Что такое тюнинг автомобиля, знают все. А что такое тюнинг
управленческой команды, приходится только догадываться. Что это за
штука такая? Да, действительно такое выражение, по-моему, еще никем не
использовалось. Вообще, смысл тюнинга заключается в «доводке» чего-
либо стандартного и обычного до более совершенного состояния и
«настройке» на решение более сложных и необычных задач. Другими
словами, это есть процесс развития чего-либо, когда, например, автомобиль
приобретает новые качества, становится мощнее, надежнее, красивее, исходя
из пожеланий и прихотей своего хозяина. Такие же процессы могут происходить с
управленческой командой. В любом бизнесе тоже есть хозяин, причем он не всегда
является собственником. Хозяином будем называть того, кто принимает
управленческие решения. Так вот, хозяин всегда подбирает и формирует
управленческую команду «под себя». Но, чаще всего, он делает это
неосознанно, интуитивно. Но даже тогда, когда команда создана, далеко не всегда
можно сказать, что это действительно команда, а не просто группа подчиненных
руководителей во главе с своим любимым (или не очень любимым) боссом. В
общем, скажу так: тюнинг
управленческой команды (TMT - Tuning of a Management Team) -
это создание управленческой команды из группы руководителей,
трансформация команды в более совершенную команду, преобразование более
совершенной команды в еще более совершенную команду и т.д. Это бесконечный путь
развития команды руководителей как ключевого управленческого ресурса
организации.
Но прежде, чем начинать чем-то заниматься, надо ответить на вопрос: зачем
это нужно? В данном случае, а нужна ли нам вообще эта самая управленческая
команда? Есть директор, есть его заместители, есть руководители среднего звена
и т.д. У каждого свои функции и обязанности. Зачем еще что-то придумывать? И
так забот хватает. Действительно, управленческая команда – актив
эксклюзивный. И подходит он далеко не для всех организаций и востребован
практикой далеко не всегда. Многие предприятия успешно управляются и без всякой
команды из единого мозгового центра, находящегося в голове у первого
руководителя. И это хорошо. Если серьезно, то руководители и собственники
бизнеса, задумавшись о создании команды менеджеров, должны взвесить все
«за» и «против» этого управленческого решения.
Какие же риски
возникают в том случае, если организация меняет авторитарный
стиль управления, когда большинство решений принимается единолично и
затем директивно спускается «сверху вниз» подчиненным
руководителям, на демократический стиль управления, когда все важные для
организации решения подготавливаются и принимаются коллективно в составе
управленческой команды. Таких рисков довольно много. Например, это риски
совладения информацией, усиления внутренней конкуренции и борьбы за влияние в
команде, увеличения времени обсуждения и решения проблем компании. Кроме того,
существенным фактором риска может быть личность первого лица компании. Скажем,
по своему психотипу генеральный может быть просто не готов к работе в команде,
если он глубокий интраверт. Если хотя бы по одному из этих факторов риска CEO
скажет: «Нет, спасибо. Я и сам управлюсь», то тема закрыта. Команду
создавать не надо. Все равно ничего не получится.
Но с другой стороны, важно оценить преимущества управленческой команды. Что же к
ним относится? Это, прежде всего, более высокое качество управленческих
решений. Ведь управленческая команда – это фабрика мысли по производству
управленческих решений! Это ее основное назначение. Именно управленческая
команда способна производить принципиально новые, оригинальные и синергичные
решения, которые не по силам одному или двум руководителям. Кроме этого, работа
в команде повышает управляемость компании, ибо исполнять принятые решения
приходится самим же руководителям, которые участвовали в их обсуждении и
принятии. А исполнять свои же решения гораздо приятнее, чем чужие. Значит,
растет вероятность исполнения управленческих решений. А это и означает рост
управляемости организации. Вместе с тем, работа в команде улучшает
взаимодействие подразделений в процессе текущей, оперативной работы компании.
Как вы думаете, почему? А тут и думать не надо. В каком случае взаимодействие
смежных подразделений будет более эффективным: когда их руководители –
простые исполнители чьих-то решений или члены одной команды, которая эти
решения вырабатывала? Ответ очевиден. Какие еще «за» командное
управление? Уменьшается возможность манипулирования первым руководителем со
стороны его подчиненных (ведь основная работа происходит у всех на виду!),
растет ответственность и мотивация руководителей, работающих в составе команды;
происходит их идейное объединение. Этих плюсов уже достаточно много, чтобы
подумать о создании команды руководителей.
Предположим, что мы подумали и решили: «Да, это хорошо. Нам это надо.
Давайте сделаем». Но как? Ведь управленческая команда не возникнет от
того, что мы группу функциональных руководителей однажды назовем командой
управленцев. Это длительная и кропотливая работа. И не секрет, что для
облегчения и ускорения этой работы существуют специальные технологии. Первый
шаг – анализ. Перед
тем, как что-то менять и развивать, надо понимать, что мы имеем сейчас, и что с
этим делать дальше. Для анализа управленческих команд могут применяться самые
разнообразные методики: социометрия, анализ командных ролей, трансакционный
анализ, диагностика психотипов, внутренней мотивации, ценностей руководителей.
Батарея методов довольно внушительная. С их помощью можно получить много
полезной информации о том, в каком состоянии находится команда сейчас, и почему
в ее работе возникают те или иные проблемы. Главное, понимать, что мы хотим
оценить и не утомить руководителей чрезмерным психологическим тестированием.
Все хорошо в меру. Тем более, тесты - не самый надежный метод для получения
диагностической информации. Гораздо больше информации можно получить через
глубинное интервью и диагностическое наблюдение. Но, правда, здесь есть одна
тонкость: это надо уметь делать.
Хорошо. Допустим, что мы такой анализ провели. Чтобы у руководителя компании
не появился закономерный вопрос: «Ну и что??», надо его
предвосхитить и сразу предложить план дальнейших действий. Собственно, в этот
момент и начинается тот самый тюнинг, о котором мы мечтали. Это второй шаг
– синтез. В
процессе синтеза происходит развитие группы или команды руководителей в
направлении нового качественного состояния. Что это за состояние? Можем ли мы
его четко обозначить? Думаю, что нет. Развитие – это непрерывный процесс,
имеющий ценность сам по себе, даже, если мы не представляем, когда и куда он
нас приведет. Это не цель. Это путь. Если мы на него встаем, значит, надо идти.
Это справедливо для любых активов и процессов, происходящих в организации. В
частности, мы не можем сказать: «Все, стоп! Команда создана, больше не
надо». Надо. Это постоянная работа. С помощью каких инструментов эту
работу можно проводить? Выбор широкий. Главный метод – регулярная
совместная работа постоянной группы руководителей над выявлением и решением
проблем предприятия. Типичная ошибка многих руководителей – сводить
работу по формированию и развитию управленческой команды к тренингам
командообразования. Но это же совсем другая тема! Тренинги, всего лишь, -
вспомогательный инструмент, который можно встраивать в работу управленческой
команды, когда это разумно и необходимо. Не более того. Можно обойтись и без
них. Во многих случаях они даже противопоказаны. Управленческая команда
совершенствуется не в искусственных ситуациях, а в ходе реальной стратегической
и оперативной работы. Самый лучший тренинг – сама жизнь. Но эта работа не
должна происходить стихийно. Формирование и развитие команды руководителей
– это важная управленческая инновация. Стало быть, это процесс осознанный
и планомерный. Он происходит на основе плановых командных разработок посредством регулярных
стратегических сессий, проблемных (!) совещаний, обучения действием (Action
Learning), диагностических семинаров, тренингов коллективного принятия решений
и других мероприятий. Для этого разрабатывается и осуществляется специальная
программа по диагностике и развитию управленческой команды. Наполнить
содержанием командные разработки не представляет большого труда. Это могут быть
разработки миссии, видения, корпоративной, конкурентной и функциональных
стратегий, идеологии, кодекса организации, проектов совершенствования бизнес-
процессов, определения служебных функций и оптимизации внутрифирменного
взаимодействия, новых продуктов и услуг, системы оценки и мотивации персонала и
т.д. Всего не перечислишь. Да и сама практика бизнеса и управления компанией
– бездонный источник проблем, питающих и развивающих управленческую
команду организации. Это надо использовать. Другого пути нет.
Буду рад вашим комментариям!