось производство в более чем в 200 раз! Это произошло по той причине, что исполнитель более результативен, когда он выполняет весь день одну и ту же операцию и ему не приходится переключаться на другие, он не теряет темп.

Безруков Олег Геннадьевич, ВОЗМОЖНО ЛИ УВЕЛИЧИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА НА 10000% В ТЕЧЕНИЕ ГОДА?

ПРИМЕР 7.

Конвейеры на заводах Генри Форда. «На главном фордовском конвейере люди работают с лихорадочной быстротой. Нас поразил мрачно-возбуждённый вид людей, занятых на конвейере. Работа поглощала их полностью, не было времени даже для того, чтобы поднять голову. Но дело было не только в физическом утомлении. Было похоже, что люди угнетены душевно, что их охватывает у конвейера ежедневное шестичасовое помешательство, после которого, воротясь домой, надо каждый раз подолгу отходить, выздоравливать, чтобы на другой день снова впасть во временное помешательство. Труд расчленён так, что люди конвейера ничего не умеют, у них нет профессии. Рабочие здесь не управляют машиной, а прислуживают ей. Поэтому в них не видно собственного достоинства, которое есть у американского квалифицированного рабочего.  Фордовский рабочий получает хорошую заработную плату, но он не представляет собой технической ценности. Его в любую минуту могут выставить и взять другого. И этот, другой, в двадцать две минуты научится делать автомобили. Нам предложили сесть в только что сошедшую с конвейера машину. Каждая машина делает два-три испытательных круга по специальной заводской дороге. Это, в некотором роде, образец очень плохой дороги. Можно объехать все Штаты и не найти такой. В общем, дорога была не так уж плоха. Несколько корректных ухабов, небольшая, даже симпатичная лужица - вот и всё, ничего ужасного. И автомобиль, сделанный на наших глазах руками людей, не имеющих никакой профессии, показал замечательные свойства».   

Илья Ильф, Евгений Петров, Одноэтажная Америка, в Сб.: Очерки советских писателей об Америке / Сост.: М.А. Сапаров, Л., «Лениздат», 1983 г., с. 204-205.

ПРИМЕР 8.

.. на одном заводе работали ,так называемые , операторы-наладчики  на специальных станках, таких станков было крайне мало в городе. Эти люди получали много, были капризные, работали плохо. Несмотря на то, что станки обслуживались весьма квалифицированными людьми, эти станки постоянно "глючили" во время смены. А зарплата данных сотрудников росла. Через некоторое время они просто начинали шантажировать своим увольнением начальника производства. Он им поднимал зарплату, и это дошло до совершенно безумных пределов. Выгнать их нельзя, наорать на них нельзя, начальник - в полной зависимости. Заменить их? Несколько раз учили новых, есть учебный центр. Но как только научат очередного "гения", он тут же начинает хамить, садиться на шею и обижаться на то, что его неправильно любят. Эта задача принципиально не решается воздействием на людей – их воспитанием, уговорами, иными "психотропными" способами. Эта задача решается усовершенствованием самого процесса, разделением функций. В частности, на данном заводе должность разделили: высококвалифицированный специалист должен приходить заранее, за час до начала смены, настраивать оборудование, но не работать на нем. После настройки оборудования он постоянно находится в цехе и наблюдает за работой сразу нескольких станков, но не работает на них сам. И только, если происходит сбой, подходит и устраняет его. Это наладчик. Его квалификация отделена от выполнения работы. Другая должность – это оператор, который работает за станком. Квалификации по настройке оборудования тут не требуется, как не требуется знания компьютера оператору ЭВМ. Была и третья функция, поскольку продукция тяжелая и ее надо было переносить в проход, откуда ее забирали электрокары – это, по сути, должность грузчика. Таким вот образом разделили эти 3 функции. Выгнали половину "гениев", оставили нескольких, но поручили им только наладку и слежение за работой. На должность операторов станков взяли женщин из сельской местности. С зарплатой гораздо меньшей, чем была у "гениев", но существенно более высокой, чем у женщин в сельской местности. Они были страшно рады и благодарны. А что касается функции грузчика – это вообще не проблема. И хотя количество должностей увеличилось, фонд зарплаты сократился, выросла управляемость и т.д. Вот так решается данная задача.

Сергей Сычев НЕМНОГО О КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЕ

 

4.2. Объединить с другими процессами.

Нередко два или более процесса можно объединить в один или, как говорят специалисты «Системы Триз-Шанс», свернуть эти процессы с другими. Пожалуй, самый известный пример свертывания процессов, известный читателю, это механизм работы велосипедной фары, где в качестве источника силы, вращающей генератор, используется уже давно существующий элемент системы, крутящееся колесо. Как видим, из примера с велосипедной фарой,  этот прием будет эффективен , когда присоединение новых функций к основном процессу, в данном случае вращение педалей, не сильно влияет на главную функцию, в описываемом примере движению велосипеда  не требуется дополнительных затрат ресурсов, в данном случае мышечной силы велосипедиста.

ПРИМЕР 9.

В качестве агентов по продаже страховых услуг привлекаются почтальоны, учителя, те профессии, которые уже активно контактируют с потенциальными клиентами и дополнительная функция не приводит к изменениям процесса в целом.

ПРИМЕР 10.

Способ маркировки яиц по авторскому свидетельству N 163473. «Для осуществления такого способа птичница,  перед сбором яиц, надевает на большой палец руки специальный напальчник со штемпелем, с помощью которого она, собирая яйца, одновременно маркирует их. До этого изобретения транспортировка каждого яйца птичницей происходила отдельно от его клеймения с помощью специальной печатки. Это осуществлялось таким образом: одной рукой птичница перекладывала яйцо, а другой наносила на него отметку. Поскольку упаковывать яиц приходилось много, то это было связано со значительными временными и физическими затратами. В результате данного изобретения процессы перемещения яиц и их маркировки были совмещены. Существенно отметить, что такое совмещение технологических процессов оказалось возможным в результате реконструкции печатающего прибора (штемпеля), который был для этой цели совмещен с резиновым напалечником».

 Эсаулов А.Ф., Проблемы решения задач в науке и технике, Л., Изд-во ЛГУ, 1979 г., с. 69.



Комментарии

Для того, чтобы размещать статьи в Блоге, Вам необходимо авторизоваться или зарегистрироваться или

Share |

 


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM