Ответ на сообщение Вачина Татьяна Александровна от 04.02.2010 08:36:

Елена, полностью согласна, если руководитель не занимается мотивацией - эйчар этого просто не может делать

будем изначально исходить из того, что "эта функция есть", т.е. прежде всего руководитель заинтересован в повышении мотивации сотрудников.
я думаю, и руководитель, и HR должны мотивацией заниматься, только по-разному, каждый в рамках своих полномочий (в связке, как говорит Николай). "заниматься мотивацией" - значит:
1) изучать ее (оценивать текущий уровень и узнавать, что мотивирует)
2) влиять, воздействовать на сотрудника (собственно мотивировать)

HR может "разгрузить" руководителя, предварительно изучая мотиваторы сотрудников (всей компании), может давать рекомендации, в крайнем случае - предупредить, что кто-то из ключевых сотрудников собирается увольняться и почему. И наоборот, у кого настолько "горят глаза", что необходимости повышать его заинтересованность в выполнении работы просто нет

Руководитель же может полученную от HRа информацию использовать в своей повседневной работе, занимаясь не оценкой, а непосредственно "мотивацией". При этом он будет заранее знать, кто из сотрудников и так работает с полной отдачей, а чья мотивация снижена и кого (и как) нужно мотивировать дополнительно


Елена, могу Вас попросить ссылку на "послушать"?

Ответ на сообщение Галочкина Елена от 04.02.2010 08:36:

Конечно, вышлю. У Эдуарда получилось скачать вчера, значит, ссылка работает.

Ответ на сообщение Галочкина Елена от 04.02.2010 08:36:

Коллеги, очень здорово, что у нас такое бурное обсуждение.

Это значит, что нам НЕ ВСЕ РАВНО.

При этом, как часто бывает в бурных обсуждениях, каждый говорит о своем.
Я, например, о том, кто и как должен мотивировать сотрудников КАЖДЫЙ ДЕНЬ, а не изначально при приеме на работу и не в конце месяца, квартала, года. Для этого в подразделениях нужно создавать МОТИВАЦИОННУЮ СРЕДУ. И сделать это может только руководитель. А HR, безусловно, может его проконсультировать, как это лучше делать.

Естественно, мы исходим из предположения, что, приходя в компанию, сотрудник мотивирован на работу в ней.
Если сотруднику (как в примере) важен удобный график, то приказ руководителя выходить на работу в выходные может демотивировать.
Но удобный график не является мотиватором. Это фактор гигиенический.

Призываю не изобретать велосипед.
Есть результаты исследований, проведенных в огромном количестве компаний мира в течение более чем 40 лет, в том числе и в России.

Параметры мотивационной среды выделены эмпирическим путем, определено их непосредственное влияние на рост выручки компании.

Ответ на сообщение Аржанова Яна Игоревна от 03.02.2010 17:02:

комментируем статью

Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 04.02.2010 08:36:

Лена, я потому решил чуть умолкнуть))))

а какие исследования о влиянии мотивации на результаты бизнеса вы имеет ввиду?

Ответ на сообщение Аржанова Яна Игоревна от 03.02.2010 17:02:

комментируем статью

Ответ на сообщение Галочкина Елена от 04.02.2010 08:36:

Важно понимать, что это исследования не о влиянии мотивации на результаты бизнеса (это и так очевидно, иначе бы все так мотивацией не заморачивались).
Они о том, КАКИЕ ИМЕННО параметры мотивационной среды влияют на результаты.

И здесь известны результаты исследований McBer/Hay group. Они показали, что результативность работы сотрудников можно повысить на 30% за счет улучшения 6 параметров.

Еще одно исследование - количественные измерения климата в разных организациях во всем мире показали, что на каждый процент его улучшения приходятся 2 процента роста дохода компании. (Lyle Spencer. Paper presented at the meeting of CREIO, Cambridge, Massachusets, 19 April 2001).
Это те самые Спенсеры, авторы настольной книги всех, кто занимается оценкой компетенций.

Я могу сказать, что на практике шла от обратного. Выявилась абсолютно прямая зависимость между неблагоприятной мотивационной средой и проблемами с достижением целей. Ну, и как побочное явление, уход ключевых специалистов, текучка и пр.

Есть также исследования, которые обнаруживают зависимость параметров мотивационной среды от стилей руководства и компетенций руководителей. (Гоулман, Бояцис и др).

Кстати, параметры коррелируют с факторами мотивации Херцберга + учитывают еще некоторые особенности организационной жизни.

Ответ на сообщение Аржанова Яна Игоревна от 03.02.2010 17:02:

комментируем статью

Ответ на сообщение Вачина Татьяна Александровна от 04.02.2010 08:36:

Елена, только не обижайтесь, но еще раз повторяюсь... Складывается такое впечатление, что для Вас не существует мнения, отличного от Вашего. Я уже уяснила для себя, что Вы имеете богатый и успешный опыт в области управления персоналом, являетесь специалистом в области коучинга и кадрового консалтинга. Хорошо знакомы с зарубежными исследованиями в этой области. Думаю, что все участники дискуссии это поняли.
Смею заметить, Вы очень категоричны. Будьте терпимее к чужому мнению, постарайтесь меня услышать. Более того, Вы не слышите Ольгу, которая представляет собой здесь HR-сообщество. Может быть, тогда наша дискуссия из нескольких монологов превратится в конструктивную беседу.

Наша с Вами реальность такова, что большинство (повторяю, большинство) HR специалистов так или иначе сталкивается с проблемой мотивации: с потерей ценных сотрудников, снижением заинтересованности в работе, с проблемами при подборе. Нам это хорошо известно. Мы работаем на кадровом рынке уже более 7-ми лет и являемся ведущим кадровым агентством в Казани). Используем и такой метод поиска как head hunting ("охота за головами"): используем недостаточную мотивацию специалиста для того, чтобы сделать предложение конкурента, интересы которого мы представляем. И во многих случаях нам успешно удается перемотивировать нужного специалиста. Удается как раз потому, что он был «недомотивирован»…

Елена, еще мне непонятно. Почему Вы так выступаете против инструмента, который призван облегчить работу HR-специалиста? Нам, например, в работе он помогает. Поскольку мы - кадровое агентство, используем ее при решении задач, связанных с подбором:
- при удаленной оценке кандидатов на вакантные должности (когда очная встреча невозможна);
- если после интервью с кандидатом у нас остались сомнения;
- когда нам нужно подобрать специалиста, "подходящего" под психотип руководителя.
Наши клиенты уже привыкли к приложению к резюме в виде достаточно подробного описания личности кандидата. Это удобно и помогает спрогнозировать поведение человека в той или иной ситуации.
Ведь я не говорила Вам о том, что не надо разговаривать с сотрудниками, а заменить разговор тестированием (или «мотивировать лишь при приеме на работу». Не говорю и том, что не нужно создавать мотивационную среду). Наш опыт показывает, что время разговора после тестирования сокращается в несколько раз. А в некоторых случаях необходимость разговора (интервью) вообще отпадает. HR-специалист уже подготовлен к беседе и может подобрать такие вопросы, которые позволят быстрее и эффективнее "разговорить" собеседника. Что в этом плохого? я не понимаю. Ответьте мне на этот вопрос, пожалуйста.

Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 04.02.2010 08:36:

а у меня были исследования зависимости отношения к руководителю и результатами бизнеса. К сожал, связи никакой(((

брались рук-ли филиалов.

Понятно, что во многом ситуация объясналась региональной спецификой бизнеса. Но как очистить эффект я не знал

Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 04.02.2010 08:36:

Помнитцца, мой рукль HR директор для меня данные взял, но не давал в руки, а завел в свой кабинет и я с карандашиком переписыал конфиденциальную информацию)))))

Ответ на сообщение Вачина Татьяна Александровна от 04.02.2010 08:36:

Елена, только не обижайтесь, но еще раз повторяюсь... Складывается такое впечатление, что для Вас не существует мнения, отличного от Вашего. Я уже уяснила для себя, что Вы имеете богатый и успешный опыт в области управления персоналом, являетесь специалистом в области коучинга и кадрового консалтинга. Хорошо знакомы с зарубежными исследованиями в этой области. Думаю, что все участники дискуссии это поняли.
Смею заметить, Вы очень категоричны. Будьте терпимее к чужому мнению, постарайтесь меня услышать. Более того, Вы не слышите Ольгу, которая представляет собой здесь HR-сообщество. Может быть, тогда наша дискуссия из нескольких монологов превратится в конструктивную беседу.

Наша с Вами реальность такова, что большинство (повторяю, большинство) HR специалистов так или иначе сталкивается с проблемой мотивации: с потерей ценных сотрудников, снижением заинтересованности в работе, с проблемами при подборе. Нам это хорошо известно. Мы работаем на кадровом рынке уже более 7-ми лет и являемся ведущим кадровым агентством в Казани). Используем и такой метод поиска как head hunting ("охота за головами"): используем недостаточную мотивацию специалиста для того, чтобы сделать предложение конкурента, интересы которого мы представляем. И во многих случаях нам успешно удается перемотивировать нужного специалиста. Удается как раз потому, что он был «недомотивирован»…

Елена, еще мне непонятно. Почему Вы так выступаете против инструмента, который призван облегчить работу HR-специалиста? Нам, например, в работе он помогает. Поскольку мы - кадровое агентство, используем ее при решении задач, связанных с подбором:
- при удаленной оценке кандидатов на вакантные должности (когда очная встреча невозможна);
- если после интервью с кандидатом у нас остались сомнения;
- когда нам нужно подобрать специалиста, "подходящего" под психотип руководителя.
Наши клиенты уже привыкли к приложению к резюме в виде достаточно подробного описания личности кандидата. Это удобно и помогает спрогнозировать поведение человека в той или иной ситуации.
Ведь я не говорила Вам о том, что не надо разговаривать с сотрудниками, а заменить разговор тестированием (или «мотивировать лишь при приеме на работу». Не говорю и том, что не нужно создавать мотивационную среду). Наш опыт показывает, что время разговора после тестирования сокращается в несколько раз. А в некоторых случаях необходимость разговора (интервью) вообще отпадает. HR-специалист уже подготовлен к беседе и может подобрать такие вопросы, которые позволят быстрее и эффективнее "разговорить" собеседника. Что в этом плохого? я не понимаю. Ответьте мне на этот вопрос, пожалуйста.

Ответ на сообщение Галочкина Елена от 04.02.2010 08:36:

А что значит "отношение к рукодителю"?

Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 04.02.2010 08:36:

отвечаю сразу и за отношение к руководителю и за телепатию))))

это относилось к исследованию взаимосвязи отношения к рук-лю и результатов бизнеса. Вот в своем кабинете мой рукль показывал результаты деятельности филиалов)))) для исследования)) он показал портянку отчета, а я выписывал.

А отношение к руклю я исследовал хИтро: т.е. для филиалов это подавалось под соусом измерения корпоративных ценностей. По сути так оно и было - компания проводила ребрендинг, вот и решили бюджет осваивать. Я под это дело свои исследования всобачил. Я попросил, чтобы каждый спец определили выразил уровень развития корпоративных ценностей по линиям: отношения к клиентам, отношения внутри коллектива, отношения к руклю. Понятно, что работники старались отвечать толерантно, но у меня же в руках была программа SPSS/ от так и определил

Ответ на сообщение Галочкина Елена от 04.02.2010 08:36:

А как это конкретно было, какие вопросы задавались?

Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 04.02.2010 08:36:

Брались конкретные корпоративные ценности, скажем, такая любимая всеми ценность, как надежность. И просили по шкале оценить надежность в отношении работников компании по отношению 1) к клиентам, 2) вынутри коллектива, 3) рукля к подчиненным

Ответ на сообщение Галочкина Елена от 04.02.2010 08:36:

Пока не понимаю. Что значит надежность в отношении руководителя к подчиненным?

Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 04.02.2010 08:36:

а Вы в принципе согласны, что отношения руководителя к подчиненным можно какими то характеристиками описать?

Ответ на сообщение Галочкина Елена от 04.02.2010 08:36:

Отвечать вопросом на вопрос - это, конечно, один из риторических приемов, но не всегда прокатывает )))

Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 04.02.2010 08:36:

ну это вопрос принципиальный. Если вы считаете, что описывать отношения руководителя к подчиненным в прилагательных (справделивый, честный, жесткий, надежный и т.п.) нет смысла, то все мои объяснения будут бессмысленны.

Понимаете? Может быть вы, и я с представителями такого подхода встречался, вообще считают бессмысленным обсуждать рукля в прилагательных