Поколения X Y Z ... n: кадровые решения для уравнения с многими неизвестными. Преамбула и Часть 1: Мотивация. / Блоги на HRM.RU
 сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


 

Облако тегов
agile альфастрахование альфастрахования аналитика для hr apple ассессмент-центр автоматизация hr-бизнес процессов автоматизация бенчмаркинг бизнес-процессы бизнес симуляция бизнес тренинги для руководителей бизнес тренинги онлайн бизнес дистанционное обучение персонала дистанционное обучение e-learning e learning электронное обучение электронные курсы hr-аналитика hr-бренд hr-конференции hr-метрики hr-видео hr инновации исследования it josh bersin кадровый резерв карьера клиентоориентированность клиентский сервис для развития продаж клиентский сервис тренинг клиентский сервис компетенции корпоративная культура корпоративное обучение корпоративные бизнес тренинги коучинг kpi лидерство лидеры linkedin менеджмент модель компетенций мотивация персонала мотивация неформальное обучение обучение персонала обучение сотрудников предприятия обучение сотрудников обучение оценка эффективности обучения оценка персонала организационная культура персонал подбор персонала поиск работы продажи психология разработка речевых модулей для работы с претензиями рекрутеры рекрутинг рекрутмент roi рынок труда собеседование социальное обучение социальные сети стандарты клиентского сервиса стандарты обслуживания клиентов стив джобс таланты текучесть персонала тестирование тренинги по клиентскому сервису тренинги по сервису тренинги тренинг угловое преобразование фишера управление качеством обслуживая клиентов управление персоналом управление талантами управление текучестью персонала управление знаниями управление вебинары вовлеченность персонала websoft знания

все теги


События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы

HR-Блоги
Дарья Сергеевна Портнова 13.06.2013 10:05:26 (Изменен 20.06.2013 9:52:59)

Поколения X Y Z ... n: кадровые решения для уравнения с многими неизвестными. Преамбула и Часть 1: Мотивация.

            Использование теории поколений в планировании HR-процессов становится все более популярным в России. В течение последних десяти лет опубликована масса научно-популярных работ, затрагивающих проблемы обучения, удержания, управления, формирования лояльности и поддержания корпоративных ценностей  применительно к людям X и Y. Возрастающий интерес виден хотя бы из тематики прошедшей в 2012 году VI Всероссийской конференции HR-менеджеров – её содержательную основу составил путь «от рекрутинга до мотивации» представителей данных поколений.

            Нас заинтересовала возможность объективной оценки различий между поколениями X и Y на основании методики комплексной диагностики психологических качеств, состоящей из трех блоков:

  1. мотивационного, диагностирующего сферу профессиональной мотивации по 12 факторам;
  2. интеллектуального, направленного на определение факторов умственной деятельности и имеющего в своем составе 7 шкал для оценки способностей;
  3. личностного, ориентированного на выявление личностных качеств и измеряющего выраженность 11 факторов на основании особой ипсативной методологии.

            Результаты по указанным блокам могут быть представлены также в проекции на профессиональную и управленческую деятельность, а потому и существенно помочь в ответе на вечные вопросы о том, какими особенностями мотивации, интеллекта и личности обладают «заветные» поколения.

           Преамбула. Who is who в «теории поколений»

            К поколению Х традиционно относят людей, родившихся с 1963 по 1982 гг. Соответственно, сейчас этим людям от 30 до 49 лет, и это серьезная экономическая сила. Авторы книги «Generations» В. Страусс и Н. Хоу (1991) при выделении подобного класса ориентировались на динамику пиков и спадов в культурных и общественных течениях США. Для сферы HR важными являются такие характеристики «людей X», как недостаток доверия к руководству, политическая индифферентность, попадание под действие реформ в области образования, а также необходимость строить карьеру в ситуации повышенных требований к академическим успехам и умственным способностям.

            Поколение Y – это рожденные между 1982 и 2000 гг. Им до 30 лет, и сейчас они выступают основной мишенью воздействия для HR-ов – считается, что с ними компаниям труднее всего найти общий язык, а для поиска верного подхода требуется наибольшее количество усилий. Об имидже Y-ов говорит, например, название статьи 2008 г. в The Wall Street Journal: «The Trophy Kids Grow Up: How the Millennial Generation Is Shaking Up the Workplace». «Встряска рабочих мест» осуществляется по многим направлениям: от стремления организовать себе гибкий график и больше работать дистанционнодо быстрой смены мест работы и желания принимать участие в важных решениях внутри компании. Организация, в которую приходит работать Y, вынуждена убеждать его в своем превосходстве над другими потенциальными работодателями и имеет на это не более полугода – таков результат исследования консалтинговой компании Novations Group, приведенный в журнале Talent Management за 2008 г. Людей Y часто называют строптивыми, нетерпеливыми и эгоцентричными, однако не менее распространены заявления, что «молодежи» такие качества приписываются во все эпохи. Тем не менее, настоящий технологический бум произошел именно в наше время, что во многом определило «оригинальность» молодежи из указанного поколения и привело к настойчивому требованию пересмотреть правила взаимодействия с ней.

            Для поколения Z, ведущего отсчет с 2000 года рождения, пока рано подводить даже промежуточные итоги в контексте трудовой деятельности, так как оно еще не вступило в неё более или менее явно. Прогнозы относительно людей Z строятся на основе их вовлеченности в мир информационных технологий – иного мира они не знают. Еще один игрок в битве поколений – это «беби-бумеры», родившиеся в промежуток между 1943 и 1963 гг., то есть люди от 49 до 69 лет, которым уделяют на удивление мало внимания в исследованиях и публикациях. Возможно, они слишком «предсказуемы», чтобы вызывать повышенный интерес HR-ов: оптимистичны, идеалистичны, ориентированы на команду и личностный рост.

            Так или иначе, именно вокруг центральных поколений в этом ряду – X и Y – разгораются самые жаркие дискуссии, а их временные границы размыты в литературе до такой степени, что порой поколение Z полностью включено в состав Y. В нашем анализе мы решили воспользоваться более простой, интуитивно понятной и детализированной периодизацией, не теряя из виду теорию поколений и выделив когорты по десятилетиям жизни: младше 20; от 20 до 30; от 30 до 40; от 40 до 50; старше 50 лет. Всего в исследовании принял участие 271 человек.

            Здесь будут подробно рассматриваться лишь те параметры сравнения, по которым были обнаружены значимые различия: сначала по блоку Мотивация, после в отношении Интеллекта и Личности, а далее для Профессионального потенциала, Стиля менеджмента и предпочитаемых Командных ролей по (Р. Белбину).

           &nb sp;     Ни больше ни меньше - Мотивация

             Структура трудовых мотивов соискателей и работающих сотрудников – это краеугольный камень для любых HR-процессов, осуществляемых в компании. Общеизвестно, что универсальных и беспроигрышных мотиваторов не существует – даже деньги перестали успешно выступать в этой роли, зато демотивирующих факторов всегда находится предостаточно.

            Чрезвычайно важно знать, какие «кнопки» в этом деле работают. Возможно, существуют фундаментальные различия в мотивационной структуре работников разных поколений? Ответ на этот вопрос мог бы помочь понять, какие кнопки и рычаги воздействия были бы наиболее эффективны для различных сотрудников.

            Результаты сравнения средних значений между когортами в отношении различных факторов мотивации указаны в Таблице 1 (см. Приложение).

            Рисунок 1. Интерес к процессу труда: различия в средних значениях по когортам.

pic1

            Чем младше человек, тем более он движим Интересом к процессу труда. Рисунок 1 показывает наличие наибольшего стремления к разнообразию, обучению и постоянному профессиональному росту у когорты моложе 20 лет.

            С возрастом желание приобретать новые знания и навыки, повышать собственную квалификацию становится менее выраженным. При этом люди старше 50 лет приобретают определенную универсальность в силу толерантности к кропотливой, дисциплинированной и однообразной работе – они, вероятно, успевают хорошо понять, что рутина с необходимостью включена в любой труд, и далеко не все рабочие обязанности связаны с получением удовольствия от их выполнения.

            ; Рисунок 2. Общение: различия в средних значениях по когортам.

pic2

            Нацеленность на взаимодействие с широким кругом людей, на активное установление и поддержание контактов – это отличительная черта людей младше 20 лет. Группа от 20 до 30 лет имеет среднюю выраженность мотива Общение, далее его значимость немного снижается (график см. на Рисунке 2).

            Заметим, что общение может быть включено в состав как внешних, так и внутренних мотивов – в зависимости от задач, которые в такой коммуникации решаются (поиск полезных связей или живой интерес), а также может не играть значимой роли для респондентов именно на работе. Те, кто на трудовом посту молчаливы, могут быть весьма общительны вне организации или вовсе являться эмоциональными лидерами в компании своих друзей.

            Молодежь с трудом может помыслить себе мир без общения – сейчас оно, виртуальное или реальное, столь же естественно, сколь и повсеместно. Тем не менее, атмосфера рабочего места вряд ли может быть приравнена к «vkontakte», «Одноклассникам», «Twitter» или «LiveJournal». Она требует иного качества коммуникации – по крайней мере, сейчас. Трудно вообразить, что будет дальше – станет ли деловая среда в целом еще более интерактивной? Будут ли молодые люди тянуть одеяло постоянного общения на себя, пока их работодатели будут тянуть лямку преобразований и подстроек под это? Или мы являемся свидетелями как раз этого процесса?

            ; Рисунок 3. Включенность в команду: различия в средних значениях по когортам.

pic3

            В случае с мотивом Включенность в командувидно отсутствие линейной связи возраста респондентов с потребностью быть включенным в состав сплоченной команды (Рисунок 3). В возрасте от 30 до 50 лет желание достигать целей совместно и чувствовать опору в коллегах несколько выше, чем у респондентов до 30 лет и старше 50 лет. Как правило, молодые люди уверены в собственных силах, а оттого самонадеянны; также они не всегда успевают получить позитивный опыт взаимодействия в командах и научиться извлекать из него пользу. При этом их старшие коллеги в основном занимают и более высокую ступеньку в должностной иерархии, на которой удельный вес персональной ответственности больше.

            Находится неожиданная точка пересечения между людьми, которых разделяют десятки лет на временной шкале: на уровне тенденции обнаруживается большая степень их обоюдной заинтересованности в личном успехе. Личном успехе, не зависящем от добросовестности или усилий других людей, но являющемся следствием самостоятельности при решении насущных задач.

            Рисунок 4. Помощь людям: различия в средних значениях по когортам.

pic4

            Шкала Помощь людям высвечивает еще один аспект внутренней мотивационной ориентации, анаправленность тенденции говорит о том, что у зрелых людей (от 40 лет и старше) большую роль на рабочей сцене играет альтруизм, готовность оказать поддержку, выразить сочувствие и заботу (Рисунок 4). Таким образом, они потенциально более эффективны на позициях, требующих внимания к запросам отдельного человека – будь то коллега или клиент.

            Более молодые когорты – от 20 до 40 лет - несколько сильнее привержены извлечению максимальных личных выгод, оказывая помощь другим скорее небескорыстно. Изменится ли для них ситуация со временем?

             А. С. Пушкин уместен даже здесь:

Блажен, кто  смолоду был молод,

Блажен, кто вовремя созрел,

Кто постепенно жизни холод

С летами вытерпеть умел.

            ; Рисунок 5. Руководство: различия в средних значениях по когортам.

pic5

            Как видно из Рисунка 5, ответственность за других привлекает далеко не всех – главным образом, людей от 20 до 50 лет. Исполнительские функции предпочитетельны для людей младше 20 лет по вполне объективным причинам – вероятно, им не хватает соответствующих навыков и компетенций, которые позволили бы справляться с Руководством, и они это осознают вполне четко.

             После 20 лет по мере накопления опыта, знаний и умений желание руководить становится несколько более выраженным. Другое возможное объяснение – это факт нахождения зрелой когорты на таких должностях, которые «по умолчанию» предполагают большие управленческие полномочия. Если руководство выступает как данность, стремиться к нему бессмысленно.

            С другой стороны, для любой компании обременительно наличие в штате большого количества сотрудников, которые стремятся к движению «вперед и вверх», хотят строить вертикальную карьеру и выполнять управленческие задачи. Паспортная «зрелость» отнюдь не всегда означает приобретение зрелости психологической и социальной, поэтому доверять потенциальному лидеру реальные «бразды правления» приходится с большим количеством оговорок и при учете огромного числа других факторов. Тем не менее, выбирать есть из кого – желание руководить свойственно многим.

            Примечание. По шкале Руководство нами были получены квази- значимые различия между представителями выделенных когорт по используемым здесь медианному тесту и критерию Краскела-Уоллиса, при применении других статистик именно этот мотив продемонстрировал наличие значимых различий между группами. В силу принципиальной важности и актуальности данного мотива мы решили включить его в схему анализа. 

            ; Мотивационный итог

            ; После рассмотрения значимых различий между указанными возрастными когортами по шкалам мотивационного блока логично вернуться к людям X и Y, по поводу которых можно подвести краткие итоги. Итак, люди Y(в возрасте до 30 лет) в большей степени:

  • замотивированы Интересом к процессу труда;
  • желают иметь на рабочем месте возможность для Общения;
  • относительно безразличны к факту Включенности в команду.

            Людей Y можно увлечь тем, что для них самих увлекательно – и это очень обнадеживает. Вакансии все более возрастают по степени вариативности, дифференциации и узости специализации, так что каждый амбициозный Y может найти себе дело по душе. Впрочем, он может захотеть еще и «работать, чтобы общаться» - и организациям стоит начать раздумывать над тем, как насытить его грандиозную потребность в коммуникации. Каждый Y желает знать, где живет его успех, а также как к нему прийти своими собственными силами.

            Что касается людей X (в возрасте от 30 до 49 лет), то они больше других:

  • мотивированы возможностью быть Включенными в команду;
  • испытывают потребность в Помощи людям;
  • стремятся к Руководству. 

            Полученный результат соответствует общепсихологическим представлениям о чертах зрелой личности, восприимчивой к достаточно широкому кругу явлений социальной жизни – главным образом, к характеру отношений с окружающими людьми, а также способной эмоционально в них включаться. Психологическая зрелость предполагает также активность в смысле постановки проблем, готовности их понять и предпринимать настойчивые попытки решения – с принятием на себя ответственности и неизбежных рисков.

            В следующей части статьи мы поговорим о различиях между поколениями, связанных с интеллектом и чертами личности.

 

         Источник: www.ht.ru


            ; Приложение

            ; Таблица 1. Мотивация: результаты сравнения средних.

tabl1



Комментарии
Бабушкин Эдуард 14.10.2013 10:46:42

Дарья, на уточнение: правильно понимаю, что вы значимость различий снимали с помощью критерия Хи квадрат?

т.е. смотрели частоты распределения результатов тестов по диапазонам возрастов?

Для того, чтобы размещать статьи в Блоге, Вам необходимо авторизоваться или зарегистрироваться или

Share |

 


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM