сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?



Форумы на нашем сайте

Форумы Управление персоналом RE:>> RE:>> RE:>> Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы

Опции:
Ответить Открытие новой темы
Галочкина Елена
Re: (2) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Вачина Татьяна Александровна от 04.02.2010 08:36:
Цитата(CFS @ 22.12.2009, 17:45)
Вот мы и вышли на глобальную тему. О роли HR в компании.
Не может HR заниматься мотивацией сотрудников. Если этого не делают руководители, то фактически HR превращается в социального работника.
Обиженные сотрудники прибегают к эйчарам жаловаться, а те потом бегут к руководителям и делают то, что Эдуард описал.

Цитата(tipatov @ 23.12.2009, 1:24)
мне здесь больше просматривается руководитель (хотя по некоторым пунктам просматривается и HR).
Возможны варианты, когда руководитель продвинут.
Возможны варианты, когда руководитель делает некоторые вещи интуитивно.
Возможны варианты, когда руководителю нужна методологическая помощь от HR.
Вариантов в жизни масса.
Тут эффективнее связка, работа в паре.


Елена, полностью согласна, если руководитель не занимается мотивацией - эйчар этого просто не может делать

будем изначально исходить из того, что "эта функция есть", т.е. прежде всего руководитель заинтересован в повышении мотивации сотрудников.
я думаю, и руководитель, и HR должны мотивацией заниматься, только по-разному, каждый в рамках своих полномочий (в связке, как говорит Николай). "заниматься мотивацией" - значит:
1) изучать ее (оценивать текущий уровень и узнавать, что мотивирует)
2) влиять, воздействовать на сотрудника (собственно мотивировать)

HR может "разгрузить" руководителя, предварительно изучая мотиваторы сотрудников (всей компании), может давать рекомендации, в крайнем случае - предупредить, что кто-то из ключевых сотрудников собирается увольняться и почему. И наоборот, у кого настолько "горят глаза", что необходимости повышать его заинтересованность в выполнении работы просто нет

Руководитель же может полученную от HRа информацию использовать в своей повседневной работе, занимаясь не оценкой, а непосредственно "мотивацией". При этом он будет заранее знать, кто из сотрудников и так работает с полной отдачей, а чья мотивация снижена и кого (и как) нужно мотивировать дополнительно

Цитата(CFS @ 22.12.2009, 17:45)
На этом сайте есть интервью с Джоном Вон Эйкеном. Он частично затрагивает эти вопросы. Еще лучше послушать его аудиокнигу про HR. Можно найти в интернете.
Он рассуждает о роли HR с точки зрения владельца нескольких успешных бизнесов. И определяет, что должен делать HR, чтобы стать влиятельной функцией в организации.

Елена, могу Вас попросить ссылку на "послушать"?
Цитата(Татьяна Вачина @ 23.12.2009, 11:03)
Елена, могу Вас попросить ссылку на "послушать"?


Конечно, вышлю. У Эдуарда получилось скачать вчера, значит, ссылка работает.
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Галочкина Елена
Re: (3) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Галочкина Елена от 04.02.2010 08:36:
Цитата(Татьяна Вачина @ 23.12.2009, 11:03)
Елена, могу Вас попросить ссылку на "послушать"?


Конечно, вышлю. У Эдуарда получилось скачать вчера, значит, ссылка работает.
Коллеги, очень здорово, что у нас такое бурное обсуждение.

Это значит, что нам НЕ ВСЕ РАВНО.

При этом, как часто бывает в бурных обсуждениях, каждый говорит о своем.
Я, например, о том, кто и как должен мотивировать сотрудников КАЖДЫЙ ДЕНЬ, а не изначально при приеме на работу и не в конце месяца, квартала, года. Для этого в подразделениях нужно создавать МОТИВАЦИОННУЮ СРЕДУ. И сделать это может только руководитель. А HR, безусловно, может его проконсультировать, как это лучше делать.

Естественно, мы исходим из предположения, что, приходя в компанию, сотрудник мотивирован на работу в ней.
Если сотруднику (как в примере) важен удобный график, то приказ руководителя выходить на работу в выходные может демотивировать.
Но удобный график не является мотиватором. Это фактор гигиенический.

Призываю не изобретать велосипед.
Есть результаты исследований, проведенных в огромном количестве компаний мира в течение более чем 40 лет, в том числе и в России.

Параметры мотивационной среды выделены эмпирическим путем, определено их непосредственное влияние на рост выручки компании.



Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Галочкина Елена
Re: (4) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Галочкина Елена от 04.02.2010 08:36:
Коллеги, очень здорово, что у нас такое бурное обсуждение.

Это значит, что нам НЕ ВСЕ РАВНО.

При этом, как часто бывает в бурных обсуждениях, каждый говорит о своем.
Я, например, о том, кто и как должен мотивировать сотрудников КАЖДЫЙ ДЕНЬ, а не изначально при приеме на работу и не в конце месяца, квартала, года. Для этого в подразделениях нужно создавать МОТИВАЦИОННУЮ СРЕДУ. И сделать это может только руководитель. А HR, безусловно, может его проконсультировать, как это лучше делать.

Естественно, мы исходим из предположения, что, приходя в компанию, сотрудник мотивирован на работу в ней.
Если сотруднику (как в примере) важен удобный график, то приказ руководителя выходить на работу в выходные может демотивировать.
Но удобный график не является мотиватором. Это фактор гигиенический.

Призываю не изобретать велосипед.
Есть результаты исследований, проведенных в огромном количестве компаний мира в течение более чем 40 лет, в том числе и в России.

Параметры мотивационной среды выделены эмпирическим путем, определено их непосредственное влияние на рост выручки компании.



Только сейчас прочитала статью Олега Алексеева "О профессиональной миссии менеджера". Она перекликается с темой нашего обсуждения.
Для справки:
Олег Алексеев
Партнер Gallup по проектам, связанным с развитием вовлеченности и лидерства в России.
Эксперт Бюро Правления РСПП, Член Коллегии Министерства регионального развития, Председатель Общественных советов при Министерстве регионального развития РФ и Федеральной службе по тарифам РФ. Член Общественной палаты РФ.


Вот выдержки из статьи

...Сейчас огромное количество должностей мы называем "менеджерскими", громадное число людей сегодня считают себя менеджерами. Однако когда обращаешься к такому человеку с вопросом: "А какие, собственно говоря, управленческие задачи вы решаете?" - встречаешь в его глазах удивление, поскольку он никогда не думал о том, что на самом деле занимается руководящей работой.Что означает «быть управленцем»?

...Деятельность управления содержит ряд определенных функций, владение которыми в достаточном минимуме дает право тому или иному человеку называть себя управленцем или менеджером. Несомненно, в число этих функций входит организаторская задача.
Но арсенал профессиональных компетенций менеджера не может ограничиваться только организационной составляющей. Он должен еще и мотивировать работников. Управленческая деятельность проявляется в области организации труда. Однако труд не может быть отчужден от мотивации, поскольку тогда выпадает из поля зрения основной источник желания, являющийся той самой возможностью, которая позволяет человеку выполнять определенную работу. Поэтому, когда менеджер организует труд, он должен закладывать в него компоненту мотивации.

...Решение значительной части организационных задач в современном мире постепенно передается компьютерным программам. Поэтому менеджеры, которые отказываются от использования ИТ-приложений для выполнения управленческой работы, заслуживают совсем иного обращения. Я их называю «козлы- менеджеры». Если они и этими средствами не могут пользоваться, то тогда уже точно никуда не годны. Они занимаются работой, которую машина делает гораздо лучше их. А все потому, что если они будут пользоваться этими приложениями, то тогда содержание их деятельности просто сведется к нулю. А сами, тем временем, величают себя «управленцами».



Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: (1) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Аржанова Яна Игоревна от 03.02.2010 17:02:
комментируем статью
Лена, я потому решил чуть умолкнуть))))

а какие исследования о влиянии мотивации на результаты бизнеса вы имеет ввиду?
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Галочкина Елена
Re: (2) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 04.02.2010 08:36:
Лена, я потому решил чуть умолкнуть))))

а какие исследования о влиянии мотивации на результаты бизнеса вы имеет ввиду?
Цитата(edvb @ 23.12.2009, 13:49)
а какие исследования о влиянии мотивации на результаты бизнеса вы имеет ввиду?


Важно понимать, что это исследования не о влиянии мотивации на результаты бизнеса (это и так очевидно, иначе бы все так мотивацией не заморачивались).
Они о том, КАКИЕ ИМЕННО параметры мотивационной среды влияют на результаты.

И здесь известны результаты исследований McBer/Hay group. Они показали, что результативность работы сотрудников можно повысить на 30% за счет улучшения 6 параметров.

Еще одно исследование - количественные измерения климата в разных организациях во всем мире показали, что на каждый процент его улучшения приходятся 2 процента роста дохода компании. (Lyle Spencer. Paper presented at the meeting of CREIO, Cambridge, Massachusets, 19 April 2001).
Это те самые Спенсеры, авторы настольной книги всех, кто занимается оценкой компетенций.

Я могу сказать, что на практике шла от обратного. Выявилась абсолютно прямая зависимость между неблагоприятной мотивационной средой и проблемами с достижением целей. Ну, и как побочное явление, уход ключевых специалистов, текучка и пр.

Есть также исследования, которые обнаруживают зависимость параметров мотивационной среды от стилей руководства и компетенций руководителей. (Гоулман, Бояцис и др).

Кстати, параметры коррелируют с факторами мотивации Херцберга + учитывают еще некоторые особенности организационной жизни.

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Вачина Татьяна Александровна
Re: (1) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Аржанова Яна Игоревна от 03.02.2010 17:02:
комментируем статью
Цитата(CFS @ 23.12.2009, 12:47)
При этом, как часто бывает в бурных обсуждениях, каждый говорит о своем.
Я, например, о том, кто и как должен мотивировать сотрудников КАЖДЫЙ ДЕНЬ, а не изначально при приеме на работу и не в конце месяца, квартала, года. Для этого в подразделениях нужно создавать МОТИВАЦИОННУЮ СРЕДУ. И сделать это может только руководитель. А HR, безусловно, может его проконсультировать, как это лучше делать.

Призываю не изобретать велосипед.
Есть результаты исследований, проведенных в огромном количестве компаний мира в течение более чем 40 лет, в том числе и в России.

Елена, только не обижайтесь, но еще раз повторяюсь... Складывается такое впечатление, что для Вас не существует мнения, отличного от Вашего. Я уже уяснила для себя, что Вы имеете богатый и успешный опыт в области управления персоналом, являетесь специалистом в области коучинга и кадрового консалтинга. Хорошо знакомы с зарубежными исследованиями в этой области. Думаю, что все участники дискуссии это поняли.
Смею заметить, Вы очень категоричны. Будьте терпимее к чужому мнению, постарайтесь меня услышать. Более того, Вы не слышите Ольгу, которая представляет собой здесь HR-сообщество. Может быть, тогда наша дискуссия из нескольких монологов превратится в конструктивную беседу.

Наша с Вами реальность такова, что большинство (повторяю, большинство) HR специалистов так или иначе сталкивается с проблемой мотивации: с потерей ценных сотрудников, снижением заинтересованности в работе, с проблемами при подборе. Нам это хорошо известно. Мы работаем на кадровом рынке уже более 7-ми лет и являемся ведущим кадровым агентством в Казани). Используем и такой метод поиска как head hunting ("охота за головами"): используем недостаточную мотивацию специалиста для того, чтобы сделать предложение конкурента, интересы которого мы представляем. И во многих случаях нам успешно удается перемотивировать нужного специалиста. Удается как раз потому, что он был «недомотивирован»…

Елена, еще мне непонятно. Почему Вы так выступаете против инструмента, который призван облегчить работу HR-специалиста? Нам, например, в работе он помогает. Поскольку мы - кадровое агентство, используем ее при решении задач, связанных с подбором:
- при удаленной оценке кандидатов на вакантные должности (когда очная встреча невозможна);
- если после интервью с кандидатом у нас остались сомнения;
- когда нам нужно подобрать специалиста, "подходящего" под психотип руководителя.
Наши клиенты уже привыкли к приложению к резюме в виде достаточно подробного описания личности кандидата. Это удобно и помогает спрогнозировать поведение человека в той или иной ситуации.
Ведь я не говорила Вам о том, что не надо разговаривать с сотрудниками, а заменить разговор тестированием (или «мотивировать лишь при приеме на работу». Не говорю и том, что не нужно создавать мотивационную среду). Наш опыт показывает, что время разговора после тестирования сокращается в несколько раз. А в некоторых случаях необходимость разговора (интервью) вообще отпадает. HR-специалист уже подготовлен к беседе и может подобрать такие вопросы, которые позволят быстрее и эффективнее "разговорить" собеседника. Что в этом плохого? я не понимаю. Ответьте мне на этот вопрос, пожалуйста.


Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: (3) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Галочкина Елена от 04.02.2010 08:36:
Цитата(edvb @ 23.12.2009, 13:49)
а какие исследования о влиянии мотивации на результаты бизнеса вы имеет ввиду?


Важно понимать, что это исследования не о влиянии мотивации на результаты бизнеса (это и так очевидно, иначе бы все так мотивацией не заморачивались).
Они о том, КАКИЕ ИМЕННО параметры мотивационной среды влияют на результаты.

И здесь известны результаты исследований McBer/Hay group. Они показали, что результативность работы сотрудников можно повысить на 30% за счет улучшения 6 параметров.

Еще одно исследование - количественные измерения климата в разных организациях во всем мире показали, что на каждый процент его улучшения приходятся 2 процента роста дохода компании. (Lyle Spencer. Paper presented at the meeting of CREIO, Cambridge, Massachusets, 19 April 2001).
Это те самые Спенсеры, авторы настольной книги всех, кто занимается оценкой компетенций.

Я могу сказать, что на практике шла от обратного. Выявилась абсолютно прямая зависимость между неблагоприятной мотивационной средой и проблемами с достижением целей. Ну, и как побочное явление, уход ключевых специалистов, текучка и пр.

Есть также исследования, которые обнаруживают зависимость параметров мотивационной среды от стилей руководства и компетенций руководителей. (Гоулман, Бояцис и др).

Кстати, параметры коррелируют с факторами мотивации Херцберга + учитывают еще некоторые особенности организационной жизни.

Цитата(CFS @ 23.12.2009, 16:17)
Важно понимать, что это исследования не о влиянии мотивации на результаты бизнеса (это и так очевидно, иначе бы все так мотивацией не заморачивались).
Они о том, КАКИЕ ИМЕННО параметры мотивационной среды влияют на результаты.

И здесь известны результаты исследований McBer/Hay group. Они показали, что результативность работы сотрудников можно повысить на 30% за счет улучшения 6 параметров.

Еще одно исследование - количественные измерения климата в разных организациях во всем мире показали, что на каждый процент его улучшения приходятся 2 процента роста дохода компании. (Lyle Spencer. Paper presented at the meeting of CREIO, Cambridge, Massachusets, 19 April 2001).
Это те самые Спенсеры, авторы настольной книги всех, кто занимается оценкой компетенций.

Я могу сказать, что на практике шла от обратного. Выявилась абсолютно прямая зависимость между неблагоприятной мотивационной средой и проблемами с достижением целей. Ну, и как побочное явление, уход ключевых специалистов, текучка и пр.

Есть также исследования, которые обнаруживают зависимость параметров мотивационной среды от стилей руководства и компетенций руководителей. (Гоулман, Бояцис и др).

Кстати, параметры коррелируют с факторами мотивации Херцберга + учитывают еще некоторые особенности организационной жизни.



а у меня были исследования зависимости отношения к руководителю и результатами бизнеса. К сожал, связи никакой(((

брались рук-ли филиалов.

Понятно, что во многом ситуация объясналась региональной спецификой бизнеса. Но как очистить эффект я не знал
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: (1) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Аржанова Яна Игоревна от 03.02.2010 17:02:
комментируем статью
Помнитцца, мой рукль HR директор для меня данные взял, но не давал в руки, а завел в свой кабинет и я с карандашиком переписыал конфиденциальную информацию)))))
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Галочкина Елена
Re: (2) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Вачина Татьяна Александровна от 04.02.2010 08:36:
Цитата(CFS @ 23.12.2009, 12:47)
При этом, как часто бывает в бурных обсуждениях, каждый говорит о своем.
Я, например, о том, кто и как должен мотивировать сотрудников КАЖДЫЙ ДЕНЬ, а не изначально при приеме на работу и не в конце месяца, квартала, года. Для этого в подразделениях нужно создавать МОТИВАЦИОННУЮ СРЕДУ. И сделать это может только руководитель. А HR, безусловно, может его проконсультировать, как это лучше делать.

Призываю не изобретать велосипед.
Есть результаты исследований, проведенных в огромном количестве компаний мира в течение более чем 40 лет, в том числе и в России.

Елена, только не обижайтесь, но еще раз повторяюсь... Складывается такое впечатление, что для Вас не существует мнения, отличного от Вашего. Я уже уяснила для себя, что Вы имеете богатый и успешный опыт в области управления персоналом, являетесь специалистом в области коучинга и кадрового консалтинга. Хорошо знакомы с зарубежными исследованиями в этой области. Думаю, что все участники дискуссии это поняли.
Смею заметить, Вы очень категоричны. Будьте терпимее к чужому мнению, постарайтесь меня услышать. Более того, Вы не слышите Ольгу, которая представляет собой здесь HR-сообщество. Может быть, тогда наша дискуссия из нескольких монологов превратится в конструктивную беседу.

Наша с Вами реальность такова, что большинство (повторяю, большинство) HR специалистов так или иначе сталкивается с проблемой мотивации: с потерей ценных сотрудников, снижением заинтересованности в работе, с проблемами при подборе. Нам это хорошо известно. Мы работаем на кадровом рынке уже более 7-ми лет и являемся ведущим кадровым агентством в Казани). Используем и такой метод поиска как head hunting ("охота за головами"): используем недостаточную мотивацию специалиста для того, чтобы сделать предложение конкурента, интересы которого мы представляем. И во многих случаях нам успешно удается перемотивировать нужного специалиста. Удается как раз потому, что он был «недомотивирован»…

Елена, еще мне непонятно. Почему Вы так выступаете против инструмента, который призван облегчить работу HR-специалиста? Нам, например, в работе он помогает. Поскольку мы - кадровое агентство, используем ее при решении задач, связанных с подбором:
- при удаленной оценке кандидатов на вакантные должности (когда очная встреча невозможна);
- если после интервью с кандидатом у нас остались сомнения;
- когда нам нужно подобрать специалиста, "подходящего" под психотип руководителя.
Наши клиенты уже привыкли к приложению к резюме в виде достаточно подробного описания личности кандидата. Это удобно и помогает спрогнозировать поведение человека в той или иной ситуации.
Ведь я не говорила Вам о том, что не надо разговаривать с сотрудниками, а заменить разговор тестированием (или «мотивировать лишь при приеме на работу». Не говорю и том, что не нужно создавать мотивационную среду). Наш опыт показывает, что время разговора после тестирования сокращается в несколько раз. А в некоторых случаях необходимость разговора (интервью) вообще отпадает. HR-специалист уже подготовлен к беседе и может подобрать такие вопросы, которые позволят быстрее и эффективнее "разговорить" собеседника. Что в этом плохого? я не понимаю. Ответьте мне на этот вопрос, пожалуйста.


Татьяна, отвечаю на Ваши вопросы.

1. "Обижаться", мне кажется, неуместное слово в деловой дискуссии. Каждый волен высказывать свое мнение. И переходить на личности считаю не самым конструктивным ходом. А также не очень профессионально оценивать мотивацию других сквозь собственную призму (это то, о чем Вы пишете в статье).

2. Даже и не думала выступать против использования инструмента в тех случаях, которые Вы перечислили. При оценке кандидатов.

3. Я действительно бываю очень категорична, когда вижу, что HR специалисты действуют или собираются действовать (даже гипотетически) во вред бизнесу. И совсем неумышленно. Они действительно хотят, как лучше.

А для бизнеса крайне вредно, когда HR, вместо того, чтобы заниматься развитием руководителей, обучать их открытому взаимодействию с подчиненными, точечно решают возникающие проблемы, что в итоге только усугубляет ситуацию.

Кстати, Джон об этом говорит. Так бывает, когда в HR приходят люди потому, что им "нравится работать с людьми" или "нравится помогать людям", они мало что знают о бизнесе и не обладают лидерскими качествами. Если нравится помогать людям, надо идти в социальные работники.

Заметьте, не я это сказала )).

Татьяна, ответила ли я на Ваши вопросы?
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Галочкина Елена
Re: (4) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 04.02.2010 08:36:
Цитата(CFS @ 23.12.2009, 16:17)
Важно понимать, что это исследования не о влиянии мотивации на результаты бизнеса (это и так очевидно, иначе бы все так мотивацией не заморачивались).
Они о том, КАКИЕ ИМЕННО параметры мотивационной среды влияют на результаты.

И здесь известны результаты исследований McBer/Hay group. Они показали, что результативность работы сотрудников можно повысить на 30% за счет улучшения 6 параметров.

Еще одно исследование - количественные измерения климата в разных организациях во всем мире показали, что на каждый процент его улучшения приходятся 2 процента роста дохода компании. (Lyle Spencer. Paper presented at the meeting of CREIO, Cambridge, Massachusets, 19 April 2001).
Это те самые Спенсеры, авторы настольной книги всех, кто занимается оценкой компетенций.

Я могу сказать, что на практике шла от обратного. Выявилась абсолютно прямая зависимость между неблагоприятной мотивационной средой и проблемами с достижением целей. Ну, и как побочное явление, уход ключевых специалистов, текучка и пр.

Есть также исследования, которые обнаруживают зависимость параметров мотивационной среды от стилей руководства и компетенций руководителей. (Гоулман, Бояцис и др).

Кстати, параметры коррелируют с факторами мотивации Херцберга + учитывают еще некоторые особенности организационной жизни.



а у меня были исследования зависимости отношения к руководителю и результатами бизнеса. К сожал, связи никакой(((

брались рук-ли филиалов.

Понятно, что во многом ситуация объясналась региональной спецификой бизнеса. Но как очистить эффект я не знал
Цитата(edvb @ 23.12.2009, 17:46)
а у меня были исследования зависимости отношения к руководителю и результатами бизнеса.


А что значит "отношение к рукодителю"?
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Галочкина Елена
Re: (2) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 04.02.2010 08:36:
Помнитцца, мой рукль HR директор для меня данные взял, но не давал в руки, а завел в свой кабинет и я с карандашиком переписыал конфиденциальную информацию)))))
Цитата(edvb @ 23.12.2009, 17:55)
Помнитцца, мой рукль HR директор для меня данные взял, но не давал в руки, а завел в свой кабинет и я с карандашиком переписыал конфиденциальную информацию)))))


Эдуард, я, к сожалению, не владею навыками телепатии. А фраза Ваша интригует )).

Вы о какой ситуации рассказываете? О чем она?
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: (2) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Вачина Татьяна Александровна от 04.02.2010 08:36:
Цитата(CFS @ 23.12.2009, 12:47)
При этом, как часто бывает в бурных обсуждениях, каждый говорит о своем.
Я, например, о том, кто и как должен мотивировать сотрудников КАЖДЫЙ ДЕНЬ, а не изначально при приеме на работу и не в конце месяца, квартала, года. Для этого в подразделениях нужно создавать МОТИВАЦИОННУЮ СРЕДУ. И сделать это может только руководитель. А HR, безусловно, может его проконсультировать, как это лучше делать.

Призываю не изобретать велосипед.
Есть результаты исследований, проведенных в огромном количестве компаний мира в течение более чем 40 лет, в том числе и в России.

Елена, только не обижайтесь, но еще раз повторяюсь... Складывается такое впечатление, что для Вас не существует мнения, отличного от Вашего. Я уже уяснила для себя, что Вы имеете богатый и успешный опыт в области управления персоналом, являетесь специалистом в области коучинга и кадрового консалтинга. Хорошо знакомы с зарубежными исследованиями в этой области. Думаю, что все участники дискуссии это поняли.
Смею заметить, Вы очень категоричны. Будьте терпимее к чужому мнению, постарайтесь меня услышать. Более того, Вы не слышите Ольгу, которая представляет собой здесь HR-сообщество. Может быть, тогда наша дискуссия из нескольких монологов превратится в конструктивную беседу.

Наша с Вами реальность такова, что большинство (повторяю, большинство) HR специалистов так или иначе сталкивается с проблемой мотивации: с потерей ценных сотрудников, снижением заинтересованности в работе, с проблемами при подборе. Нам это хорошо известно. Мы работаем на кадровом рынке уже более 7-ми лет и являемся ведущим кадровым агентством в Казани). Используем и такой метод поиска как head hunting ("охота за головами"): используем недостаточную мотивацию специалиста для того, чтобы сделать предложение конкурента, интересы которого мы представляем. И во многих случаях нам успешно удается перемотивировать нужного специалиста. Удается как раз потому, что он был «недомотивирован»…

Елена, еще мне непонятно. Почему Вы так выступаете против инструмента, который призван облегчить работу HR-специалиста? Нам, например, в работе он помогает. Поскольку мы - кадровое агентство, используем ее при решении задач, связанных с подбором:
- при удаленной оценке кандидатов на вакантные должности (когда очная встреча невозможна);
- если после интервью с кандидатом у нас остались сомнения;
- когда нам нужно подобрать специалиста, "подходящего" под психотип руководителя.
Наши клиенты уже привыкли к приложению к резюме в виде достаточно подробного описания личности кандидата. Это удобно и помогает спрогнозировать поведение человека в той или иной ситуации.
Ведь я не говорила Вам о том, что не надо разговаривать с сотрудниками, а заменить разговор тестированием (или «мотивировать лишь при приеме на работу». Не говорю и том, что не нужно создавать мотивационную среду). Наш опыт показывает, что время разговора после тестирования сокращается в несколько раз. А в некоторых случаях необходимость разговора (интервью) вообще отпадает. HR-специалист уже подготовлен к беседе и может подобрать такие вопросы, которые позволят быстрее и эффективнее "разговорить" собеседника. Что в этом плохого? я не понимаю. Ответьте мне на этот вопрос, пожалуйста.


Цитата(Татьяна Вачина @ 23.12.2009, 17:44)
- при удаленной оценке кандидатов на вакантные должности (когда очная встреча невозможна);



какова процедура удаленной оценки кандидатов на вакантные должности? поделитесь?
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: (5) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Галочкина Елена от 04.02.2010 08:36:
Цитата(edvb @ 23.12.2009, 17:46)
а у меня были исследования зависимости отношения к руководителю и результатами бизнеса.


А что значит "отношение к рукодителю"?
Цитата(CFS @ 23.12.2009, 19:09)
А что значит "отношение к рукодителю"?



отвечаю сразу и за отношение к руководителю и за телепатию))))

это относилось к исследованию взаимосвязи отношения к рук-лю и результатов бизнеса. Вот в своем кабинете мой рукль показывал результаты деятельности филиалов)))) для исследования)) он показал портянку отчета, а я выписывал.

А отношение к руклю я исследовал хИтро: т.е. для филиалов это подавалось под соусом измерения корпоративных ценностей. По сути так оно и было - компания проводила ребрендинг, вот и решили бюджет осваивать. Я под это дело свои исследования всобачил. Я попросил, чтобы каждый спец определили выразил уровень развития корпоративных ценностей по линиям: отношения к клиентам, отношения внутри коллектива, отношения к руклю. Понятно, что работники старались отвечать толерантно, но у меня же в руках была программа SPSS/ от так и определил
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Галочкина Елена
Re: (6) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 04.02.2010 08:36:
Цитата(CFS @ 23.12.2009, 19:09)
А что значит "отношение к рукодителю"?



отвечаю сразу и за отношение к руководителю и за телепатию))))

это относилось к исследованию взаимосвязи отношения к рук-лю и результатов бизнеса. Вот в своем кабинете мой рукль показывал результаты деятельности филиалов)))) для исследования)) он показал портянку отчета, а я выписывал.

А отношение к руклю я исследовал хИтро: т.е. для филиалов это подавалось под соусом измерения корпоративных ценностей. По сути так оно и было - компания проводила ребрендинг, вот и решили бюджет осваивать. Я под это дело свои исследования всобачил. Я попросил, чтобы каждый спец определили выразил уровень развития корпоративных ценностей по линиям: отношения к клиентам, отношения внутри коллектива, отношения к руклю. Понятно, что работники старались отвечать толерантно, но у меня же в руках была программа SPSS/ от так и определил
Цитата(edvb @ 23.12.2009, 19:19)
Я попросил, чтобы каждый спец определили выразил уровень развития корпоративных ценностей по линиям: отношения к клиентам, отношения внутри коллектива, отношения к руклю. Понятно, что работники старались отвечать толерантно, но у меня же в руках была программа SPSS/ от так и определил


А как это конкретно было, какие вопросы задавались?

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: (7) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Галочкина Елена от 04.02.2010 08:36:
Цитата(edvb @ 23.12.2009, 19:19)
Я попросил, чтобы каждый спец определили выразил уровень развития корпоративных ценностей по линиям: отношения к клиентам, отношения внутри коллектива, отношения к руклю. Понятно, что работники старались отвечать толерантно, но у меня же в руках была программа SPSS/ от так и определил


А как это конкретно было, какие вопросы задавались?

Цитата(CFS @ 23.12.2009, 19:35)
А как это конкретно было, какие вопросы задавались?



Брались конкретные корпоративные ценности, скажем, такая любимая всеми ценность, как надежность. И просили по шкале оценить надежность в отношении работников компании по отношению 1) к клиентам, 2) вынутри коллектива, 3) рукля к подчиненным
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Галочкина Елена
Re: (8) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 04.02.2010 08:36:
Цитата(CFS @ 23.12.2009, 19:35)
А как это конкретно было, какие вопросы задавались?



Брались конкретные корпоративные ценности, скажем, такая любимая всеми ценность, как надежность. И просили по шкале оценить надежность в отношении работников компании по отношению 1) к клиентам, 2) вынутри коллектива, 3) рукля к подчиненным
Цитата(edvb @ 23.12.2009, 19:40)
Брались конкретные корпоративные ценности, скажем, такая любимая всеми ценность, как надежность. И просили по шкале оценить надежность в отношении работников компании по отношению 1) к клиентам, 2) вынутри коллектива, 3) рукля к подчиненным

Пока не понимаю. Что значит надежность в отношении руководителя к подчиненным?
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: (9) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Галочкина Елена от 04.02.2010 08:36:
Цитата(edvb @ 23.12.2009, 19:40)
Брались конкретные корпоративные ценности, скажем, такая любимая всеми ценность, как надежность. И просили по шкале оценить надежность в отношении работников компании по отношению 1) к клиентам, 2) вынутри коллектива, 3) рукля к подчиненным

Пока не понимаю. Что значит надежность в отношении руководителя к подчиненным?
Цитата(CFS @ 23.12.2009, 20:37)
Пока не понимаю. Что значит надежность в отношении руководителя к подчиненным?


а Вы в принципе согласны, что отношения руководителя к подчиненным можно какими то характеристиками описать?
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Галочкина Елена
Re: (10) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 04.02.2010 08:36:
Цитата(CFS @ 23.12.2009, 20:37)
Пока не понимаю. Что значит надежность в отношении руководителя к подчиненным?


а Вы в принципе согласны, что отношения руководителя к подчиненным можно какими то характеристиками описать?
Цитата(edvb @ 23.12.2009, 20:44)
а Вы в принципе согласны, что отношения руководителя к подчиненным можно какими то характеристиками описать?


Отвечать вопросом на вопрос - это, конечно, один из риторических приемов, но не всегда прокатывает )))
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: (11) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Галочкина Елена от 04.02.2010 08:36:
Цитата(edvb @ 23.12.2009, 20:44)
а Вы в принципе согласны, что отношения руководителя к подчиненным можно какими то характеристиками описать?


Отвечать вопросом на вопрос - это, конечно, один из риторических приемов, но не всегда прокатывает )))
Цитата(CFS @ 23.12.2009, 23:37)
Отвечать вопросом на вопрос - это, конечно, один из риторических приемов, но не всегда прокатывает )))



ну это вопрос принципиальный. Если вы считаете, что описывать отношения руководителя к подчиненным в прилагательных (справделивый, честный, жесткий, надежный и т.п.) нет смысла, то все мои объяснения будут бессмысленны.

Понимаете? Может быть вы, и я с представителями такого подхода встречался, вообще считают бессмысленным обсуждать рукля в прилагательных
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Галочкина Елена
Re: (12) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 04.02.2010 08:36:
Цитата(CFS @ 23.12.2009, 23:37)
Отвечать вопросом на вопрос - это, конечно, один из риторических приемов, но не всегда прокатывает )))



ну это вопрос принципиальный. Если вы считаете, что описывать отношения руководителя к подчиненным в прилагательных (справделивый, честный, жесткий, надежный и т.п.) нет смысла, то все мои объяснения будут бессмысленны.

Понимаете? Может быть вы, и я с представителями такого подхода встречался, вообще считают бессмысленным обсуждать рукля в прилагательных
Цитата(edvb @ 23.12.2009, 23:41)
ну это вопрос принципиальный. Если вы считаете, что описывать отношения руководителя к подчиненным в прилагательных (справделивый, честный, жесткий, надежный и т.п.) нет смысла, то все мои объяснения будут бессмысленны.

Понимаете? Может быть вы, и я с представителями такого подхода встречался, вообще считают бессмысленным обсуждать рукля в прилагательных


Подождите, что-то я запуталась. Это было об отношении подчиненных к руководителю или наоборот?
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Ответить Открытие новой темы
<< [1..20]  ...  [61..80]  [81..100]  [101..120]  [121..140]  [141..143]  >>

Тема закрыта для добавления сообщений!

Share |

 


Поиск в форумах
Примеры запросов: "уход за ребенком", "аттестация персонала", "ассессмент OR assessment"

О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM