Тюнинг управленческих команд / Блоги на HRM.RU
 сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Анализ данных «Avito Работа» в Москве
   Кудрин описал пузырь на рынке труда 
   Что удивляет россиянина, приехавшего работать в Индию
   Вспомнить все: как начать работать после новогодних праздников
   Окончание эссе о поиске работы


 

Облако тегов
agile альфастрахование альфастрахования аналитика для hr apple ассессмент-центр автоматизация hr-бизнес процессов автоматизация бенчмаркинг бизнес-процессы бизнес симуляция бизнес тренинги для руководителей бизнес тренинги онлайн бизнес дистанционное обучение персонала дистанционное обучение e-learning e learning электронное обучение электронные курсы hr-аналитика hr-бренд hr-конференции hr-метрики hr-видео hr инновации исследования it josh bersin кадровый резерв карьера клиентоориентированность клиентский сервис для развития продаж клиентский сервис тренинг клиентский сервис компетенции корпоративная культура корпоративное обучение корпоративные бизнес тренинги коучинг kpi лидерство лидеры linkedin менеджмент модель компетенций мотивация персонала мотивация неформальное обучение обучение персонала обучение сотрудников предприятия обучение сотрудников обучение оценка эффективности обучения оценка персонала организационная культура персонал подбор персонала поиск работы продажи психология разработка речевых модулей для работы с претензиями рекрутеры рекрутинг рекрутмент roi рынок труда собеседование социальное обучение социальные сети стандарты клиентского сервиса стандарты обслуживания клиентов стив джобс таланты текучесть персонала тестирование тренинги по клиентскому сервису тренинги по сервису тренинги тренинг угловое преобразование фишера управление качеством обслуживая клиентов управление персоналом управление талантами управление текучестью персонала управление знаниями управление вебинары вовлеченность персонала websoft знания

все теги


События

полный список

Последние обсуждения

  20.08.2012 19:37:09
Резюме: специалист по управлению персоналом,г.Пермь
  20.08.2012 11:40:10
Требуется секретарь в приемную генерального директора
  20.08.2012 4:02:03
ery4y
  17.08.2012 11:54:44
Вакансия СРОЧНО специалист по подбору персонала по ИТ-направлению
  15.08.2012 13:48:36
Вакансия Руководителя учебного центра в СПб!


Опросы
Все опросы

HR-Блоги
Олег Кулагин 12.05.2011 9:36:36 (Изменен 12.05.2011 10:40:46)

Тюнинг управленческих команд

Что такое тюнинг автомобиля, знают все. А что такое тюнинг управленческой команды, приходится только догадываться. Что это за штука такая? Да, действительно такое выражение, по-моему, еще никем не использовалось. Вообще, смысл тюнинга заключается в «доводке» чего- либо стандартного и обычного до более совершенного состояния и «настройке» на решение более сложных и необычных задач. Другими словами, это есть процесс развития чего-либо, когда, например, автомобиль приобретает новые качества, становится мощнее, надежнее, красивее, исходя из пожеланий и прихотей своего хозяина. Такие же процессы могут происходить с управленческой командой. В любом бизнесе тоже есть хозяин, причем он не всегда является собственником. Хозяином будем называть того, кто принимает управленческие решения. Так вот, хозяин всегда подбирает и формирует управленческую команду «под себя». Но, чаще всего, он делает это неосознанно, интуитивно. Но даже тогда, когда команда создана, далеко не всегда можно сказать, что это действительно команда, а не просто группа подчиненных руководителей во главе с своим любимым (или не очень любимым) боссом. В общем, скажу так:  тюнинг управленческой команды (TMT - Tuning of a Management Team) - это создание управленческой команды из группы руководителей,  трансформация команды в более совершенную команду, преобразование более совершенной команды в еще более совершенную команду и т.д. Это бесконечный путь развития команды руководителей как ключевого управленческого ресурса организации.

Но прежде, чем начинать чем-то заниматься, надо ответить на вопрос: зачем это нужно? В данном случае, а нужна ли нам вообще эта самая управленческая команда? Есть директор, есть его заместители, есть руководители среднего звена и т.д. У каждого свои функции и обязанности. Зачем еще что-то придумывать? И так забот хватает. Действительно, управленческая команда – актив эксклюзивный. И подходит он далеко не для всех организаций и востребован практикой далеко не всегда. Многие предприятия успешно управляются и без всякой команды из единого мозгового центра, находящегося в голове у первого руководителя. И это хорошо. Если серьезно, то руководители и собственники бизнеса, задумавшись о создании команды менеджеров, должны взвесить все «за» и «против» этого управленческого решения.

Какие же риски возникают в том случае, если организация меняет авторитарный стиль управления, когда большинство решений принимается единолично и затем директивно спускается «сверху вниз» подчиненным руководителям, на демократический стиль управления, когда все важные для организации решения подготавливаются и принимаются коллективно в составе управленческой команды. Таких рисков довольно много. Например, это риски совладения информацией, усиления внутренней конкуренции и борьбы за влияние в команде, увеличения времени обсуждения и решения проблем компании. Кроме того, существенным фактором риска может быть личность первого лица компании. Скажем, по своему психотипу генеральный может быть просто не готов к работе в команде, если он глубокий интраверт. Если хотя бы по одному из этих факторов риска CEO скажет: «Нет, спасибо. Я и сам управлюсь», то тема закрыта. Команду создавать не надо. Все равно ничего не получится.

Но с другой стороны, важно оценить преимущества управленческой команды. Что же к ним относится? Это, прежде всего, более высокое качество управленческих решений. Ведь управленческая команда – это фабрика мысли по производству управленческих решений! Это ее основное назначение. Именно управленческая команда способна производить принципиально новые, оригинальные и синергичные решения, которые не по силам одному или двум руководителям. Кроме этого, работа в команде повышает управляемость компании, ибо исполнять принятые решения приходится самим же руководителям, которые участвовали в их обсуждении и принятии. А исполнять свои же решения гораздо приятнее, чем чужие. Значит, растет вероятность исполнения управленческих решений. А это и означает рост управляемости организации. Вместе с тем, работа в команде улучшает взаимодействие подразделений в процессе текущей, оперативной работы компании. Как вы думаете, почему? А тут и думать не надо. В каком случае взаимодействие смежных подразделений будет более эффективным: когда их руководители – простые исполнители чьих-то решений или члены одной команды, которая эти решения вырабатывала? Ответ очевиден. Какие еще «за» командное управление? Уменьшается возможность манипулирования первым руководителем со стороны его подчиненных (ведь основная работа происходит у всех на виду!), растет ответственность и мотивация руководителей, работающих в составе команды; происходит их идейное объединение. Этих плюсов уже достаточно много, чтобы подумать о создании команды руководителей.

Предположим, что мы подумали и решили: «Да, это хорошо. Нам это надо. Давайте сделаем». Но как? Ведь управленческая команда не возникнет от того, что мы группу функциональных руководителей однажды назовем командой управленцев. Это длительная и кропотливая работа. И не секрет, что для облегчения и ускорения этой работы существуют специальные технологии. Первый шаг – анализ. Перед тем, как что-то менять и развивать, надо понимать, что мы имеем сейчас, и что с этим делать дальше. Для анализа управленческих команд могут применяться самые разнообразные методики: социометрия, анализ командных ролей, трансакционный анализ, диагностика психотипов, внутренней мотивации, ценностей руководителей. Батарея методов довольно внушительная. С их помощью можно получить много полезной информации о том, в каком состоянии находится команда сейчас, и почему в ее работе возникают те или иные проблемы. Главное, понимать, что мы хотим оценить и не утомить руководителей чрезмерным психологическим тестированием. Все хорошо в меру. Тем более, тесты - не самый надежный метод для получения диагностической информации. Гораздо больше информации можно получить через глубинное интервью и диагностическое наблюдение. Но, правда, здесь есть одна тонкость: это надо уметь делать.

Хорошо. Допустим, что мы такой анализ провели. Чтобы у руководителя компании не появился закономерный вопрос: «Ну и что??», надо его предвосхитить и сразу предложить план дальнейших действий. Собственно, в этот момент и начинается тот самый тюнинг, о котором мы мечтали. Это второй шаг – синтез. В процессе синтеза происходит развитие группы или команды руководителей в направлении нового качественного состояния. Что это за состояние? Можем ли мы его четко обозначить? Думаю, что нет. Развитие – это непрерывный процесс, имеющий ценность сам по себе, даже, если мы не представляем, когда и куда он нас приведет. Это не цель. Это путь. Если мы на него встаем, значит, надо идти. Это справедливо для любых активов и процессов, происходящих в организации. В частности, мы не можем сказать: «Все, стоп! Команда создана, больше не надо». Надо. Это постоянная работа. С помощью каких инструментов эту работу можно проводить? Выбор широкий. Главный метод – регулярная совместная работа постоянной группы руководителей над выявлением и решением проблем предприятия. Типичная ошибка многих руководителей – сводить работу по формированию и развитию управленческой команды к тренингам командообразования. Но это же совсем другая тема! Тренинги, всего лишь, - вспомогательный инструмент, который можно встраивать в работу управленческой команды, когда это разумно и необходимо. Не более того. Можно обойтись и без них. Во многих случаях они даже противопоказаны. Управленческая команда совершенствуется не в искусственных ситуациях, а в ходе реальной стратегической и оперативной работы. Самый лучший тренинг – сама жизнь. Но эта работа не должна происходить стихийно. Формирование и развитие команды руководителей – это важная управленческая инновация. Стало быть, это процесс осознанный и планомерный. Он происходит на основе плановых командных разработок посредством регулярных стратегических сессий, проблемных (!) совещаний, обучения действием (Action Learning), диагностических семинаров, тренингов коллективного принятия решений и других мероприятий. Для этого разрабатывается и осуществляется специальная программа по диагностике и развитию управленческой команды. Наполнить содержанием командные разработки не представляет большого труда. Это могут быть разработки  миссии, видения, корпоративной, конкурентной и функциональных стратегий, идеологии, кодекса организации, проектов совершенствования бизнес- процессов, определения служебных функций и оптимизации внутрифирменного взаимодействия, новых продуктов и услуг, системы оценки и мотивации персонала и т.д. Всего не перечислишь. Да и сама практика бизнеса и управления компанией – бездонный источник проблем, питающих и развивающих управленческую команду организации. Это надо использовать. Другого пути нет.

Буду рад вашим комментариям!


Метки данной записи: управленческая команда командообразование тюнинг управленческой команды авторитарный стиль управления

Комментарии

Для того, чтобы размещать статьи в Блоге, Вам необходимо авторизоваться или зарегистрироваться или

Share |

 


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM