ну должно же быть какой то предельно общее определение таланта?

Управление талантами основывается на трех китах: привлечение, развитие и удержание сотрудников. Почему важно говорить об этом сейчас? Последние полтора года большинство российских компаний провели в условиях «замороженного найма», и ситуация неизбежно меняется. В условиях приближающегося бума на таланты вновь актуальны вопросы:

• Что нужно знать и уметь, чтобы управлять талантами эффективно?

• Какие роли в организации необходимо выполнять менеджеру по управлению талантами?

• Ключевые сотрудники - кто они?

• Каковы лучшие практики в управлении талантами?

• Из чего складывается успешное удержание сотрудников? Как овладеть этими инструментами и стать стратегическим партнером для высшего руководства компании?

Материалы вебинара содержат ответы на эти и другие вопросы, а также список литературы по теме, выпущенной на русском и английском языках.

Ведущая: Елена Харламова

• Менеджер по развитию персонала в холдинге ПрофМедиа
• Руководитель проектов по внедрению обучающих и коучинговых программ в ТНК- BP, Л'Ореаль, Содексо, Аксенчер, Центурион Капитал, Эрнст & Янг, Бритиш Американ Тобакко, Американ Экспресс, ДЕЛЛ, и департаменте труда США
• Диплом МВА из Келлоггской школы бизнеса (США), обучение у вице-президента Международной коучинговой федерации Марши Рейнольдс, курс по управленческой импровизации в бизнес-школе Фьюкуа (США)

Управление талантами основывается на трех китах: привлечение, развитие и удержание сотрудников. Почему важно говорить об этом сейчас? Последние полтора года большинство российских компаний провели в условиях «замороженного найма», и ситуация неизбежно меняется. В условиях приближающегося бума на таланты вновь актуальны вопросы:

• Что нужно знать и уметь, чтобы управлять талантами эффективно?

• Какие роли в организации необходимо выполнять менеджеру по управлению талантами?

• Ключевые сотрудники - кто они?

• Каковы лучшие практики в управлении талантами?

• Из чего складывается успешное удержание сотрудников? Как овладеть этими инструментами и стать стратегическим партнером для высшего руководства компании?

Материалы вебинара содержат ответы на эти и другие вопросы, а также список литературы по теме, выпущенной на русском и английском языках.

Ведущая: Елена Харламова

• Менеджер по развитию персонала в холдинге ПрофМедиа
• Руководитель проектов по внедрению обучающих и коучинговых программ в ТНК- BP, Л'Ореаль, Содексо, Аксенчер, Центурион Капитал, Эрнст & Янг, Бритиш Американ Тобакко, Американ Экспресс, ДЕЛЛ, и департаменте труда США
• Диплом МВА из Келлоггской школы бизнеса (США), обучение у вице-президента Международной коучинговой федерации Марши Рейнольдс, курс по управленческой импровизации в бизнес-школе Фьюкуа (США)

Оно имеет право на жизнь почему нет? Хотя я склоняюсь больше поставить знак равно между талантом и человеком с высоким потенциалом

Управление талантами основывается на трех китах: привлечение, развитие и удержание сотрудников. Почему важно говорить об этом сейчас? Последние полтора года большинство российских компаний провели в условиях «замороженного найма», и ситуация неизбежно меняется. В условиях приближающегося бума на таланты вновь актуальны вопросы:

• Что нужно знать и уметь, чтобы управлять талантами эффективно?

• Какие роли в организации необходимо выполнять менеджеру по управлению талантами?

• Ключевые сотрудники - кто они?

• Каковы лучшие практики в управлении талантами?

• Из чего складывается успешное удержание сотрудников? Как овладеть этими инструментами и стать стратегическим партнером для высшего руководства компании?

Материалы вебинара содержат ответы на эти и другие вопросы, а также список литературы по теме, выпущенной на русском и английском языках.

Ведущая: Елена Харламова

• Менеджер по развитию персонала в холдинге ПрофМедиа
• Руководитель проектов по внедрению обучающих и коучинговых программ в ТНК- BP, Л'Ореаль, Содексо, Аксенчер, Центурион Капитал, Эрнст & Янг, Бритиш Американ Тобакко, Американ Экспресс, ДЕЛЛ, и департаменте труда США
• Диплом МВА из Келлоггской школы бизнеса (США), обучение у вице-президента Международной коучинговой федерации Марши Рейнольдс, курс по управленческой импровизации в бизнес-школе Фьюкуа (США)

Как я уже писала, я склонна ставить знак равно между HiPo и талантом

Если можно, дайте здесь определение HiPo

А мне еще интересно чем "высокий потенциал" отличется от "человеческих ресурсов"?

Ксения, вообще удивительно: ты (согласно просьбе перешел на "ты") со мной не споришь почему-то. Что то случилось?)

Еще не время спорить ))) Все отлично, просто нет оснований)))

прошу прощения за флуд, вспомнился анекдот)))

Ребенок не говорит до 12 лет. Тут за завтраком он спокойно произносит:

- Мама, ты не положила мне масло на хлеб!

Мама в шоке: ну почему ты раньше то не говорил, сынуля?

- Раньше не было замечаний..))))

А мне еще интересно чем "высокий потенциал" отличется от "человеческих ресурсов"?

А мне еще интересно чем "высокий потенциал" отличется от "человеческих ресурсов"?

Ксения, а как Вы сами думаете: в чем разница между "высоким потенциалом"  и "человеческими ресурсами"/"человеческим капиталом"?

Если можно, дайте здесь определение HiPo

HiPo -  человек/сотрудник, показывающий высокие результаты на текущей должности и способный к более ответственным заданием.

Ксения, а как Вы сами думаете: в чем разница между "высоким потенциалом"  и "человеческими ресурсами"/"человеческим капиталом"?

Юлиана, я не специалист в этих областях, я только учусь, но на Ваш вопрос попробую ответить и постараюсь сделать некие выводы.

Видимо, HiPo это уже результат человеческого ресурса, на основании которого (результата) HiPo и определяется,

а HR (человеческие ресурсы/капиталы), как некая масса чего-то (например личностных качеств, ЗУН, мотиваций, амбиций и т.п.) остающаяся и находящаяся в недрах (ресурсах), человека (сотрудника) - материал с которым следует работать. Т.е. ресурсы эти сначала надо распознать, затем, добыть, адаптировать, задействовать (найти им применение), во время задействования контролировать, измерять, модернизировать (обучать),  ротировать и т.д. и т.п. Все эти процессы и составляют управление ресурсами человеческими.

Думаю, что в процессе управления человеческими ресурсами вольно или невольно, с результатами этих человеков придется столкнуться, а столкнувшись, придется осознать, что результаты можно стимулировать, мотивировать, т.с. воздейстовать, на результативность. Некоторым даже удается всю политику управления строить отталкиваясь от поставленных целей, заданных результатов...

 И вот, возникает вопрос - есть ли действительная необходимость в вынесении процесса "Управление Талантами" из общей концеции HR, в классическом ее понимании или дополнять концепцию HR процессом "УТ"?

Очевидно, что стоит, если это выгодно с финансовой точки зрения. Если сокращает затраты или в разы повышает прибль. Но, вот бы еще увидеть эту выгоду в цифрах. А увидеть действительные цифры пока не получается :(

И вот еще о чем подумала - потенциал таланта разве не его ресурс? :)

А без выделения талантов мы их не сохраняли? :) Почему? Разве не было результатов???

P.S. это комментарий к посту Эдуарда )))

Ксения, попробуй подумать конструктивно: как ты сама считаешь, какие причины выделения талантов могут быть?