Тюнинг управленческих команд

Что такое тюнинг автомобиля, знают все. А что такое тюнинг управленческой команды, приходится только догадываться. Что это за штука такая? Да, действительно такое выражение, по-моему, еще никем не использовалось. Вообще, смысл тюнинга заключается в «доводке» чего- либо стандартного и обычного до более совершенного состояния и «настройке» на решение более сложных и необычных задач. Другими словами, это есть процесс развития чего-либо, когда, например, автомобиль приобретает новые качества, становится мощнее, надежнее, красивее, исходя из пожеланий и прихотей своего хозяина. Такие же процессы могут происходить с управленческой командой. В любом бизнесе тоже есть хозяин, причем он не всегда является собственником. Хозяином будем называть того, кто принимает управленческие решения. Так вот, хозяин всегда подбирает и формирует управленческую команду «под себя». Но, чаще всего, он делает это неосознанно, интуитивно. Но даже тогда, когда команда создана, далеко не всегда можно сказать, что это действительно команда, а не просто группа подчиненных руководителей во главе с своим любимым (или не очень любимым) боссом. В общем, скажу так:  тюнинг управленческой команды (TMT - Tuning of a Management Team) - это создание управленческой команды из группы руководителей,  трансформация команды в более совершенную команду, преобразование более совершенной команды в еще более совершенную команду и т.д. Это бесконечный путь развития команды руководителей как ключевого управленческого ресурса организации.

Но прежде, чем начинать чем-то заниматься, надо ответить на вопрос: зачем это нужно? В данном случае, а нужна ли нам вообще эта самая управленческая команда? Есть директор, есть его заместители, есть руководители среднего звена и т.д. У каждого свои функции и обязанности. Зачем еще что-то придумывать? И так забот хватает. Действительно, управленческая команда – актив эксклюзивный. И подходит он далеко не для всех организаций и востребован практикой далеко не всегда. Многие предприятия успешно управляются и без всякой команды из единого мозгового центра, находящегося в голове у первого руководителя. И это хорошо. Если серьезно, то руководители и собственники бизнеса, задумавшись о создании команды менеджеров, должны взвесить все «за» и «против» этого управленческого решения.

Какие же риски возникают в том случае, если организация меняет авторитарный стиль управления, когда большинство решений принимается единолично и затем директивно спускается «сверху вниз» подчиненным руководителям, на демократический стиль управления, когда все важные для организации решения подготавливаются и принимаются коллективно в составе управленческой команды. Таких рисков довольно много. Например, это риски совладения информацией, усиления внутренней конкуренции и борьбы за влияние в команде, увеличения времени обсуждения и решения проблем компании. Кроме того, существенным фактором риска может быть личность первого лица компании. Скажем, по своему психотипу генеральный может быть просто не готов к работе в команде, если он глубокий интраверт. Если хотя бы по одному из этих факторов риска CEO скажет: «Нет, спасибо. Я и сам управлюсь», то тема закрыта. Команду создавать не надо. Все равно ничего не получится.

Но с другой стороны, важно оценить преимущества управленческой команды. Что же к ним относится? Это, прежде всего, более высокое качество управленческих решений. Ведь управленческая команда – это фабрика мысли по производству управленческих решений! Это ее основное назначение. Именно управленческая команда способна производить принципиально новые, оригинальные и синергичные решения, которые не по силам одному или двум руководителям. Кроме этого, работа в команде повышает управляемость компании, ибо исполнять принятые решения приходится самим же руководителям, которые участвовали в их обсуждении и принятии. А исполнять свои же решения гораздо приятнее, чем чужие. Значит, растет вероятность исполнения управленческих решений. А это и означает рост управляемости организации. Вместе с тем, работа в команде улучшает взаимодействие подразделений в процессе текущей, оперативной работы компании. Как вы думаете, почему? А тут и думать не надо. В каком случае взаимодействие смежных подразделений будет более эффективным: когда их руководители – простые исполнители чьих-то решений или члены одной команды, которая эти решения вырабатывала? Ответ очевиден. Какие еще «за» командное управление? Уменьшается возможность манипулирования первым руководителем со стороны его подчиненных (ведь основная работа происходит у всех на виду!), растет ответственность и мотивация руководителей, работающих в составе команды; происходит их идейное объединение. Этих плюсов уже достаточно много, чтобы подумать о создании команды руководителей.

Предположим, что мы подумали и решили: «Да, это хорошо. Нам это надо. Давайте сделаем». Но как? Ведь управленческая команда не возникнет от того, что мы группу функциональных руководителей однажды назовем командой управленцев. Это длительная и кропотливая работа. И не секрет, что для облегчения и ускорения этой работы существуют специальные технологии. Первый шаг – анализ. Перед тем, как что-то менять и развивать, надо понимать, что мы имеем сейчас, и что с этим делать дальше. Для анализа управленческих команд могут применяться самые разнообразные методики: социометрия, анализ командных ролей, трансакционный анализ, диагностика психотипов, внутренней мотивации, ценностей руководителей. Батарея методов довольно внушительная. С их помощью можно получить много полезной информации о том, в каком состоянии находится команда сейчас, и почему в ее работе возникают те или иные проблемы. Главное, понимать, что мы хотим оценить и не утомить руководителей чрезмерным психологическим тестированием. Все хорошо в меру. Тем более, тесты - не самый надежный метод для получения диагностической информации. Гораздо больше информации можно получить через глубинное интервью и диагностическое наблюдение. Но, правда, здесь есть одна тонкость: это надо уметь делать.

Хорошо. Допустим, что мы такой анализ провели. Чтобы у руководителя компании не появился закономерный вопрос: «Ну и что??», надо его предвосхитить и сразу предложить план дальнейших действий. Собственно, в этот момент и начинается тот самый тюнинг, о котором мы мечтали. Это второй шаг – синтез. В процессе синтеза происходит развитие группы или команды руководителей в направлении нового качественного состояния. Что это за состояние? Можем ли мы его четко обозначить? Думаю, что нет. Развитие – это непрерывный процесс, имеющий ценность сам по себе, даже, если мы не представляем, когда и куда он нас приведет. Это не цель. Это путь. Если мы на него встаем, значит, надо идти. Это справедливо для любых активов и процессов, происходящих в организации. В частности, мы не можем сказать: «Все, стоп! Команда создана, больше не надо». Надо. Это постоянная работа. С помощью каких инструментов эту работу можно проводить? Выбор широкий. Главный метод – регулярная совместная работа постоянной группы руководителей над выявлением и решением проблем предприятия. Типичная ошибка многих руководителей – сводить работу по формированию и развитию управленческой команды к тренингам командообразования. Но это же совсем другая тема! Тренинги, всего лишь, - вспомогательный инструмент, который можно встраивать в работу управленческой команды, когда это разумно и необходимо. Не более того. Можно обойтись и без них. Во многих случаях они даже противопоказаны. Управленческая команда совершенствуется не в искусственных ситуациях, а в ходе реальной стратегической и оперативной работы. Самый лучший тренинг – сама жизнь. Но эта работа не должна происходить стихийно. Формирование и развитие команды руководителей – это важная управленческая инновация. Стало быть, это процесс осознанный и планомерный. Он происходит на основе плановых командных разработок посредством регулярных стратегических сессий, проблемных (!) совещаний, обучения действием (Action Learning), диагностических семинаров, тренингов коллективного принятия решений и других мероприятий. Для этого разрабатывается и осуществляется специальная программа по диагностике и развитию управленческой команды. Наполнить содержанием командные разработки не представляет большого труда. Это могут быть разработки  миссии, видения, корпоративной, конкурентной и функциональных стратегий, идеологии, кодекса организации, проектов совершенствования бизнес- процессов, определения служебных функций и оптимизации внутрифирменного взаимодействия, новых продуктов и услуг, системы оценки и мотивации персонала и т.д. Всего не перечислишь. Да и сама практика бизнеса и управления компанией – бездонный источник проблем, питающих и развивающих управленческую команду организации. Это надо использовать. Другого пути нет.

Буду рад вашим комментариям!