сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы



Словарь терминов HR

* | А | Б | В | Г | Д | Е | Ж | З | И | Й | К | Л | М | Н | О | П | Р | С | Т | У | Ф | Х | Ц | Ч | Ш | Щ | Ъ | Ы | Ь | Э | Ю | Я
* | A | B | C | D | E | F | G | H | I | J | K | L | M | N | O | P | Q | R | S | T | U | V | W | X | Y | Z

Хаммер, Майкл Хаммер, Майкл (1948), Hammer, Michael. Майкл Хаммер предложил термин “реинжиниринг”. Биографиия и краткое описание идей из книги "Классики менеджмента" изд-ва Питер

Тематические разделы:
Организационное развитие и управление
Организационное развитие и управление : Реинжиниринг
Психология, теории HR : Персоналии

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер

Хаммер, Майкл (1948), Hammer, Michael


1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка

Краткие биографические сведения
родился в 1948 г.;

бакалавр, магистр и доктор в Массачусетском технологическом институте (МТИ);
инженер-разработчик программного обеспечения в компании IBM;
профессор кафедры вычислительной техники в МТИ;
совместно с Index Consulting Group занимался реализацией исследовательского проекта PRISM;
президент Hammer and Company.

Основные работы

Reengineering the Corporation (1993)
The Reengineering Revolution (1995)
Beyond Reengineering (1997)

Резюме

В конце 1980-х гг. для описания методов использования информационных технологий (ИТ) для направленной на радикальное их улучшение перестройки процессов ведения бизнеса Майкл Хаммер предложил термин реинжиниринг (1990). Впервые предложенная в опубликованной в “Harvard Business Review” статье и в дальнейшем развитая в весьма популярных книгах ученого концепция выдвинула М. Хаммера в число наиболее влиятельных теоретиков менеджмента начала 1990-х гг. Сам М. Хаммер утверждает, что успех новой концепции связан с ее новизной и способностью обеспечивать реальные результаты, но некоторые ученые предполагают, что это могло произойти благодаря созвучности реинжиниринга духу времени и эффективности хаммеровской риторики. Самый серьезный упрек, который содержится в критике его работ, касается недостаточного внимания в них к человеческому фактору, что, впрочем, признается и самим М. Хаммером. Это упущение позволяет лучше понять причины наметившегося после 1997 г. снижения интереса к реинжинирингу.

1. Введение

Майкл Хаммер, бывший профессор кафедры вычислительной техники МТИ, приобрел мировую известность в начале 1990-х гг. в качестве создателя и главного поборника “реинжиниринга”. Эта новая концепция была разработана в ходе реализации в конце 1980-х гг. консультационно-исследовательского проекта, осуществлявшейся под руководством Томаса Давенпорта. Хотя Т. Давенпорт был первым, кто рассказал о полученных результатах в “Sloan Management Review” (Davenport and Short, 1990), именно М. Хаммеру удалось привлечь к ним наибольшее внимание в опубликованной в июле 1990 г. в “Harvard Business Review” статье. В ней он утверждал, что компании должны использовать возможности новых ИТ для радикальной реорганизации деловых процессов с целью резкого повышения их эффективности. Его идеи получили дальнейшее развитие в книге Reengeneering the Corporation (“Реинжинирирнг корпорации”) (1993), написанной совместно с Джеймсом Чампи, председателем совета директоров консультационной фирмы CSC Index. Книга стала международным бестселлером и способствовала быстрому развитию рынка консультаций по проблемам реинжиниринга и связанных с ним услуг, объем которого оценивался в 1995 г. на уровне $51 млрд (Davenport, 1995). На рост критики реинжиниринга М. Хаммер ответил своей второй книгой The Reengineering Revolution (“Революция реинжиниринга”) (1995, в соавторстве с Стивеном Стэнтоном). Однако к 1996 г. появились признаки того, что новая концепция начинает терять свою привлекательность, поэтому выпущенная М. Хаммером в 1997 г. книга имела название Beyond Reengineering (“По ту сторону реинжиниринга. Хотя в ней признавались некоторые практические и теоретические ошибки реинжиниринга, в основном в ней развивались первоначальные идеи автора.

2. Основной вклад

Написанная М. Хаммером в 1990 г. статья вышла под названием “Reengeneering work: don’t automate, obliterate” (“Действие реинжиниринга: не автоматизировать и не вычеркивать”) и имела следующий подзаголовок “Managers can release the real power of computers by challenging centuries-old notions about work (“Подвергая сомнению вековые представления о работе менеджеры осознают реальную силу компьютеров”). Во многих отношениях она выражает дух научного вклада М. Хаммера: простого и надежного решения проблем бизнес-деятельности с помощью современных ИТ. Кроме того, этот подход представляется в качестве радикального средства ниспровержения привычных представлений; данная тема вынесена в подзаголовок книги Reengineering Corporation, который трактуется как “манифест революции в бизнесе” и является названием второй книги.
На протяжении всех своих работ М. Хаммер последовательно применял стандартное определение реинжиниринга как “фундаментального переосмысления и радикального редизайна процессов бизнеса с целью достижения значительного повышения результатов деятельности в современных критериях оценки”. Ключевыми словами этого определения, главными в концепции реинжиниринга понятиями, являются “радикальный”, “значительный” и “процесс” (хотя в некоторых версиях упоминаются также “фундаментальный” и “редизайн”). Эпитет “радикальный” указывает на то, что редизайн должен начинаться с чистого листа — то есть с отказа от всех прежних процессов и предположений и начала всей работы заново. Эпитет “значительный” относится к воздействию реинжиниринга на повышение планируемых показателей деятельности. В отличие от инкрементального подхода управления тотальным качеством реинжиниринг ориентируется на резкие количественные изменения функционирования, на достижение прорывов, а не просто незначительных улучшений.
Однако не так давно М. Хаммер предложил выделять в качестве важнейшего аспекта реинжиниринга слово “процесс”. Он утверждает, что со времен Адама Смита разделение труда поощряет распространение функционального деления организаций и что современные методы менеджмента разработали пути улучшения целенаправленных структур, что также приводит к организационному “дроблению”. Однако М. Хаммер полагает, что организации полностью включены в процессы, то есть наборы действий, в которых используются различные типы исходных материалов и создается продукцию, представляющую ценность для потребителя. Идентификация и фундаментальное переопределение бизнес-процессов организации с целью сделать их более простыми и способными доставлять ценность потребителю более эффективным способом рассматривается в качестве единственного пути для желающих выжить в будущем компаний.
Хотя вопросы, рассматриваемые М. Хаммером во всех его сочинениях сосредоточены в основном вокруг этих тем, со временем во взглядах ученого происходят некоторые изменения. Так, в статье в “Harvard Business Review” определяются семь принципов реинжиниринга, которые могут рассматриваться как основанные на особом взгляде на организацию с точки зрения обработки информации; данный подход подкрепляется вниманием, которое уделяется в статье вкладу ИТ в трансформацию организации. В Reingeneering the Corporation также подчеркивается важная роль ИТ и обсуждению способов, посредством которых ИТ позволяют преодолеть действие правил, ограничивающих деятельность компании, посвящается целая глава. В The Reengineering Revolution и в Beyond Reengeneering ИТ упоминаются в качестве одного из основных используемых компаниями в процессах редизайна элементов, но им уже не придается особого значения (и они не идентифицируются в перечне используемых терминов).
Два других заметных изменения касаются требований новизны и отличительности концепции и границ ее уместности. В Reengeneering the Corporation М. Хаммер настаивает на том, что реинжиниринг является новой концепцией, указывая на то, что это мнение поддерживается Питером Друкером (см. ДРУКЕР, П.). Прежде всего, М. Хаммер подчеркивал, что реинжиниринг имеет фундаментальные отличия от методов улучшения качества и старательно дистанцируется от неудач движения сторонников управления тотальным качеством (УТК). Эти утверждения повторяются в The Reengeneering Revolution. Однако в Beyond Reengeneering УТК и реинжиниринг представляются как взаимно дополняющие друг друга концепции.
Приведенные в ранних работах примеры успешного реинжиниринга почти целиком относятся к крупным американским и международным корпорациям. Однако в The Reengeneering Revolution М. Хаммер стремится подчеркнуть возможность его применения в малых компаниях, в зарубежных странах и даже в государственном/некоммерческом секторе (описываемом как организации, движимые своим предназначением). Реинжиниринг становится таким образом универсальным методом.
Помимо разработки метода реинжиниринга и определения его основных элементов значительная часть каждой из трех книг М. Хаммера посвящается объяснению управления (успешным!) проектом реинжиниринга и скрытых особенностей применения реинжиниринга в организациях. В Reengeneering the Corporation обсуждаются различные роли, связанные с внедрением реинжиниринга, и особо подчеркивается необходимость наличия сильного и богатого идеями лидера, а также описывается создаваемые благодаря реинжинирингу “новый мир работы”. Предполагается, что реинжиниринг потребует перехода от функциональных отделов к группам выполнения процессов; от простых задач к многомерному труду; от контроля над работниками к наделению их полномочиями; от простой подготовки к образованию; от оплаты за выполняемый вид деятельности к вознаграждению за достигнутый результат; от продвижения на основании эффективности деятельности к продвижению с учетом способностей; от протекционистских к производительным ценностям; от менеджера-контролера к менеджеру-тренеру; от иерархической организационной структуры к горизонтальной; от менеджера, ориентированного на текущие результаты, к руководителю-лидеру.

В книге The Reengeneering Revolution, которая представляется как “справочное руководство”, рассматриваются следующие проблемы: как использовать консультантов; как преодолевать сопротивление сотрудников и отвечать на “контрреволюционные” аргументы; как достичь искусства “продажи” изменений. В Beyond Reengeneering рассматривается более широкая картина и, в частности, утверждается, что реинжиниринг подразумевает фундаментальное преобразование трудовой деятельности, менеджмента, предприятия и, в конечном счете, всего общества. Все рабочие, пишет М. Хаммер, должны превратиться в самоуправляемых профессионалов, а менеджеры должны стать хозяевами процессов, наставниками и лидерами. Таким образом, организации превратятся в гибкие, не испытывающими ограничений и целиком ориентированные на доставку ценности потребителям образования. Только так бизнес-предприятия и национальные экономики могут обеспечить поступательное развитие и добиться процветания.
Последняя важная особенность всех работ М. Хаммера заключается в использовании в них примеров компаний, как удачно, так и неудачно, осуществлявших у себя реинжиниринг. Данные о практике применения реинжиниринга подкрепляют заявления М. Хаммера о том, что его концепция основывается на практическом опыте консультирования, а не на умозрительном теоретизировании. Однако, как и Том Питерс, М. Хаммер не всегда удачно выбирал примеры реинжиниринга. Как радостно отмечали критики, многие успешно преобразованные им компании впоследствии сталкивались с серьезными проблемами. В Reengeneering the Corporation М. Хаммер сам подлил масла в огонь, сообщив, что от 50 % до 70 % использовавших реинжиниринг компаний, не смогли достичь тех высоких результатов, на которые они рассчитывали, и этот “миф о провале реинжиниринга” сопровождал его более поздние работы. Отвечая оппонентам, М. Хаммер утверждал, что реинжиниринг не является изначально рискованным методом, а успех его применения гарантируется тем, кто строго следует его принципам. При этом причины неудач могут быть легко прослежены и идентифицированы, а значит и устранены из практики инжиниринга.

3. Оценка

Как утверждали К. Гринт (Grint, 1994) и многие другие авторы, такие компоненты реинжиниринга как ориентация процесса, редизайн заданий или работа в многопрофильных командах, не являются чем-то принципиально новым. Каждый из критиков обращал внимание на важные управленческие идеи, часть из которых возникла еще в XIX в. Хотя, М. Хаммер мог бы, как это делают некоторые апологеты реинжиниринга утверждать, что именно особое сочетание элементов делает его по-настоящему особым методом, в The Reengineering Revolution он активно опровергал заявления о том, что “реинжиниринг не представляет собой ничего нового”, привлекая внимание к различиям между реинжинирингом и другими подходами, например, промышленным инжинирингом или управлением тотальным качеством. В то же время как будто признавая слабость своей позиции, М. Хаммер предлагает также и более прагматичный ответ: “кто о чем заботится?” По его мнению, единственное, что имеет значение — действенность предлагаемых реинжинирингом решений.
Эта уступка дополняется наиболее откровенно выраженной в Beyond Reingeneering готовностью М. Хаммера заявить права на успешные преобразовательные инициативы, которые он идентифицирует как реинжиниринг, даже если для них не применяется подобное определение или если они появились до момента “рождения” хаммеровской концепции. В то же время, он не принимает в расчет многие неудачные проекты не принимаются, поскольку, как утверждает М. Хаммер, в конечном счете они не имели отношения к реинжинирингу. Таким образом, даже если бы и было возможным идентифицировать конкретный набор действий, основанных на общих принципах, составляющих суть реинжиниринга, то все равно не все из них могли бы ассоциироваться с этим новым термином.
Этот шаг создает определенную проблему в оценке важности вклада М. Хаммера в теорию менеджмента. Его основное достижение заключается в популяризации концепции, которая при более близком рассмотрении оказывается лишенной индивидуального и всеми признаваемого значения. Данная проблема не является единственной, связанной с понятием реинжиниринга, но она порождает вопрос о том, почему новая концепция пользовалась огромным успехом. В The Reengeneering Revolution М. Хаммер утверждает, что более трех четвертей крупнейших американских компаний осуществляли в 1994 г. проекты реинжиниринга. Если же реинжиниринг был всего лишь новым ярлыком, а не новой концепцией, то что же сделало его таким популярным?

К. Гринт приписывал привлекательность реинжиниринга его “созвучности” многим аспектам общественных настроений начала 1990-х гг. (Grint, 1994). Например, К. Гринт говорит о его созвучности американской культуре и символизму. В Reingeneering the Corporation М. Хаммер особо подчеркивает, что, в отличие от импортированных концепций, реинжиниринг “был создан в США” и что он служит выражением того, что принято считать американским духом предпринимательства. Данная тема присутствует и в Beyond Rengeneering, где звучат призывы к проявлению американского патриотизма в период войны в Персидском заливе и целая глава посвящается урокам, которые проекты реинжиниринга могли бы извлечь из развития американского футбола. Все это порождает вопрос о причинах международного успеха реинжиниринга, и в то же время указывает, что М. Хаммер возможно удачно уловил дух возрождающейся уверенности американской нации в своих силах.
К. Гринт привлекает также внимание к созвучности реинжиниринга современной политике и духу времени. Частые и подробные описания М. Хаммером революционности реинжиниринга, напоминающие о стиле коммунистического мышления, могут показаться неестественными для языка американского бизнеса. Однако, как указывает К. Гринт, расцвет реинжиниринга совпал по времени с распадом Советского Союза, что сделало возможным реабилитацию подобной лексики. В самом деле, в Beyond Rengeneering без малейшего намека на иронию приводятся цитаты из К. Маркса и Л.Д. Троцкого.
Все это наводит на мысль о другом важном аспекте работ М. Хаммера, о его риторике. Для освещения и поддержки выдвигаемых им идей в его сочинениях часто приводятся высказывания лидеров бизнеса, американских политиков, спортсменов и деятелей культуры, а также классиков литературы. Его работы изобилуют такими выражениями, как например, “мощение коровьей тропы”, “перестановка кресел на палубе “Титаника””, “вытирание пыли с мебели, сохранившейся в Помпеях”. Существуют также аллитерационные перечни “механизмов преодоления сопротивления” или “инструментов реинжиниринга руководства”, а также перечисления многочисленных “принципов” и “способов неудачного применения реинжиниринга”. М. Хаммер использует простой, прямой и выражающий уверенность в его правоте язык: реинжиниринг является наиболее важной управленческой концепцией со времен выхода в свет “Исследования о природе и причинах богатства народов” Адама Смита(см. СМИТ, А.); он является единственным средством, способным обеспечить выживание организаций; он всегда срабатывает, если люди выполняют правила его применения.
Как отмечает М. Джоунс (Jones, 1994), риторика М. Хаммера часто имеет специфический религиозный привкус; многие широко известные отчеты о стиле М. Хаммера обращают внимание на его “евангелизм”, и сам он представлял свою концепцию как “теологию” (Byrne, 1992). На это указывают не только частые ссылки на Библию, высказывания папы Иоанна Павла II и толкователей Талмуда, но и сама основополагающая идея об искуплении грехов путем страдания и возрождения. В Reengeneering Revolution это становится очевидным в разделе о “Пути к земле обетованной”, где анализируется изменение руководящих указаний в истории исхода евреев из Египта. Религиозный аспект работ М. Хаммера может рассматриваться в качестве еще одного примера их культурного и символического звучания.

Однако, повышенное внимание к риторике М. Хаммера отнюдь не означает критику его научного вклада. Как утверждают Р. Экклес и Н. Нория, впечатляющая риторика является важной характеристикой успешного менеджмента, и сочинения М. Хаммера содержат многочисленные примеры использования доказавших свою эффективность риторических приемов (Eccles and Nohria, 1992). Что представляется более спорным, так это резкость его языка и те скрытые значения, которые она имеет для подхода к организационным изменения. Например, в исходном варианте статьи для “Harvard Business Review” предлагалось забыть о прежних бизнес-процессах. В интервью “Business Week” М. Хаммер утверждал, что “жирок”, наросший на организациях, “не располагается сверху и не ждет, пока его спокойно срежут. Он проник внутрь в виде вкраплений и извлечь его оттуда можно лишь путем выжимания и вытапливания” (Byrne, 1992). В другом месте интервью М. Хаммер уподоблял реинжиниринг нейтронной бомбе, убивающей людей и сохраняющей в целости их жилища; кроме того, в его сочинениях содержатся и другие призывы к жестокому подавлению сопротивлению изменениям. Все это в сочетании с грубым экономизмом – М. Хаммер утверждает, что материальное вознаграждение является в конечном итоге единственным реальным стимулом — формирует узкое, агрессивное и нацеленное на жесткую конкуренцию видение проблем организаций и общества. Хотя М. Хаммер признает, что люди могут иметь и другие потребности, например, в чувстве солидарности, в нематериальном вознаграждении, в разумном сочетании работы и личной жизни, и что общество, подвергнутое реинжинирингу, рискует лишиться своих корней и внутренних связей и исключить из своих рядов тех, кто не сможет или не захочет принять новые принципы существования, все же он счастлив защищать свои “реалистичные”, по его выражению взгляды. В Beyond Rengeneering М. Хаммер признает также возникновение стрессов и личностных издержек сотрудников в подвергшейся реинжинирингу организации, но утверждает, что это вознаграждается “содержанием, значением и ценностью”, которые найдут в своей трудовой деятельности те, кому удастся “пережить” изменения.
Вопросы о воздействии реинжиниринга на людей и о природе создаваемой им организации постоянно вызывали острую критику и стали источником разногласий между
М. Хаммером и его научными коллегами, сотрудничавшими с ним на ранних этапах разработки новой концепции, такими как Дж. Чампи и Т. Давенпорт (Davenport, 1995). Хотя в The Reengeneering Revolution М. Хаммер пытался опровергнуть обвинения в “антигуманности” реинжиниринга, но его аргументы оказались малоубедительными, и в конце 1996 г. он был вынужден признать, что в реинжиниринге “недостаточно учитывался человеческий фактор” – недостаток, который сам ученый объяснял своим техническим образованием (White, 1996). То, что это признание было связано с появлением признаков значительного снижения привлекательности реинжиниринга, не является случайным. Таким образом, как подсказывает заголовок книги Beyond Rengeneering, несмотря на то, что сам М. Хаммер по-видимому, сохраняет уверенность в важности своей концепции, можно предположить, что лучшие дни реинжиниринга позади.

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM