сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  19.04.2019 19:13:42
Большинство людей опасается растущей роли искусственного интеллекта
  18.04.2019 19:14:18
Компания 3М представляет деловую программу и новинки на ВНОТ-2019
  17.04.2019 16:48:48
Аренда Виллы на Берегу Моря
  21.03.2019 13:12:00
Неделя сметчика на Урале
  21.03.2019 13:11:35
Неделя сметчика на Урале


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Человеческий фактор в управлении изменениями

Дата публикации: 11.06.2004

Версия для печати

Человеческий фактор в управлении изменениями

Предприятие и изменения

Управление изменениями может быть успешным даже в сложных условиях "корпоративной турбулентности". Типичные проблемы действительности: нехватка временных ресурсов, повышающаяся сложность рабочих процессов, глобализация, со всеми вытекающими последствиями, вынуждают предприятие быстрее реагировать на изменившиеся условия. Для этого необходимы планы и мотивация сотрудников. В результате во многих компаниях возникают довольно сложные производственные циклы: изменившиеся условия вынуждают компанию изменяться, что в свою очередь вызывает необходимость разработки плана и дополнительной мотивации, а также активации персонала. Еще до завершения процесса появляются новые планы, привлекаются новые сотрудники.

Снова и снова инициируются новые процессы изменений, которые все реже доводятся до конца, не говоря уже о последующем анализе процесса и достигнутых результатов.
Таким образом, страх перед процессами изменений, последствия которых трудно измеримы, все возрастает. В этих условиях можно предложить две формы управления процессами изменений: сконцентрировать определенные усилия на познавательных задачах, т.е пытаться моделировать возможные ситуации с целью анализа реально существующих проблем и приобретения навыков их предотвращения. Второй путь: сконцентрироваться на сопротивлении грядущим изменениям, на попытках задержать развитие или даже остановить проект, за что, в конечном счете, неизбежно придется платить. Навязанные проекты, между тем, сами по себе обречены на провал. Таким образом, становится очевидным, что сотрудники являются решающим фактором в успешной реализации инновационных проектов, и при чем, на всех уровнях иерархии компании.

Цель успешного управления изменениями – побороть страх сотрудников перед изменениями; показать, что изменения измеримы; продемонстрировать возможность участия сотрудников в процессе изменений и их право влияния на изменения как ответственных за результат. Успешное управление изменениями, таким образом, зависит от таких факторов как: культура реагирования на ошибки, умение работать в команде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность.

Проблемы и возражения в процессах изменений

Изменения могут быть спровоцированы различными факторами. К ним относятся: конечный продукт, рынок, сотрудники, внутренние процессы компании, руководство компании или ее структура. Не менее же разнообразны и проблемы, возникающие в ходе реализации инноваций.

Можно выделить пять основных моментов, способствующих возникновению проблем в процессе изменений:

1. Несвоевременная реакция на изменения
Зачастую реакция на необходимые изменения несколько запаздывает. Компания начинает задумываться о необходимости определенных мер только в состоянии кризиса. До тех пор, пока не "грянул гром", большая часть проблем сознательно замалчивается. Несвоевременная реакция на изменения – это, как следствие, ограничение поля действий. Кризис, очевидно, является сильнейшим мотивом в побуждении к действию, однако за это придется расплачиваться возможностями, как временными, так и пространственными. Вторая проблема, которую стоит упомянуть в этой связи – отношение сотрудников к изменениям, инициированным сверху. Если руководители компании после долгого застоя под влиянием кризисной ситуации все же решаются на изменения, в глазах сотрудников это становится лишь вынужденной мерой. Подобные вынужденные меры становятся всего лишь тем, с чем в силу неизбежности приходится смириться, но не тем, что воодушевляет или мотивирует.

2. Кадровые перестановки в процессе изменений
Изменения в компании всегда сопровождаются перераспределением полномочий – одни их приобретают, поскольку другие вынуждены их передать. То, что последние вряд ли делают это добровольно – само собой разумеется. Кроме того, в процессе изменений очень часто можно наблюдать, что сотрудники очень хорошо знакомы с проблемами и трудностями конкретной рабочей ситуации, однако, тем не менее, они не обладают полномочиями для решения требуемых задач. Тот же, кто в действительности наделен властью, распоряжается ею в собственных целях, а не в интересах решения проблемы. Де-факто здесь можно говорить об отделении знания от полномочий, особенно бросающемся в глаза в процессе изменений.

3. Распределение ответственности
Когда в процессе изменений сотрудники наделяются определенной ответственностью – первые результаты действуют отрезвляюще. Наделенный свободой принятия решений сотрудник не знает, как с ней обращаться, поскольку она, прежде всего, означает для него потерю ориентации. Как правило, никого не интересует, "дорос" ли сам сотрудник до свободы принятия решений, способен ли он к самостоятельности. Наделение свободой в принятии решений – результат чужого решения, и поэтому не является продуктивным, что в скором времени приводит к тому, что сотрудник лишается ее ввиду отсутствия конкретных результатов.

4. Влияние процессов изменений на сотрудников
В процессах изменений руководители зачастую не хотят признавать, что как желание обучаться (приспосабливаться к процессам изменений), так и нежелание воспринимать новое (нежелание развиваться, консерватизм) являются своеобразными стратегиями выживания в создавшейся ситуации. Односторонняя ориентация на обучение и приспособление к новым условиям нарушает равновесие между стабильностью и лояльностью и способствует повышению неуверенности сотрудников, чей профессиональный опыт попросту обесценивается и кажется им ненужным и незначительным.

5. Недостаточная организация процессов изменений
Иногда, разработав план процесса изменений, руководитель не учитывает необходимость ориентации организации в соответствующем направлении. Иначе говоря, требуемая командная работа зачастую невозможна, поскольку производственные и технологические процессы абсолютно не приспособлены к таким формам организации работы. Сотрудники наделяются большей ответственностью и получают свободу и поле деятельности, но продолжают испытывать дефицит формальных компетенций. Все это, в свою очередь, приводит к демотивирующему расхождению между планом изменений и реальной рабочей средой.

Все описанные выше проблемы, в конечном счете, напрямую зависят от того, будут ли сотрудники вообще, каким либо образом, вовлекаться в процесс изменений. Изменения, инициированные сверху, должны быть подхвачены снизу, что необходимо принимать во внимание, рассматривая роль среднего менеджмента в процессах изменений, проблемы мотивации сотрудников и руководителей.

Столкновение интересов руководителей и менеджеров среднего звена

В процессах изменений уже существующее напряжение между менеджерами различных уровней еще больше обостряется. Это объясняется различной степенью участия в управлении компанией и распределением ролей.

Топ-менеджеры в своей ценностной ориентации придают огромное значение связям с внешним миром, а сдержанность, тактичность, разумность и интеллектуальность становятся основными критериями поведения. Они зачастую выступают в качестве "бойцов-одиночек", руководствующихся устаревшими правилами. "Я больше не желаю обсуждать данную тему….." - достаточно распространенный итог дискуссии между представителями различных уровней менеджмента.

От топ-менеджера в процессе изменений ожидают, что он собственным примером правдиво и наглядно продемонстрирует способность и готовность к изменениям, что он лично сможет послужить своеобразным транслятором идей для остальных сотрудников. Только таким образом сотрудники получат возможность убедиться, что постоянные и действенные процессы изменений достигают всех уровней только посредством постоянного обучения. Однако, ввиду большей ориентированности деятельности управленца во вне, он часто либо не придает значения этой необходимости, либо не воспринимает всерьез.

Представители среднего менеджмента, как правило, больше ориентированы во внутреннюю среду. Несмотря на свои управленческие позиции в компании, они в определенной степени зависимы от принимаемых другими решений и их задачей является реализация поставленных задач вместе с сотрудниками. В этой связи совсем не удивительно, что менеджеры среднего звена ощущают большую зависимость от своих сотрудников, нежели от топ-менеджмента. В экстремальных ситуациях это может привести к тому, что средний менеджмент сознательно дистанцируется от требований, выдвигаемых руководителем. "Там наверху решили, что……", - классическая формулировка подобной ситуации. Близость к сотрудникам формирует такой тип поведения управленца, при котором командная работа, рабочий климат, открытость и честность, доверие и эмоциональность становятся доминирующими ценностями.

В силу своей ориентированности во внутреннюю среду и управленческой роли, менеджеры среднего звена предъявляют завышенные требования к позиции топ-менеджера. Складываются нереальные представления об идеальном топ-менеджере, способном действовать безошибочно.

Такая острая ситуация может и обязательно должна быть приведена к равновесию, причем только одним способом: с помощью интенсивного диалога между обоими руководителями. Она должна быть приведена к равновесию, так как во время переходных периодов сотрудники особенно чувствительны к проблемам управления и, соответственно, особенно внимательно наблюдают за поведением топ- и среднего менеджмента. Без такого диалога средний менеджмент потеряет свое влияние, столь важное для него как для посредника между менеджментом высшего звена и сотрудниками.

Кстати, не только эта позиция посредника превращает среднего менеджера в особый ресурс процесса изменения. Те средние менеджеры, которые работают в компании уже достаточно давно, представляют собой исключительно ценных "носителей опыта". Они хорошо знают сотрудников компании, им известны их сильные и слабые стороны, потенциал. Они знакомы с производственными процессами и с их критическими моментами. Прекрасно знают общую ситуацию в своем секторе рынка. Так что большая часть знаний и опыта организации "живет" только в их головах – головах людей, которые с одной стороны еще достаточно молоды, чтобы попробовать что-то новое, а с другой – достаточно опытны, чтобы оценить направления развития.

Сотрудники в процессе изменений

Изменения требуют от всех своих участников больших достижений, чем в обычное время. Что касается сотрудников, на следующие факторы следует обратить особое внимание: мотивация к перевыполнению норм, готовность к изменению и выдержка.

Мотивация сотрудников во время первого проекта по изменениям очень высока. Ожидание нового, лучшего в начальной фазе – сильный стимул. Такое настроение эйфории, однако, может очень быстро превратиться в обратное, если несмотря на напряжение и увлеченность успехи остаются на том же уровне. Поэтому важно смягчить это настроение и установить реалистические промежуточные цели. Кроме того, лучше, если проект изменения не будет напоминать PR-кампанию – его рациональнее организовать индивидуально и в небольшом кругу.

Готовности к изменению, конечно, добиться легче, если удается гармонично учесть все потребности по безопасности изменений. По сравнению с уверенностью, постоянством и надежностью, давно появившимися в компании, риск и перемены, приносимые изменением – настоящий шок для сотрудников. Часто призыв к изменениям воспринимается ими как скрытый упрек: "вы плохо работали!". Поэтому для сотрудников, образно говоря, нужно построить мосты из прошлого в будущее.

Из всех трех названных факторов, требование выдержки, пожалуй, наиболее критичен. В изменения необходимо вкладывать время и силы, приходится сдерживать сотрудников, когда ожидаемые результаты проявляются не сразу. При этом основная нагрузка приходится именно на руководителя, которому приходится встречать все проблемы, не забывая о самодисциплине, последовательности и личной заинтересованности. И все же, личного примера руководства недостаточно. Поэтому здесь очень важна стратегия "осторожных шагов", которая позволит разделить большой проект на небольшие, обозримые и реалистические промежуточные этапы.

Кроме того, чтобы довести проект до конца, нужно позаботиться о том, чтобы непройденные шаги – бывает и такое - не замалчивались – напротив, необходимо показать, какие последствия и уроки можно извлечь из конкретной ситуации.

Доктор Карен Рихтер (Германия): эксперт Общества имени Карла Дуйсберга (Германия)/InWEnt. Проект-менеджер, эксперт консорциума “Новые федеральные земли” (Германия). Тренер-консультант. Основные направления проводимых программ: управление проектами, сопровождение изменений, коучинг, командообразование, интерактивные методы обучения.
Немецкая Школа Бизнеса в России http://akmr.ru/tren_170604.shtml



Share |

 

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM