сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  19.04.2019 19:13:42
Большинство людей опасается растущей роли искусственного интеллекта
  18.04.2019 19:14:18
Компания 3М представляет деловую программу и новинки на ВНОТ-2019
  17.04.2019 16:48:48
Аренда Виллы на Берегу Моря
  21.03.2019 13:12:00
Неделя сметчика на Урале
  21.03.2019 13:11:35
Неделя сметчика на Урале


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Главное – регулярно!
Автор: Андрей Крючков, генеральный директор консалтинго-тренингового центра SEVEN
Источник: Food&Drinks
Дата публикации: 23.08.2005
Ключевые слова: кризис-менеджмент, стиль управления, управление изменениями

Версия для печати
    Главное – регулярно!

    Многие отечественные предприятия испытывают (или в скором времени начнут испытывать) проблемы из-за того, что управляются по старинке, стихийно, методом "латания дыр". Выходом из складывающегося положения может стать внедрение на них регулярного менеджмента.

    Стиль управления, преобладающий в работе большинства украинских компаний, можно назвать "стихийным руководством" или "управлением в зависимости от ситуации". Такой метод ведения дел - "в ручном режиме" - оправдывал себя, когда многочисленные фирмы начинали работу в виде небольших "дружеских" объединений, сплоченных общей идеей. В коллективе единомышленников каждый выполнял свои действия ответственно, самостоятельно и творчески, директор был в курсе всех происходящих на ней процессов, оперативно реагировал на возникающие проблемы. Таким образом, на предприятиях осуществлялся ситуационный менеджмент.

    Впоследствии, с ростом компании и увеличением количества сотрудников, управлять "как прежде" стало невозможно: отсутствие системы в работе компании и стремление решать все вопросы, даже мелочные, через руководителя и его помощников, начало превращать жизнь последних в кошмар: постоянные задержки на работе, невозможность "восстановиться" в течение праздничных и выходных дней, балансирование на грани истощения моральных сил. При этом, что характерно, рост прибыли компании перестал успевать за ростом оборота, и рентабельность бизнеса постоянно снижалась.

    Сталкиваясь с этой проблемой, топ-менеджеры компании понимают, что надо проводить какие-то изменения. Часто понимание того, что, а главное – как надо менять, приходит не сразу. Из-за этого иногда могут совершаться несколько необдуманные действия с последствиями, как говорится, "с различными степенями тяжести". Результатом таких поисков в большинстве случаев становится "простое" решение - необходим переход к новой системе управления, получившей название регулярный менеджмент.

    В основе такой системы - управление компанией, основанное на внедрении единых стандартов в области постановки стратегических и оперативных целей, в области организации и оптимизации структуры и ключевых бизнес-процессов компании, в области управления людьми; это постановка системы регулярного сбора и обработки информации, промежуточного контроля за отклонениями, а также предоставления руководителю и подразделениям информации в удобном для них виде.

    Услуги по постановке регулярного менеджмента на предприятии оказывают ряд консультационных фирм, которые работают обычно по двум "методикам". Первая называется экспертный консалтинг и предполагает, что консультанты, придя на предприятие, проводят диагностику, беседуют с персоналом и руководителями, анализируют. Результатом их работы становится план развития, который они фактически "продают" компании.

    Второй подход носит имя процессного консалтинга - применяющие его специалисты не пишут самостоятельно "ответ" о том, как найти выход из сложившейся ситуации, а работают в тесной связке с сотрудниками компании. На предприятии создаются совместные проектные группы, состоящие как из консультантов, так и из работников предприятия – от руководителей компании до специалистов среднего управленческого звена и рядовых сотрудников. Объединенными усилиями проектные группы разрабатывают решения, которые должны оптимизировать работу предприятия. Таким образом, создается своеобразный тандем: с одной стороны, консультанты – специалисты, которые знают технологии управления и имеют успешный опыт внедрения этих технологий, а с другой стороны, сотрудники компании, которые знают предметную область бизнеса компании. Второй путь, как показывает опыт, в этом виде бизнеса более эффективен: вручая людям свое видение решения проблем, консультант рискует столкнуться с тем, что кто-то из специалистов согласится с таким мнением, а кто-то – нет. И, соответственно, будет исподволь саботировать его внедрение. Когда же решение принимается совместными усилиями, то выполнять его будут все.

    Над чем работают проектные группы при постановке регулярного менеджмента? Вкратце процесс можно охарактеризовать как улучшение системы управления на предприятии. Такую систему для наглядности можно представить в виде "пирамиды", состоящей из трех технологических уровней.


    Первый уровень – система целей компании: стратегических и оперативных. Первые определяются владельцами и топ-менеджментом компании с горизонтом планирования от года до пяти лет. Причем прописываются не только финансовые показатели -
    прибыльность, возврат инвестиций, – но и способы их достижения. Это нужно для того, чтобы при выполнении финансовых планов у подразделений компании и у каждого сотрудника не возникало вопросов о том, какими путями реализовывать финансовые показатели, что для этого предпринимать. В качестве примера можно привести компанию, которая продает оборудование. Такого оборудования может быть, допустим, до 20 видов. Всего его продают 4 подразделения, и у каждого подразделения, соответственно, по 5 видов оборудования. При поставленной задаче обеспечить доход в миллион долларов в год и прибыльность - $200 тысяч в год у руководителей подразделений и работников среднего звена, естественно, возникает ряд вопросов: сколько единиц какого продукта нужно продать каждому подразделению? Запускать рекламную кампанию или стимулировать продажи другими средствами? Заключать новые контракты или работать с эксклюзивными покупателями? Продать оборудования одного вида на $200 тысяч? Или оборудования различного вида на такую сумму? Без четкого указания сотрудники не будут понимать, что им делать сегодня, завтра, послезавтра, через месяц. Тем более если на предприятии сотни и тысячи видов оборудования – что в этом случае и на какую сумму продавать?

    Поэтому мы всегда советуем компаниям, которые к нам обращаются, что в стратегических и оперативных целях финансовые показатели должны быть подкреплены маркетинговыми показателями – именно тем, каких продуктов и сколько нужно продать/произвести.

    После определения показателей с минимальным горизонтом планирования в один год можно начинать переход к оперативному планированию. В таком планировании год разбивается на кварталы, месяцы и т.д. и детализируется по каждому подразделению: сколько единиц какого продукта необходимо продать, произвести, доставить, рекламировать. Для службы логистики, соответственно, указывается, в какой момент должны быть заключены контракты, поставлен продукт, чтобы обеспечить службу продаж в определенный момент, отделу рекламы - что он должен сделать к определенному периоду времени, с тем чтобы другие подразделения могли начинать эффективные продажи и т.д. Все оперативные планы представляют единую систему, которая логически связывает воедино время и цели, указывая, что в какой момент времени должно произойти, чтобы в итоге стратегические цели были достигнуты. Такая система представляет собой определенную модель, в которой "пробуксовка" одного из элементов дает понять, куда именно нужно направить усилия для решения проблем, чтобы выполнить финансовые или маркетинговые задачи.

    Возвращаясь к нашей пирамиде, хотелось бы более детально остановиться на стратегии компании. Начнем с вопроса об общем понимании стратегии. Существует множество толкований этого понятия. Аккумулируя их, скажем, что стратегия – это спланированные действия, показывающие, как из положения, в котором находится компания сейчас, перейти к положению, в котором она бы желала находиться. Любая модель стратегического управления обязательно включает в себя три таких составляющих:

    1) Существующая ситуация (определение состояния и местоположения компании на рынке на данный момент).
    2) Поставленная цель (представляет собой то, к чему компания стремится в конечном итоге).
    3) Путь (описание того, что надо сделать, чтобы, находясь в нынешней ситуации, добиться поставленной цели).

    При разработке стратегии применяются два подхода. По первому подходу сначала проводится анализ ситуации – то есть компания определяет, какие у нее проблемы и возможности и какова ситуация на рынке, а исходя из результатов анализа затем определяется цель. Второй подход предполагает первоначально постановку цели, а затем анализ ситуации и определение способа достижения. При кажущейся схожести подходов разница между ними – в природе человеческой психологии. Когда люди видят все имеющиеся проблемы, они ставят намного более "приземленные" цели, автоматически "снижая" планку целеполагания. Но и в первом, и во втором случае цели достижимы. Не зря одна из известных пословиц гласит: "Обычные люди ставят цели исходя из своих возможностей, а лидеры (люди или компании) находят возможности для достижения своих целей". К счастью, обычно больше половины компаний, с которыми работает наш центр, принимают второй подход.
    После определения целей проектные группы анализируют ключевые проблемы, препятствующие их достижению, и трансформируют проблемы в задачи. Отличие проблемы от задачи тоже чисто психологическое: задача, в отличие от проблемы, представляет собой то, что всегда имеет решение.

    Определив цели и стратегию, проектная группа (в состав которой входит руководство компании) проводит анализ соответствия поставленным целям структуры компании (второй уровень нашей пирамиды) и создает план действий по ее оптимизации. Вопрос об оптимизации, как правило, возникает всегда. Например, в компании, которая специализируется на продажах, работу можно организовать пассивно (дать рекламу и просто ждать предложений). А можно активно – это предполагает вначале определить: сколько нужно сделать звонков, разослать писем, назначить количество встреч, провести количество переговоров с конкретными лицами или компаниями, чтобы получить в результате нужное количество продаж, а только затем выполнить запланированные действия. Сравнение планов (которые могут быть выполнены компанией с продуманной – близкой к идеальной – структурой) и реальных показателей нашей компании помогает понять, насколько нынешняя структура соответствует оптимальной. В результате мы можем понять, какая структура компании является для нее наилучшей и что компании следует изменить, чтобы приблизиться к этой "идеальной" структуре. В практике нашей компании бывали случаи, когда при проведении подобного анализа директора "прозревали" и видели, что их люди бездельничают и могут выполнять задания в 2-3 раза большего объема, – цели корректировались в сторону повышения и, что характерно, выполнялись!

    Оптимизация структуры обычно всегда сопровождается улучшением бизнес-процессов в компании (в нашем примере – активные или пассивные продажи) и появлением новых стандартов работы в этих бизнес-процессах. Стандарты могут быть совершенно различными: стандарты работы с документами, стандарты общения (то, сколько времени отводится на беседу с клиентом), стандарт работы с подчиненными (как делегировать свои полномочия) и множество других.

    С оптимизацией второго управленческого уровня компании – структуры, бизнес-процессов и стандартов – проектные группы рассматривают проблемы третьего уровня, связанные с конкретными работниками предприятия.

    Проблема на этом уровне наблюдается обычно одна: часто возникают ситуации, когда, несмотря на поставленные цели и прописанную структуру, люди не выполняют поставленных перед ними задач. На вопрос "почему?" следует два варианта ответа: "не могу" и "не хочу". В таких случаях руководство предпринимает следующие шаги: если персонал не может – то внимание уделяется развитию его компетенцией (знаний, навыков, личностных качеств), если не хочет – то решаются вопросы его мотивации.

    После проведенной проектными группами подготовительной работы на предприятии начинается процесс внедрения регулярного менеджмента, который обычно включает проведение серии бизнес-тренингов, презентаций, сессий по стратегическому планированию и т.д.

    С постановкой регулярного менеджмента в компании ее владелец получает предприятие с системным течением процессов, управляемым и прозрачным бизнесом. У такого предприятия есть все шансы повысить свою эффективность. А это означает получение дополнительных прибылей, приобретение новых партнеров и клиентов, а также привлечение дополнительных инвестиций.



Share |

 

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM