сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


 

Облако тегов
agile альфастрахование альфастрахования аналитика для hr apple ассессмент-центр автоматизация hr-бизнес процессов автоматизация бенчмаркинг бизнес-процессы бизнес симуляция бизнес тренинги для руководителей бизнес тренинги онлайн бизнес дистанционное обучение персонала дистанционное обучение e-learning e learning электронное обучение электронные курсы hr-аналитика hr-бренд hr-конференции hr-метрики hr-видео hr инновации исследования it josh bersin кадровый резерв карьера клиентоориентированность клиентский сервис для развития продаж клиентский сервис тренинг клиентский сервис компетенции корпоративная культура корпоративное обучение корпоративные бизнес тренинги коучинг kpi лидерство лидеры linkedin менеджмент модель компетенций мотивация персонала мотивация неформальное обучение обучение персонала обучение сотрудников предприятия обучение сотрудников обучение оценка эффективности обучения оценка персонала организационная культура персонал подбор персонала поиск работы продажи психология разработка речевых модулей для работы с претензиями рекрутеры рекрутинг рекрутмент roi рынок труда собеседование социальное обучение социальные сети стандарты клиентского сервиса стандарты обслуживания клиентов стив джобс таланты текучесть персонала тестирование тренинги по клиентскому сервису тренинги по сервису тренинги тренинг угловое преобразование фишера управление качеством обслуживая клиентов управление персоналом управление талантами управление текучестью персонала управление знаниями управление вебинары вовлеченность персонала websoft знания

все теги


События

полный список

Последние обсуждения

  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту
  07.08.2019 12:14:48
Компания 3М опубликовала финансовые результаты II квартала 2019 года
  08.07.2019 10:12:52
Известный сайт для общения специалистов по управлению персоналом
  04.07.2019 17:29:07
3М цифровизирует программу лояльности и переводит взаимодействие с клиентами на блокчейн
  13.06.2019 14:28:30
Открытие стоматологической площадки 3M Espertise Center


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы

HR-Блоги
Жанна Балабанюк 26.09.2013 23:37:20

Внутренние коммуникации при внедрении изменений в организациях

 «Я твердо верю в одну простую вещь: самый надежный способ выделить свою компанию среди конкурентов, оторваться от толпы преследователей –  это хорошо организовать работу с информацией. Именно то, как вы собираете, организуете и используете информацию, определяет, победите вы или проиграете».

 

Билл Гейтс

«Бизнес со скоростью мысли»

 

 

Практика управления внутренними коммуникациями, как есть.

 

  Простые слова, в которых заложена глубина, но, к сожалению, многие компании недооценивают важность работы с информацией внутри компании. В наш информационный век менеджеры овладели разнообразным инструментарием коммуникаций и активно его используют, но при этом внедряют его в работу, в основном, фрагментарно, по необходимости. Как показывает практика,  основными особенностями управления внутренними коммуникациями в украинских компаниях являются:

-       отсутствие единой системы внутренних коммуникаций, в большинстве компаний не ведется системная и систематическая работа с внутренними клиентами компании (внутренними аудиториями);

-       коммуникации не всегда успевают за расширением бизнеса;

-       технологии и инструментарий внутренних коммуникаций не всегда выбирается с учетом размеров и особенностей бизнеса компаний;

-       отсутствие действенного информационного регламента (информирование персонала осуществляется не всегда вовремя и в нужном объеме);

-       подача информации в ограниченном объеме, распространение информации мало- интересной для персонала или вовсе не предназначенной для него;

-       нахождение общего языка между регионами, отсутствие регламента взаимодействия между центром и регионами;

-       разрыв между принципами, которые декларируются и принципами, которые существуют в реальной практике, то есть теми, на которых строится и работает бизнес;

-       не всегда ведется работа с мифами и слухами, сотрудники по-разному рассказывают о своей компании;

-       нежелание топ-менеджмента поддерживать обратную связь с сотрудниками, неумение эффективно контактировать с персоналом, информирование персонала и информационные встречи с ним исключительно при форс- мажорных обстоятельствах;

-       отсутствие системы управления знаниями (knowledge management);

-       отсутствие открытого доступа к информации для сотрудников и личного общения менеджмента с персоналом на постоянной основе.

  В результате это приводит к тому, что сотрудники мало информированы о стратегических и тактических планах компании, зачастую слабо осведомлены о внутренних информационных ресурсах и о работе других подразделений или филиалов  компании, не заинтересованы и не мотивированы получать объем корпоративной информации, превышающей их функционал. Эти факторы становятся значительными барьерами при внедрении изменений в организациях.

 Существует несколько основных причин такого состояния вещей в компаниях: социально-экономическая ситуация в стране, которая способствует закрытости бизнеса, недооценка важности работы  с внутренней информацией со стороны менеджмента или собственников компаний, ограниченность бюджетов, трудности с наймом специалистов по внутренним коммуникациям. Компании, в основном, занимаются «тушением пожаров» и не выстраивают продуманную, логичную систему внутренних коммуникаций. Такой подход характерен для среднего и малого бизнеса, где должность специалиста по внутренним коммуникациям зачастую даже не предусмотрена  штатным расписанием, а выполнение функций возлагается на PR-менеджера, на отдел маркетинга или  на HR-менеджера. Крупные компании, которые в большинстве своем нацелены на развитие бренда компании, более системно подходят к построению информационной политики как внешней, так и внутренней, имея в своем штате менеджера по внутренним коммуникациям, службу или целый департамент, который возглавляется директором по корпоративной культуре и внутренним коммуникациям.

 

Как правильно распределить ответственность за внутренние коммуникации в компании?

 

  Итак, мы подошли к одному из ключевых вопросов: какую модель управления внутренними коммуникациями выбрать и кто должен быть ответственным за внутренние коммуникации в компании? Эксперты отмечают, что менеджеры, отвечающие за внутренние коммуникации и корпоративную культуру, должны подчиняться непосредственно CEO компании или вице-президенту и при этом лично консультировать их по данному вопросу.

  Как правильно найти баланс между PR и HR службами, распределить функционал, зоны ответственности и скоординировать взаимодействие между ними? В первую очередь, это зависит от модели управления внутренними коммуникациями, которую выбирает компания, и от размеров и особенностей бизнеса и рынка, на котором компания работает. Наши коллеги из российской консалтинговой компании  "УчКом.рф" (Академии действительных практик) выделяют 10 основных моделей: «ресурсный центр» (внутренние коммуникации администрируются и технически обеспечиваются единым подразделением внутри компании); «экспертный центр» (одно структурное подразделение обеспечивает всю стратегическую и техническую поддержку функции внутри компании); «управление клиентскими заказами» (функция централизована, при этом выполняются отдельные заказы внутренних клиентов); «центр затрат» (служба не полностью контролирует затраты на внутренние коммуникации, и внутренние клиенты могут напрямую обращаться к внешним подрядчикам); «центр прибыли» (служба выделена в самостоятельное подразделение, которое не только предоставляет услуги внутренним клиентам, но и активно работает на внешнем рынке); «независимые департаменты» (единой службы не существует, функция поддерживается несколькими службами или департаментами по мере необходимости); «координационный комитет» (создается комитет, который формирует единую информационную политику и координирует планы самостоятельных подразделений; в него входят как специалисты по внутренним коммуникациям, так и представители самостоятельных служб и подразделений); «единые закупки» (функцией управляют службы и подразделения независимо друг от друга, создается отдельный центр, который осуществляет все закупки у внешних провайдеров); «инсорсинг» (одна из внутренних служб или подразделений берет на себя эту функцию и становится экспертом по ее реализации внутри компании); «аутсорсинг» (функция передается внешнему провайдеру).

  Каждая компания выбирает и адаптирует одну из предложенных моделей, учитывая собственные интересы, опираясь на бизнес-философию и особенности бизнес-модели, или совмещает элементы из нескольких моделей одновременно. При этом важно, чтобы внешняя и внутренняя политика компании была выдержана в одном стратегическом ключе, соответствовала стратегии ее развития и была направлена на ее реализацию. Таким образом, внешнюю информационную политику будет осуществлять отдел PR (Public relations) как самостоятельная структура или как часть отдела маркетинга, PR-служба или PR-менеджер. Внутреннюю же информационную политику ER (Employee relations)  лучше всего вынести в отдельную службу, которая будет координировать свою работу с PR-отделом и  HR-отделом или входить как самостоятельное подразделение в HR-отдел, координируя работу с PR-отделом. Основными задачами ER-отдела являются:

-       реализация внутренней информационной политики компании и выстраивание корпоративных коммуникаций;

-       формирование и развитие корпоративной культуры;

-       изучение и управление мнением сотрудников, уровнем лояльности и вовлеченности персонала;

-       информационное обеспечение внедрения изменений в компании;

-       внутренний PR;

-       управление и развитие бренда работодателя;

-       работа с обратной связью в компании.  

  В американских компаниях систему внутренних коммуникаций строят на «3T» (transparency, trust and truth) – прозрачность, доверие и правда.  Она направлена на точность донесения информации сотрудникам и базируется на этическом менеджменте.

  Британская модель базируется на построении репутационного менеджмента и корпоративной социальной ответственности, развитии и инвестировании в бренд компании и бренд работодателя, фокусируется на лояльности вовлеченности персонала, а организационные изменения внедряются посредствам внутренних коммуникаций. И тогда функция оказывается драйвером преобразований, что позволяет комплексно развивать бренд компании в едином информационном пространстве компании. Именно такой комплексный подход позволяет сделать информационную систему внутри компании прозрачной, открытой, а обмен информацией – системным, своевременным и оперативным.

 

Грядут изменения.

 

  Звучит заманчиво, но насколько это реально для нашей практики управления, насколько это практически осуществимо, то есть осуществимо на практике в компаниях, которые работают в Украине. Компании достаточно хорошо овладели инструментарием внутренних коммуникаций и активно используют его разнообразие:

-       аналитические (анкетирование, обратная связь, мониторинг персонала);

-       информационные (интранет-сайты, корпоративный сайт, СМИ, стенды, сообщения);

-       коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, профессиональные конкурсы, соревнования);

-       организационные (совещания, собрания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов).

  Как раз процессы внедрения и реализации изменений внутри компаний стимулируют их продуманно и системно подходить к построению внутренних коммуникаций. Выше- указанный инструментарий не всегда приносит желаемый результат, даже если  при глобальных изменениях в компании одновременно используются несколько разных инструментариев. Например, когда происходит реструктуризация компании или группы компаний, внедрение новой системы оценки персонала, системы грейдов или стандартов работы или стандартов сервиса, новых технических систем, речь идет, в первую очередь, о внедрении масштабных, глобальных, комплексных и сложных систем, направленных на преобразование компании. Именно в таких случаях даже крупные компании с уже существующей системой внутренних коммуникаций переживают «встряску». Все ее резервы и ограничения сразу проявляются. Часто компании начинают нанимать менеджеров по внедрению изменений или проектных менеджеров для проведения процесса внедрения и его успешного завершения. Но, к сожалению, сталкиваются с ситуацией, когда процесс внедрения изменений встречает противодействие и не воспринимается коллективом, притормаживает, и изменения внедряются лишь частично или же  их внедрение затягивается на неопределенный период, в результате чего компании несут финансовые и репутационные убытки. И как показывает практика, очень часто начинается поиск изъянов в самом проекте, а виновником неудач или провалов по проекту становится менеджер этого проекта. Такие ситуации, к сожалению, очень часты в практике управления наших компаний, хотя корень данной проблемы именно в существующей системе внутренних коммуникаций компании. Именно она является фундаментом для всех будущих изменений. Наш опыт показывает, что перед тем как планировать любого рода масштабные или не очень масштабные изменения внутри компании важно провести аудит системы внутренних коммуникаций, ее сильных и слабых сторон, резервов и ограничений, рисков и возможностей. Кроме того, очень важно изучить историю успехов и провалов внедрений предыдущих изменений в компании, факторов мотивации персонала, выделить агентов и проводников изменений, лидеров мнений, измерить отношение персонала к изменениям и нововведениям. Только после проведения глубинного изучения аналитики по данным важным пунктам менеджмент компании сможет понять, как правильно выстроить систему внутренних коммуникаций, улучшить существующую и какой управленческий инструментарий лучше использовать для успешного внедрения будущих изменений. Это даст возможность также спрогнозировать возможные угрозы, сопротивления изменениям, правильно управлять обратной связью, поддерживать и сопровождать изменения, а также оценить их эффективность.

   Планируете изменения? Проведите аудит системы внутренних коммуникаций, выявите ее сильные стороны, скрытые резервы, и Вы сможете успешно использовать их в процессе внедрения нововведений и изменений, оценить их эффективность, закрепить новые корпоративные стандарты работы и коммуникаций, которые, в свою очередь, позволят увеличить лояльность персонала компании и будут залогом успеха следующих будущих изменений. Удачи на пути преобразований!  

Прикрепленный файл: buttom_rckg.jpg



Комментарии

Для того, чтобы размещать статьи в Блоге, Вам необходимо авторизоваться или зарегистрироваться или

Share |

 


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM