Времена HR-generalist-ов прошли?

Безразмерный HR канул в прошлое. Новое исследование, проведенное Институтом i4cp показывает, что HR-функции адаптируются к сегодняшней бизнес среде в мире и трансформируются в соответствии с индивидуальными потребностями организаций.

Так как же лучше систематизировать HR-структуру компании или выработать основные HR-инициативы? Однозначного ответа на этот вопрос нет, но размер действительно имеет значение.

Исследование выявило, что наиболее распространена такая структуризация HR, где менеджер по управлению персоналом (HR-generalist) отвечает за все функциональные области; приблизительно две пятых респондентов опроса заявили, что их HR-функции организованы именно таким образом. Но эту статистику необходимо рассматривать с существенной поправкой, поскольку такая практика применима к относительно небольшим организациям (менее 1000 сотрудников). В компаниях средней величины (от 1000 до 9999 сотрудников) в HR устанавливаются функциональные области – за которые отвечают специалисты, работающие координировано с HR-партнерами / дженералистами в подразделениях, региональных филиалах, и т.д.


Между тем, самые крупные организации – свыше 10 тыс. сотрудников – чаще всего используют комбинацию Центров повышения квалификации (COEs), общекорпоративных сервисов, и HR-дженералистов. Половина респондентов, представляющих крупные компании, ответили, что их фирмы устроены таким образом, еще 35% используют модель функциональных областей HR плюс HR партнеры / дженералисты.

Исследование, основанное на результатах опроса 463 участников, проведенного в апреле 2009 года, также подтвердило, что не существует одного универсального решения для глобальных фирм. Действительно, отмечается разнообразие структур глобальных руководящих команд HR. У малых и средних фирм наблюдается тенденция централизации своих руководящих команд HR, однако среди крупных организаций большое распространение (45,5% респондентов) получила структура с децентрализацией по регионам.

Также актуален вопрос, кому подчиняется HR. Некоторые эксперты утверждают, что если HR не подчиняется напрямую CEO, то вряд ли стоит ожидать, что служба сможет оказывать достаточное влияние на принятие стратегических решений. Если это действительно так, то результаты исследования обнадеживают – в большинстве (63%) компаний независимо от размера HR подчиняется напрямую CEO; второй по популярности ответ, что HR находится в прямом подчинении другого руководителя высшего звена.

Очевидно, в большинстве организаций служба управления персоналом не является обособленной вотчиной. Наоборот, она чаще всего действует как командный игрок при формировании основных кадровых инициатив и проектов. При создании таких инициатив зачастую используются следующие структуры:

• руководитель службы HR временно работает в команде других топ-менеджеров (38% всех респондентов);

• используется многофункциональная временная командная структура (33%)

• инициативы передаются на исполнение Центру Повышения квалификации, руководители которого работают с подразделениями и другими менеджерами (15%).

Но опять же, размер играет определяющую роль. Крупные организации, скорее всего, будут использовать многофункциональные временные команды или структуры с участием генерального директора, в таких компаниях руководителю кадровой службы вряд ли поручат работу с другими топ-менеджерами. Возможно, это обусловлено тем, что в крупных компаниях зачастую параллельно развивается множество инициатив, и этот процесс слишком сложен, чтобы один руководитель кадровой службы мог за всем этим уследить. Для таких организаций временные многофункциональные и/или экспертные команды как раз являются оптимальным вариантом.

Хотя исследование, проведенное Институтом i4cp, не выявило какой-либо взаимосвязи между структурой HR и общей рыночной конъюнктурой, очевидно, что структура сама по себе не обуславливает успех HR. Директор по персоналу одной из компаний средней величины признал, что львиная доля успеха по организации кадров принадлежит отличной коммуникации. Фирма полагается на HR-дженералистов, которые при необходимости работают с Центрами повышения квалификации.


Этот директор по персоналу видит некоторые уникальные преимущества, возникающие из системы организации работы HR. Он отмечает: «Эффективными нас делает то, что мы все вместе». Несмотря на то, что менеджеров по персоналу очень часто закрепляют за определенными руководителями или подразделениями, HR-профессионалы, тем не менее, работают в одном физическом пространстве, что облегчает коммуникацию и способствует ее укреплению. Менеджеры на местах имеют существенную автономию, а в случае необходимости HR-профессионалы выезжают в командировки в другие регионы.

Как директор Центра повышения квалификации он также утверждает, «У нас действительно хорошо поставлена коммуникация. Я целенаправленно работаю (с менеджерами по персоналу) как можно в более близком контакте». Он признается, что система компании построена по «достаточно простой модели», и это на самом деле способствует ее эффективности.

Один из основных выводов исследования «Организационная структура HR службы», проведенного Институтом i4cp, состоит в том, что HR-функции не структурируются в соответствии с каким-то единым стандартом. Они предназначены для удовлетворения конкретных организационных и культурных потребностей компании. Если кадровая служба в организации не работает с максимальной эффективностью, из всего разнообразия моделей можно выбрать наиболее оптимальную. Конечная цель – найти модель, которая бы лучшим образом подходила компании, несла в себе стратегическую ценность, делала бы организацию максимально эффективной.


Перевод Ольги Белоусовой специально для HRM

Материал размещен на сайте HRM.RU