сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  01.07.2017
Тренинг «Оценка кандидата по компетенциям», Москва, 1 июля
  27.07.2017
Тренинг «Рекрутинг в IT. Практика», Москва, 27 июля
  29.07.2017
Тренинг «Экстремальный подбор или с бюджетом каждый сможет», Москва, 29 июля
полный список

Последние обсуждения

  21.06.2017 10:36:55
Скажите честно, вы уже автоматизировали свой рекрутмент?
  30.05.2017 14:44:13
Помощник HR менеджера
  30.05.2017 9:20:41
Отрицательные отзывы от бывших сотрудников
  29.05.2017 18:22:42
Видеорезюме на позицию начальник отдела корпоративного кредитования в банке
  16.05.2017 23:21:01
Доступ к кабинетам на hh.ru и суперджоба


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Competence-based HR-менеджмент


Competence-based HR-менеджмент

Competence-Based HR-Management охватывает практически все основные направления работы с персоналом: планирование потребности в персонале, привлечение, отбор, обучение и развитие, оценка, мотивация и продвижение.

Тематические разделы:
Стратегический HR
Информационные технологии
Статьи
Подбор персонала
Оценка персонала
Оценка персонала : Оценка по компетенциям

Автор: Андрей Марач, HR-менеджер, Navagate, Inc.

Дата публикации: 28.05.2010



Competence-based HR-менеджмент

Введение


Конкуренция в IT-бизнесе все больше становится борьбой не ресурсов и продуктов, а борьбой стратегий управления ключевыми компетенциями сотрудников. Все большую роль в успехе бизнеса играют инновационный потенциал технических специалистов, способность менеджеров порождать в ответ на вызовы внешней среды более эффективные стратегии и постоянно развивать компанию, обновляя ее организационную структуру, ключевые бизнес-процессы и компетенции персонала.

В кризисное время IT-компании все чаще и острее сталкиваются с проблемами неэффективного использования человеческого потенциала, высокой текучести кадров, неожиданно низкого качества конечного результата при достаточно высоком уровне подготовленности персонала, неточности и практически непредсказуемости временных и финансовых затрат. Как следствие, возникают фрустрации, недопонимание и недоверие среди представителей разных уровней организационной структуры.

Стремление к успеху в условиях перенасыщенного рынка IT-услуг, желание удивить искушенных пользователей чем-то новым и принципиально отличным от известных решений в буквальном смысле заставляют менеджеров ставить все более и более амбициозные цели. Этот неудержимый рост уровня притязаний необходимо поддерживать соответствующим уровнем практик управления персоналом, поскольку без системных и прозрачных HR-практик бизнес-цели компании неизбежно оказываются в зоне повышенного риска.

Каждая компания по-своему решает вопросы организации системы управления персоналом, в том числе и управление ключевыми компетенциями сотрудников. Это действительно творческая задача, и, наверное, один единственный рецепт для всех компаний и на все случаи жизни изобрести невозможно. Но при этом, изобретая что-то новое, свое, всегда полезно иметь представление о том, как подобные задачи решались в других компаниях, какие подходы применялись, каков был результат, какие уроки были извлечены.

Competence-Based HR-менеджмент – направление в области управления человеческими ресурсами, особенно актуальное для высокотехнологичных сфер бизнеса. Это интегрированный продукт управленческого мышления 90-х годов, вобравший в себя достижения таких систем менеджмента, как управление по целям Питера Друкера, система сбалансированных показателей Роберта Каплана и Дэвида Нортона и др. Competence-Based HR-Management позволяет операционализировать видение будущего компании, очертить, выразить его в ясных и понятных для сотрудников целях и задачах. Это способ трансляции самой высокоуровневой бизнес-стратегии от «приборной панели» топ-менеджера до календаря задач конкретного исполнителя.

Competence-Based HR-Management охватывает практически все основные направления работы с персоналом: планирование потребности в персонале, привлечение, отбор, обучение и развитие, оценка, мотивация и продвижение.


Основные направления работы с персоналом



Рисунок 1: Основные направления работы с персоналом.

При планировании и подборе персонала само наличие моделей компетентности способствует тому, что руководители компании, менеджеры отдельных подразделений и представители HR-службы имеют четкое и детальное представление о том, кто и когда нужен компании, какими компетенциями и на каком уровне должен обладать, какие результаты работы ожидаются. В области обучения и развития персонала модели компетентности являются незаменимым инструментом идентификации потребностей в обучении. В процессе оценки персонала использование моделей компетентности повышает качество аудита человеческих ресурсов компании, снижает влияние субъективного фактора на оценку персонала.

Модели компетентности являются очень полезным инструментов не только для работодателя, но и для настоящих и потенциальных сотрудников компании. В аспекте мотивации модели компетентности содействуют становлению адекватной профессиональной самооценки сотрудника и укрепляют позитивное самоотношение, что, безусловно, способствует повышению уровня удовлетворенности профессией. Кроме того, наличие четких и ясных ожиданий как ничто другое стимулирует к развитию и достижению профессиональных целей. Модели компетентности предоставляют также широкие возможности для карьерного планирования и роста. Детальное представление и понимание будущих функциональных обязанностей, характера работы, целей и ожиданий по производительности и качеству, особенностей корпоративной культуры значительно облегчают диалог работодателя и соискателя вакансии, помогают кандидату внимательно оценить и взвесить все моменты, принять правильное решение. Все это значительно снижает риск ошибочного найма и предотвращает временные и финансовые потери, которые компания несет каждый раз, нанимая неподходящих сотрудников. Кроме того, качественно разработанные и соответствующие реальности модели компетентности являются конкурентным преимуществом в плане имиджа компании как работодателя (HR-бренда).

Основные элементы модели компетентности


В основе competence-based подхода лежит прочный и надежный фундамент – модели компетентности позиций/ролей1

Модель компетентности - система, включающая следующие составляющие элементы: бизнес-функции, метрики производительности и качества (performance metrics), компетенции (знания, умения, навыки, личностные качества и поведенческие установки, мотивы). Для конструирования моделей компетентности необходимо наличие отдельных пулов функций, метрик и компетенций.


Элементы модели компетентности

Рисунок 2: Элементы модели компетентности.


Функции – системообразующий элемент модели компетентности. Это определенный круг обязанностей/задач сотрудника. Функциональный профиль позиции (роли) – это «выжимка» из описания бизнес-процессов компании, входящих в зону ответственности данной позиции (роли). Каждая функция может иметь различный вес в функциональном профиле модели. Вес отдельной функции определяется менеджером (разработчиком модели), либо рассчитывается автоматически исходя из фактической загрузки сотрудника по данной функции, то есть исходя из фактически затраченного сотрудником рабочего времени на задачи, связанные с этой функцией. Автоматический учет можно производить с помощью программы MS Project (MS Project Server), либо любой другой автоматизированной системы учета и контроля выполнения задач.

Метрики качества и продуктивности – количественно выраженные ожидания относительно того, с какой продуктивностью (производительностью) и с каким уровнем качества необходимо выполнять ту или иную функцию сотруднику, занимающему определенную позицию в организации. В некотором смысле метрики качества и продуктивности можно считать аналогом ключевых показателей эффективности (KPI). Так же как и KPI, метрики задают определенные ожидания относительно результатов деятельности, тем самым позволяют планировать и контролировать процесс достижения целей отдельными сотрудниками, подразделениями, и компанией в целом. Но следует заметить, что далеко не все метрики можно считать ключевыми показателями эффективности. KPI – это один из инструментов целеполагания, способ измерения результата, позволяющий ответить на вопрос, достигнута ли поставленная цель и в какой мере. Для того, чтобы метрику качества/производительности считать ключевым показателем эффективности, она должна соответствовать ряду требований (рис. 3).


Основные принципы разработки метрик качества и производительности

Рисунок 3: Основные принципы разработки метрик качества и производительности.


В первую очередь, метрика должна быть релевантной деятельности сотрудника, то есть при разработке метрик для модели компетентности той или иной позиции необходимо хорошо проанализировать функциональный профиль, чтобы метрики действительно измеряли функции именно этой позиции (роли), а не какой-либо другой.

Во-вторых, метрика должна быть максимально объективной, то есть достижение ожидаемого результата должно зависеть непосредственно от сотрудника, занимающего данную позицию, он должен иметь реальную возможность влиять на результат, контролировать все факторы, от которых зависит достижение ожидаемых показателей. Ни в коем случае нельзя допускать того, чтобы достижение ожидаемого уровня по определенной метрике манипулировалось менеджером либо зависело от неконтролируемого/неуправляемого сотрудником фактора. Без соблюдения этого принципа метрики будут оказывать обратный эффект, демотивировать сотрудника, «растлевать» корпоративную культуру компании.

В-третьих, метрики должны быть напрямую связаны со стратегией компании, необходимо следить за тем, чтобы сам показатель и ожидаемые по нему значения не противоречили общему направлению движения компании. Следует не допускать прецедентов, когда действия, усилия и цели отдельных сотрудников/подразделений на 1800 рассогласованы с целями компании.

В-четвертых, метрики должны давать возможность сравнивать результаты разных сотрудников и анализировать временную динамику показателей. Это позволит повышать результативность подразделений и компании, тиражирую опыт наиболее успешных сотрудников. Кроме того, этот принцип важен для дифференциации вознаграждения и компенсаций.

В-пятых, количество метрик должно быть оптимальным для каждой позиции. Рекомендуется 3-5 метрик для исполнителей, 7-9 метрик для руководящих позиций. С одной стороны, метрики должны покрывать весь функционал позиции, так чтобы не оставалось неучтенных/неконтролируемых функций. С другой стороны, слишком большое количество метрик просто парализует нормальную работу сотрудника. Здесь необходимо придерживаться принципа разумной достаточности и правила Парето, то есть 20 % всех возможных метрик для данной позиции покрывают 80% функционала. Следовательно, метрики должны быть по возможности комплексными, измерять результаты сразу по нескольким функциям.

Примеры метрик качества и производительности


Примером метрик для оценки результатов деятельности специалиста по тестированию программного обеспечения, на наш взгляд, могут выступать следующие показатели:

Метрики продуктивности


  • Количество разработанных тест-кейсов в единицу времени (рабочий день, час)
  • Количество пройденных тест-кейсов в единицу времени (рабочий день, час)
  • Количество обнаруженных ошибок/сбоев в работе приложения
  • Среднее процентное значение разницы между запланированным и фактическим временем выполнения задач

    Метрики качества


  • Процентное соотношение ошибок возвращенных на доработку к общему числу задокументированных ошибок

    Результаты работы корпоративного тренера можно оценить с помощью метрик:

    Метрики продуктивности


  • выполнение плана по разработке учебных курсов (% выполнения);

    Метрики качества


  • качество подготовленных учебных материалов (программа; презентация; материалы в Moodle: лекции, упражнения, примеры, тесты, дополнительные материалы);
  • результаты итоговых тестов/сертификации (% слушателей, успешно закончивших программу);
  • реакция слушателей (анкеты обратной связи);
  • удовлетворенность заказчика (результаты внедрения полученных знаний в практику).

    Рекомендации по разработке метрик качества и производительности


    На практике разработка метрик оказывается самым проблемным, творческим и дискуссионным этапом построения моделей компетентности. Но это, одновременно, и самый значимый этап, так как качественно разработанные метрики при правильном использовании действительно способны наилучшим образом повлиять на результаты бизнеса компании.

    Следует также упомянуть и вопрос сбора данных по метрикам. Непростой задачей оказывается автоматизация сбора «сырых» данных и расчета метрик. Автоматизировать этот процесс очень важно, так как иначе метрики будут показывать необъективные, несистематичные данные, а неавтоматизированный сбор будет серьезно отвлекать исполнителей и менеджеров, тем самым подрывая доверие к самому competence-based подходу.

    Серьезные трудности могут возникнуть и с определением ожидаемых значений по метрикам, так как сама идея возможности какого-либо нормирования интеллектуального труда является чрезвычайно дискуссионной. Здесь следует не торопиться, и в случае возникновения разногласий лучше сначала накопить определенную статистику по определенной метрике, а потом, анализируя данные за репрезентативный период времени, установить ожидаемые значения, при этом следует тщательно учитывать изменяющиеся объективные факторы, чтобы ожидания не были завышенными либо заниженными. Чаще всего в качестве ожидаемых значений берутся статистические показатели центральных тенденций массива эмпирических данных по метрике (мода, медиана, среднее арифметическое). В целом же, методики определения ожидаемых значений метрик варьируют и зависят от стратегии и текущего этапа развития компании. В одном случае (при стратегии интенсивном роста и развития) целесообразно в качестве ожиданий устанавливать значения центральных тенденций на эталонной выборке наиболее успешных сотрудников. В других случаях может оказаться целесообразным установить более скромные ожидания.

    В завершение разговора о метриках хотелось бы упомянуть еще одно важное для практики наблюдение: все метрики обязательно должны быть actionable (перевод с англ.: применимы на практике, имеющие большое практическое значение). При разработке метрик необходимо стремиться к тому, чтобы каждый показатель действительно предоставлял в итоге полезную информацию, на основании которой можно было бы принимать управленческие решения, совершенствовать бизнес-процессы. Сбор данных по метрикам ни в коем случае не должен превратиться в пустое накопление никому не нужной статистики.

    Компетенции — это знания, умения, навыки, способности и мотивационные установки, необходимые для выполнения определенной профессиональной деятельности (либо конкретной функции в составе данной деятельности), которые могут быть оценены (измерены), могут сравниваться с предварительно разработанными стандартами и совершенствоваться путем обучения. Можно выделить три основных вида компетенций: профессиональные, корпоративные и управленческие. Корпоративные компетенции применимы к любой должности в компании. Эти компетенции являются отражением ценностей компании, ее корпоративной культуры. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7. Управленческие компетенции разрабатываются для позиций, имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Профессиональные компетенции применимы в отношении определенной функциональной группы должностей (например: бухгалтерия, юристы, HR, разработчики программного обеспечения, системные администраторы, бизнес-аналитики и т.д.).


    Виды компетенций

    Рисунок 4: Виды компетенций.


    Каждая компетенция имеет несколько уровней развития. Количество уровней и их наименование варьируют в зависимости от вида компетенции. Хотя, конечно, идеальным вариантом является унификация уровневой градации для всех компетенций. Обычно достаточно 3-4 уровней для каждой компетенции.

    В нашем случае применяется пять уровней развития компетенции. Нулевой уровень подразумевает полное отсутствие компетенции. Начальный уровень – специалист освоил компетенцию на теоретическом уровне и только начинает применять в практической работе. Базовый уровень – компетенция находится в процессе развития; полностью освоена специалистом только для базовых (типовых) производственных ситуаций. Продвинутый уровень – специалист полностью освоил компетенцию и успешно применяет ее во всех типичных производственных ситуациях; высокая компетентность. Экспертный уровень – виртуозное мастерство; транслируемая компетентность; специалист способен успешно и эффективно применять компетенцию в ситуации повышенной сложности.

    Примеры компетенций

    Пример профессиональной компетенции:


    Компетенция «Универсальный язык моделирования (UML)»

    Уровень 0: Не имеет представления о UML.

    Уровень 1 (начальный): Знает назначение и основные концепции универсального языка моделирования (UML) в соответствии с уровнем L0 спецификации UML. Умеет читать и понимает базовые диаграммы: диаграммы сценариев использования, диаграммы классов, диаграммы последовательностей.

    Уровень 2 (базовый): Знает элементы UML в соответствии с уровнем L1 спецификации UML. Умеет конструировать и читать простые модели. Имеет базовое представление о диаграммах взаимодействия.

    Уровень 3 (продвинутый): Знает и умеет применять элементы UML в соответствии с уровнем L2 спецификации языка. Знает и умеет применять механизм расширения UML. Умеет формализовать и документировать лучшие практики использования UML, а также умеет поделиться лучшими практиками с другими коллегами.

    Уровень 42 (экспертный): Владеет полным набором элементов UML (в соответствии с уровнем L3 спецификации языка). Умеет конструировать, читать и грамотно интерпретировать сложные модели с большим числом элементов. Знает и понимает архитектуру UML (метамодель языка моделирования). Умеет объяснить, обучить младших коллег, как наилучшим образом использовать те или иные возможности UML в конкретных производственных ситуациях.

    Пример корпоративной компетенции:


    Компетенция «Навыки анализа и решения проблемных ситуаций»

    Уровень 0: Чаще всего даже не может понять сути производственной проблемы. Не может точно сформулировать и задокументировать главное в сложившейся проблемной ситуации, так чтобы по этому описанию могли разобрать проблему другие специалисты.

    Уровень 1: Понимает суть проблемы. Умеет находить необходимую информацию для выработки решения. Предлагает пути решения проблемы, но чаще всего решения оказываются лишь частично верными. Отсутствует детальное видение проблемы; упускает некоторые важные детали, способные оказать негативное влияние в будущем.

    Уровень 2: Видит проблемную ситуацию целиком. Способен оценить ее влияние на смежные области. Предлагает детальный план решения проблемной ситуации. Описывает наиболее эффективные стратегии преодоления/предупреждения типичных проблем, знакомит с ними коллег.

    Уровень 3: Предлагает несколько альтернативных вариантов решения проблемы. Умеет правильно расставить приоритеты. Умеет ориентироваться в сложных нетипичных проблемных ситуациях.

    Уровень 4: Способен анализировать и принимать решения в проблемных ситуациях в условиях жестких временных ограничений и недостатка информации.

    Пример управленческой компетенции:


    Компетенция «Планирование» (для линейных менеджеров)

    Уровень 0: Чаще всего не справляется с задачей идентификации ключевых активностей, необходимых для достижения поставленной бизнес-цели. Не может разработать бюджет, адекватный реалиям бизнеса. Имеет тенденцию фокусироваться лишь на одной цели/задаче/аспекте, при этом все остальное выпадает из поля контроля.

    Уровень 1: Владеет основами бизнес-планирования (основные понятия, инструменты, методики). Умеет создавать новые планы на основе шаблонов (выбирает подходящие шаблоны). Успешно справляется с задачей небольшой адаптации/модификации к конкретным условиям уже разработанных планов.

    Уровень 2: Умеет грамотно самостоятельно сделать детальную декомпозицию работ, определить ключевые вехи, обозначить контрольные точки. Владеет методикой целеполагания SMART. Успешно определяет потребности в ресурсах, в том числе и потребности в персонале. Четко и ясно формулирует основные требования к персоналу. Грамотно составляет бюджет (владеет методиками бюджетирования). Использует автоматизированные инструменты планирования (например, MS Project). Владеет методиками оптимизации плана, различными способами выравнивания загрузки ресурсов.

    Имеет базовые представления об управлении рисками (виды рисков, вероятность и степень влияния, риск-план).

    Уровень 3: Вовлекает в процесс планирования исполнителей и других заинтересованных лиц. Умеет интегрировать отдельные планы в общий сводный план. Владеет методиками оценки трудозатрат и длительности задач (PERT-анализ, метод функциональных точек и др.). Владеет практическими методиками анализа рисков и составления планов реагирования.

    Уровень 4: Уверенно владеет навыками идентификации сложных (латентных) рисков и выработки стратегий реагирования. Постоянно поддерживает в актуальном состоянии общекорпоративный реестр рисков. Владеет методиками разработки и постановки/внедрения в подразделении (проекте) процесса управления рисками, при этом способен адекватно оценить и при необходимости адаптировать практики управления рисками к бизнес-контексту компании.

    Матрица связей элементов модели компетентности


    Все элементы модели компетентности взаимосвязаны друг с другом. Связь функция-компетенция отражает, насколько важно наличие у сотрудника определенной компетенции для качественного выполнения функции. Связь функция-метрика определяет, в какой степени метрика применима для оценки результата выполнения функции.

    Для настройки матрицы связей элементов модели можно использовать следующие типы и виды связей:

    Для типа связи функция-компетенция:

    0 баллов (связь отсутствует), то есть для выполнения функции A нет необходимости в наличии у сотрудника компетенции B;

    1 балл (минимальная связь), в некоторых исключительных случаях для выполнения функции A сотруднику необходимо владеть компетенцией B;

    2 балла (умеренная связь), довольно часто для успешного выполнения функции A сотруднику необходимо обладать компетенцией B;

    3 балла (сильная связь), выполнение функции A невозможно без владения компетенцией B.

    Для типа связи функция-метрика:

    0 баллов (нет связи), для контроля выполнения функции A метрика C неприменима;

    1 балл (есть связь), метрика C применима для контроля выполнения функции A.

    Таблица 1: Пример матрицы связей функций и компетенций.
    CompetencesFunctions
      Functional Requirements Learning
      Functional Requirements Analysis
      Identifying System Requirements
      Developing Software Architecture/Desing
      Prototype Development
    Algorithms and Data Structures00032
    System Programming11032
    Version Control Systems01011
    Build Automation+Build System Tools00001
    Automation Testing Skills01021
    Software Development Life Cycle Knowledge+Software Release Lyfecycle Knowledge00111

    Расчет весовых коэффициентов метрик и компетенций


    Так как каждая функция имеет связи с каждой компетенцией и метрикой функциональный профиль позиции автоматически определяет набор компетенций и метрик, который необходимо включить в модель. При этом в случае, когда мы указали (либо автоматически получили расчет) фактической загрузки по каждой функции в профиле, функциональный профиль не просто определяет какие компетенции и метрики войдут в модель, но и влияет на их вес. Вес отдельной компетенции в модели компетентности определяется по формуле:

    вес компетенции

    Где AFUk (Actual Function Usage) – фактическая загрузка k-той функции; RCik (Relation Coefficient) – коэффициент связи i-той компетенции и k-той функции.

    Вес компетенции равен отношению суммы произведений коэффициентов фактической загрузки функции на коэффициент связи функции и компетенции к сумме сумм данных произведений по всем компетенциям в модели.

    Вес отдельной метрики в модели компетентности определяется по формуле:

    вес метрики

    Где AFUk (Actual Function Usage) – фактическая загрузка k-той функции; RCik (Relation Coefficient) – коэффициент связи i-той метрики и k-той функции.

    Вес метрики равен отношению суммы произведений коэффициентов фактической загрузки функции на коэффициент связи функции и метрики к сумме сумм данных произведений по всем метрикам в модели.

    Примеры моделей компетентности:

    Модель компетентности корпоративного тренера

    Рисунок 5: Модель компетентности корпоративного тренера


    Модель компетентности разработчика программного обеспечения

    Рисунок 6: Модель компетентности разработчика программного обеспечения

    Внутренний проект по разработке моделей компетентности и внедрению competence-based hr-практик



    Наиболее благоприятная ситуация для внедрения competence-based hr-практик наступает в компании тогда, когда достигнут определенный жизненный цикл развития компании: когда компания в достаточной мере численно увеличилась и прежние устные договоренности относительно обязанностей, зон ответственности и уровня компетентности уже не работают. Условием запуска проекта является наличие хотя бы в общих чертах описанных бизнес-процессов (стадии, промежуточные результаты, роли, функции и зоны ответственности и т.д.). Очень важно для успеха осознанное отношение к проекту со стороны руководства компании. Необходимо четко понимать, что проект связан с определенными временными и финансовыми затратами, кропотливой, интеллектуально напряженной работой, творческими усилиями. Неминуемо придется столкнуться с некоторыми техническими сложностями, недопониманием, а возможно и неприятием, сопротивлением и даже саботажем со стороны некоторых сотрудников. Внедрение управления по компетенциям - это очень ответственный шаг, и, прежде всего, это осознанное и уверенное начинание руководства компании.

    К основным стадиям проекта относятся: разработка и презентация концепции проекта, формирование состава фокус-групп по каждому функциональному направлению и утверждение графиков работы групп, непосредственно разработка моделей компетентности фокус-группами, апробация моделей и их корректировка при необходимости, корпоративный запуск (внедрение competence-based hr-практик на корпоративном уровне).

    Основные этапы проекта


    Рисунок 7: Основные этапы проекта.

    Центральным и самым продолжительным этапом проекта является разработка моделей компетентности. В первую очередь необходимо сформировать первичные пулы функций, метрик и компетенций. Предварительно можно провести сбор первичных данных с помощью интервьюирования ведущих сотрудников и руководителей функциональных подразделений, структурированных самонаблюдений сотрудников, вопросников и других методов. Затем важно детально описать формулы расчета метрик и процедуру сбора данных, которые желательно автоматизировать до корпоративного запуска проекта. Важно внимательно отнестись и к описанию уровней развития компетенций. Описания должны быть максимально понятными, однозначными и непересекающимися. После подготовки пулов элементов модели необходимо заполнить матрицы связей. И только после этого начинается непосредственно конструирование моделей компетентности: формируется функциональный профиль каждой позиции, корректируются при необходимости связи элементов, задаются ожидаемые уровни развити  компетенций и область ожидаемых значений по метрикам. Предполагается, что фокус-группы по функциональным направлениям разрабатывают так называемые корпоративные модели компетентности позиций, которые затем при соответствующей необходимости могут быть адаптированы, подстроены в определенных пределах под особенности конкретных проектов.

    Заключение


    В заключение хотелось бы заметить, что competence-based подход может показаться некоторым менеджерам-практикам слишком сложным, затратным, кропотливым и формализованным. Авторы в полной мере осознают всю неоднозначность и дискуссионность предложенных решений. С другой же стороны, мы надеемся, что описанные практики и подходы для многих окажутся полезным подспорьем на пути выработки собственного варианта HR-решений.

    На наш взгляд, детальный учет максимально возможного круга переменных модели компетентности, их взаимовлияния друг на друга позволяет сделать управление компетенциями и результативностью сотрудников более гибким и контекстным, то есть ориентированным именно на актуальные потребности бизнес-ситуации, максимально соответствующим бизнес-целям организации. Таким образом, в зоне ближайшего развития сотрудников (в виде целей, планов развития) оказываются ключевые компетенции, необходимые для реализации стратегии бизнеса, что позволяет сделать знания, умения, опыт и творческий потенциал сотрудников настоящим конкурентным преимуществом компании.


    1 Для однозначности толкования используемых терминов необходимо развести понятия роль и позиция.

    Роль – это элемент бизнес-процесса, представляющий собой совокупность функций, необходимых для преобразования определенных входных ресурсов (input) в некий результат (output), представляющий ценность для соответствующего бизнес-процесса. Это может быть конечный продукт бизнес-процесса, либо его промежуточный продукт, являющийся в свою очередь входным ресурсом для другого уровня/этапа/фазы бизнес-процесса. В качестве входных ресурсов и результатов могут выступать: документы, информация, детали более сложных продуктов и др.

    Позиция – это элемент организационной структуры компании, при этом позиция может представлять собой либо совокупность нескольких ролей одного/нескольких бизнес-процессов, либо может быть равной только одной роли одного бизнес-процесса.

    2 Каждый последующий уровень включает в себя знания и навыки предыдущего уровня (за исключением описаний 0-го уровня).

  • Share |

     

    Версия для печати     Обсудить на форуме

    Читайте также
    деловые коммуникации: теория и практика
    Что сильные руководители делают каждый день


    Управление персоналом: Учебное пособие

    «Управление персоналом: Учебное пособие», Кафидов Валерий Викторович. Издательство "Питер". Рекомендовано Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента

    Где искать уязвимые места HR-директоров
    Где искать уязвимые места HR-директоров

    Нынешнее поколение кадровиков слабо разбирается как в бизнесе, так и в современных технологиях привлечения и управления персоналом, считают эксперты.

    Часть III. СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Глава 5. Кадровая политика

    Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:
    • система принципов и норм
    • набор конкретных правил, пожеланий и ограничений
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Подбор персонала —часть бизнеса
       Курс лекций по философии управления Петра Георгиевича Щедровицкого в Высшей Школе Экономики 2000 г. Кассета №2
       В каких отраслях чаще всего задерживают зарплату
       Откровенный разговор о зарплате
       «1С» нашла в «Почте России» множество «мертвых душ», получавших зарплату

    Семинар
    "HR-Аналитика в R"

    Москва,20-21 июня


    ______________________________

    ВНИМАНИЕ
    Желаете узнать свою стоимость на рынке?

    Сколько я стою на рынке
    ______________________________
     
    Подпишитесь на
    рассылку
    Вебинары HRM

    *Подписка на НОВОСТИ HRM
    Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
      


    Последние комментарии

       Дарья, прислылайте мне на почту ваши обзоры   я буду сам публиковать
       вы ее в комментах разместили)  я могу поправить запомнили, как сейчас? я исправлю и увидите разницу
       Спасибо, статья размещена. Все ли в порядке ?
       спасибо, Дарья!   разобрались, как статьи размещать?) или помощь нужна?
       Розничный рынок – является одним из ключевых секторов бизнеса, как России, так и мира. И, несмотря...
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM