Служебные функции и должностные обязанности, или Как создать организационный порядок? / Блоги на HRM.RU
 сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


 

Облако тегов
agile альфастрахование альфастрахования аналитика для hr apple ассессмент-центр автоматизация hr-бизнес процессов автоматизация бенчмаркинг бизнес-процессы бизнес симуляция бизнес тренинги для руководителей бизнес тренинги онлайн бизнес дистанционное обучение персонала дистанционное обучение e-learning e learning электронное обучение электронные курсы hr-аналитика hr-бренд hr-конференции hr-метрики hr-видео hr инновации исследования it josh bersin кадровый резерв карьера клиентоориентированность клиентский сервис для развития продаж клиентский сервис тренинг клиентский сервис компетенции корпоративная культура корпоративное обучение корпоративные бизнес тренинги коучинг kpi лидерство лидеры linkedin менеджмент модель компетенций мотивация персонала мотивация неформальное обучение обучение персонала обучение сотрудников предприятия обучение сотрудников обучение оценка эффективности обучения оценка персонала организационная культура персонал подбор персонала поиск работы продажи психология разработка речевых модулей для работы с претензиями рекрутеры рекрутинг рекрутмент roi рынок труда собеседование социальное обучение социальные сети стандарты клиентского сервиса стандарты обслуживания клиентов стив джобс таланты текучесть персонала тестирование тренинги по клиентскому сервису тренинги по сервису тренинги тренинг угловое преобразование фишера управление качеством обслуживая клиентов управление персоналом управление талантами управление текучестью персонала управление знаниями управление вебинары вовлеченность персонала websoft знания

все теги


События

полный список

Последние обсуждения

  21.02.2019 18:07:09
Доступ к базе резюме
  07.02.2019 16:17:10
Компания 3М – трансформация бизнеса и развитие электронной коммерции
  06.02.2019 18:48:31
3М увеличивает инвестиции в локализацию в России
  06.02.2019 15:35:01
требуется человек для приглашения на собеседования
  05.02.2019 10:48:28
Компания 3М объявила финансовые результаты 2018 года


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы

HR-Блоги
Олег Кулагин 02.05.2011 19:11:32 (Изменен 03.05.2011 7:06:38)

Служебные функции и должностные обязанности, или Как создать организационный порядок?

В данной статье мы рассмотрим методику определения служебных функций и обязанностей работников как ключевых элементов организационного порядка. Отношение к этим инструментам управления среди сотрудников организаций неоднозначное и противоречивое. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, руководители организации, решившие, наконец, навести порядок в своей фирме, первым делом берутся за разработку положений о подразделениях и должностных инструкций и понимают, насколько это важно для облегчения их собственной работы и повышения производительности труда подчиненных. Но, с другой стороны, эта работа зачастую проводится настолько неумело и формально, что после окончания «проекта» на практике все остается без изменений: подчиненные облегченно вздыхают («наконец-то, нас оставили в покое») и делают вид, что строго исполняют новые предписания, а руководители пребывают в иллюзии, что им удалось-таки формализовать работу фирмы и достичь желанного порядка. Причина этого явления кроется в непонимании «устройства» организации и незнании методов определения функций и обязанностей сотрудников.

Что такое служебная функция? По определению проф. Пригожина А.И. это общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения или работника. Другими словами, это вклад подразделения или работника в достижение общих целей организации. С этой точки зрения для словесного выражения служебной функции используется продуктный метод, трактующий функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте, а как ожидаемые результаты работы. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда. С другой стороны, каждый работник «покупает» у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои служебные функции. Таким образом, деятельность любой компании состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений). В роли внутренних клиентов/поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой основных или вспомогательных бизнес-процессов.

Формулирование служебных функций сотрудника в продуктном виде требует особых навыков и переориентации мышления с описания действий на желаемые результаты работы. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные функции, зафиксированные в должностной инструкции работника.

 Например,

  • не «поиск новых клиентов» и «работа по удержанию клиентов», а «расширение и сохранение клиентской базы» - для менеджера по продажам;
  • не «организация  разработки  и реализации планов  внедрения  новой  техники», а «своевременное завершение плановых этапов модернизации оборудования» - для главного инженера фабрики;
  • не «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании», а «уменьшение издержек на транспортировку и хранение продукции» - для менеджера по логистике;
  • не «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы», а «поступление новых клиентов в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов» - для менеджера по рекламе;
  • не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия» - для коммерческого директора;
  • «не уборка офиса», а «постоянное поддержание чистоты и порядка в помещениях» - для уборщицы;
  • не «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования», а «снижение количества отказов оборудования в цехе» - для слесаря-механика;
  • не «подготовка и проведение программ обучения сотрудников», а «выполнение заказов цехов на подготовку рабочих и мастеров для производства новых изделий» - для менеджера по персоналу;
  • не «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе», а «обеспечение соответствия информации о товарных остатках в базе данных 1С реальному количеству товаров на складе» - для начальника склада и т.д.

Подобные примеры можно подобрать для любой должности в организации. Вместе с тем, определение служебных функций в продуктном виде зачастую требует новых формулировок, которые не были выражены явно или вообще не осознавались работниками и их руководителями. Например,

  • «соблюдение нормативов оборачиваемости кредиторской задолженности» и «повышение оборачиваемости запасов» - для начальника отдела закупок;
  • «минимизация логистического брака» и «соблюдение стандартов обслуживания покупателей» - для старшего кладовщика или водителя-экспедитора;
  • «повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников» - для руководителей подразделений;
  • «создание приятной атмосферы в офисе» - для офис-менеджера и т. д.

Еще одна особенность продуктного метода – адресность служебных функций. Это означает, что каждая функция формулируется не вообще для всех, а по отношению к конкретным внутренним клиентам. Если функция отражает вклад работника в достижение целей фирмы, она адресуется его непосредственному руководителю. Если та или иная функция необходима для работы других сотрудников по «горизонтали», то она адресуется именно этим сотрудникам. Таким образом, все функции работника «распределяются» между его внутренними клиентами. Эти функции являются требованиями внутренних клиентов к данному работнику. В свою очередь, каждый работник формулирует требования к своим внутренним поставщикам. Эти требования являются их функциями по отношению к нему. Поэтому важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.

Практически при разработке положений о подразделениях и должностных инструкций служебные функции и требования могут быть оформлены в виде двух таблиц:

СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ 

Функции

Внутренние клиенты

 

 

 

 

СЛУЖЕБНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ 

Требования

Внутренние поставщики

 

 

 

 

Процесс определения служебных функций должен происходить «сверху вниз», начиная от стратегических целей организации и заканчивая функциями сотрудников. При этом функции нижних уровней организационной иерархии логически вытекают из функций верхнего уровня и служат основой для их выполнения.

Следующий шаг – определение должностных обязанностей работников. Чем обязанности отличаются от функций? Если функции показывают ожидаемые результаты работы, то обязанности должны предписывать конкретные действия для их достижения. В организациях, использующих метод управления по целям (MBO - Management by Objectives) в «чистом виде» обязанности могут вообще не формулироваться. В этом случае «регулятором» деятельности руководителей и сотрудников служат только их служебные функции и ключевые показатели эффективности, а способы выполнения функций не регламентируются и отдаются на личное усмотрение работников. Выходит, что процесс выполнения работы представляет собой некий «черный ящик» с неизвестным устройством.  Такой метод управления основан на действии механизма самоорганизации и предполагает высокий уровень профессионализма и доверия к работникам.

Однако в большинстве случаев все же требуется здоровая формализация деятельности организации. Для этого разрабатывают должностные обязанности и регламенты выполнения работы. Как это правильно делать? Сначала дадим определение: должностные обязанности – это набор процессов (работ, операций, действий), необходимых и достаточных для выполнения служебных функций работника. Обязанности должны более или менее детально раскрывать содержание работы и предписывать оптимальные способы ее выполнения. Для того, чтобы обязанности работника соответствовали реальности и служили ему рабочим инструментом в повседневной деятельности, они должны вытекать из общего описания бизнес-процессов организации и ее подразделений. Для определения должностных обязанностей можно использовать модификацию известной методики полного описания бизнес-процессов организации, описанную в доступной литературе. В соответствии с этой методикой описание бизнес-процессов организации опирается на сложившуюся организационную структуру и бизнес- процессы подразделений. Модификация методики заключается в том, что в качестве «входов» и «выходов» бизнес-процессов подразделений рассматриваются не потоки информации и материалов, а требования и функции подразделений.

Общее описание методики разработки должностных обязанностей состоит из следующих шагов:

  1. Описать требования и функции структурного подразделения (в «продуктном» виде) и закрепить их в качестве входов и выходов этого подразделения.
  2. Определить внутренние бизнес-процессы подразделения, необходимые и достаточные для выполнения каждой функции. Необходимость бизнес-процесса означает, что без него та или иная функция выполняться не будет. Достаточность говорит о том, что один или несколько бизнес-процессов должны гарантировать выполнение определенной служебной функции.
  3. «Привязать» входы и выходы к бизнес-процессам подразделения. Эта процедура позволяет проверить: а) какие требования обеспечивают выполнение каждого бизнес-процесса, и б) какие бизнес-процессы обеспечивают выполнение каждой функции подразделения.
  4. Последовательно декомпозировать каждый бизнес-процесс подразделения на работы (операции, действия). Глубина декомпозиции определяется практической необходимостью и возможностью стандартизации работы сотрудников.  
  5. Разработать матрицу ответственности подразделения. Матрица ответственности показывает уровень ответственности и участия сотрудников в бизнес-процессах подразделения и должна содержать хотя бы три параметра: О – отвечает за результат процесса; У – участвует в процессе; И – получает информацию о результатах процесса.
  6. Закрепить полученные работы (операции, действия) за работниками в соответствии с матрицей ответственности подразделения. Это и будут их должностные обязанности.

Рассмотренная методика определения служебных функций и обязанностей работников, если ее грамотно и последовательно применить ко всей организации, создает фундамент организационного порядка, на который должны укладываться остальные «кирпичики» системы управления предприятием: формализация и автоматизация документооборота; управленческий учет и бюджетирование; ключевые показатели эффективности (KPI); стандарты и регламенты выполнения работы; оценка и развитие компетенций; система мотивации и оплаты труда; механизмы развития корпоративной культуры. Внедрение современных управленческих технологий заражает предприятие «вирусом развития», что ведет к преодолению болезненного разрыва между качеством бизнеса и качеством организации. Организация перестает быть ограничением и становится возможностью для развития и достижения новых целей бизнеса.


Метки данной записи: служебные функции должностные обязанности пригожин а.и kpi ключевые показатели эффективности

Комментарии

Для того, чтобы размещать статьи в Блоге, Вам необходимо авторизоваться или зарегистрироваться или

Share |

 


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM