сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?



Форумы на нашем сайте

Форумы Управление персоналом RE:>> RE:>> RE:>> Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы

Опции:
Ответить Открытие новой темы
Галочкина Елена
Re: (2) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Вачина Татьяна Александровна от 04.02.2010 08:36:
Цитата(CFS @ 17.12.2009, 16:48)
Но вот какой вопрос:
Если руководитель козел и/или коллеги работать мешают, каждый одеяло на себя тянет, то:
1. Кто и как будет этого сотрудника мотивировать?

Цитата(Татьяна Вачина @ 18.12.2009, 11:49)
Вопрос «кто и как будет этого сотрудника мотивировать?» я думаю, не первостепенный в этой ситуации.

Цитата(CFS @ 18.12.2009, 16:47)
Странно, а мне казалось, что именно это первостепенный вопрос. Для чего же тогда изучать мотивацию?

Изучать - для того, чтобы мотивировать. Не исправлять ошибки, например, подбора или делегирования полномочий, или постановки задач. Повторюсь, "руководитель козел" - это не вопрос мотивации.
Мне кажется очень странным при наличии у сотрудников руководителей изучать индивидуальную мотивацию их подчиненных с помощью тестов и опросов.

Мои бы подчиненные никогда такого не поняли. Почему нельзя сесть и поговорить?

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: (1) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Аржанова Яна Игоревна от 03.02.2010 17:02:
комментируем статью
прошу прощения участников дискуссии. надоем со своим извечным вопросом: не хотели бы дискуссию провести в вебинаре?

ну в виде обозначения двух позиций?
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Галочкина Елена
Re: (2) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 04.02.2010 08:36:
прошу прощения участников дискуссии. надоем со своим извечным вопросом: не хотели бы дискуссию провести в вебинаре?

ну в виде обозначения двух позиций?
Цитата(edvb @ 19.12.2009, 12:19)
прошу прощения участников дискуссии. надоем со своим извечным вопросом: не хотели бы дискуссию провести в вебинаре?

ну в виде обозначения двух позиций?


Если честно, я даже не увидела в наших обсуждениях двух позиций.

Я просто пытаюсь понять суть (зачем это нужно и какие преимущества это даст для практического управления эффективностью уже работающих сотрудников), и пока не понимаю. Поэтому и задаю конкретные вопросы.





Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: (3) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Галочкина Елена от 04.02.2010 08:36:
Цитата(edvb @ 19.12.2009, 12:19)
прошу прощения участников дискуссии. надоем со своим извечным вопросом: не хотели бы дискуссию провести в вебинаре?

ну в виде обозначения двух позиций?


Если честно, я даже не увидела в наших обсуждениях двух позиций.

Я просто пытаюсь понять суть (зачем это нужно и какие преимущества это даст для практического управления эффективностью уже работающих сотрудников), и пока не понимаю. Поэтому и задаю конкретные вопросы.





Цитата(CFS @ 19.12.2009, 15:56)
Если честно, я даже не увидела в наших обсуждениях двух позиций.

Я просто пытаюсь понять суть (зачем это нужно и какие преимущества это даст для практического управления эффективностью уже работающих сотрудников), и пока не понимаю. Поэтому и задаю конкретные вопросы.



удаляюсь) предлагаю считать мои слова жестким флудом)))))
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Gaybullaeva Dina Gaybullaevna
Re: (2) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Дмитриева Ольга Александровна от 04.02.2010 08:36:
Елена!

Прикрепленные файлы скачиваются, но не открываются.

Татьяна, возможно удобнее будет разместить ссылку, чтобы не возникало подобных проблем? (если это конечно не противоречит правилам сайта=))

скачивается, но к сожелению не открывается . . .
можете скинуть на почту dina.gaybullaeva@gmail.com
заранее признательна,
с уважением,
Дина.
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: (3) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Gaybullaeva Dina Gaybullaevna от 04.02.2010 08:36:
скачивается, но к сожелению не открывается . . .
можете скинуть на почту dina.gaybullaeva@gmail.com
заранее признательна,
с уважением,
Дина.
Цитата(Dinarahon @ 21.12.2009, 10:55)
скачивается, но к сожелению не открывается . . .
можете скинуть на почту dina.gaybullaeva@gmail.com
заранее признательна,
с уважением,
Дина.



Дина, а чем Вас статья заинтересовала?
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Вачина Татьяна Александровна
Re: (1) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Аржанова Яна Игоревна от 03.02.2010 17:02:
комментируем статью
Цитата(CFS @ 18.12.2009, 17:21)
Мне любопытно (пока так и не поняла), в чем практическая ценность с точки зрения управления.
Если руководитель действительно умеет управлять людьми, он прекрасно ЗНАЕТ мотивацию своих сотрудников, потому что он с ними об этом РАЗГОВАРИВАЕТ.
Если он не знает, как разговаривать, какой стиль руководства использовать с каким сотрудником, когда и почему, то его надо этому ОБУЧИТЬ.

Если руководитель знает всё о мотивации своих сотрудников, о том, как повысить эффективность их работы и располагает для этого всеми средствами – отлично. Ему не нужна ни дополнительная оценка сотрудников, ни консалтинг, ни hr-менеджер. Если не знает (потому что не умеет оценивать) – его можно обучить, совершенно согласна.

Но даже такой руководитель может часть задач, связанных с персоналом, передать внутреннему или внешнему hr-y, тем самым освобождая свое время для решения более серьезных вопросов. Может использовать инструменты для оценки - чтобы получить более точные результаты и сократить временные затраты. Аналогично - если он этого не умеет.

Цитата(CFS @ 18.12.2009, 18:27)
Мне кажется очень странным при наличии у сотрудников руководителей изучать индивидуальную мотивацию их подчиненных с помощью тестов и опросов.
Мои бы подчиненные никогда такого не поняли. Почему нельзя сесть и поговорить?


Сесть и поговорить – можно, почему бы и нет. Тут возникает пара моментов:
1) где гарантия, что в этом разговоре сотрудник расскажет, что, например, рассматривает новые предложения работы, или недоволен методами работы своего руководителя (ему же)?
2) сколько времени займет такой разговор? Рабочего времени и руководителя, и подчиненного, - предназначенного для выполнения непосредственных обязанностей?

Можно поговорить. Для чего же Вы тогда изучали оргклимат? почему нельзя было поговорить?

Можно копать лопатой. А можно экскаватором. Аналогия, конечно...




Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Галочкина Елена
Re: (2) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Вачина Татьяна Александровна от 04.02.2010 08:36:
Цитата(CFS @ 18.12.2009, 17:21)
Мне любопытно (пока так и не поняла), в чем практическая ценность с точки зрения управления.
Если руководитель действительно умеет управлять людьми, он прекрасно ЗНАЕТ мотивацию своих сотрудников, потому что он с ними об этом РАЗГОВАРИВАЕТ.
Если он не знает, как разговаривать, какой стиль руководства использовать с каким сотрудником, когда и почему, то его надо этому ОБУЧИТЬ.

Если руководитель знает всё о мотивации своих сотрудников, о том, как повысить эффективность их работы и располагает для этого всеми средствами – отлично. Ему не нужна ни дополнительная оценка сотрудников, ни консалтинг, ни hr-менеджер. Если не знает (потому что не умеет оценивать) – его можно обучить, совершенно согласна.

Но даже такой руководитель может часть задач, связанных с персоналом, передать внутреннему или внешнему hr-y, тем самым освобождая свое время для решения более серьезных вопросов. Может использовать инструменты для оценки - чтобы получить более точные результаты и сократить временные затраты. Аналогично - если он этого не умеет.

Цитата(CFS @ 18.12.2009, 18:27)
Мне кажется очень странным при наличии у сотрудников руководителей изучать индивидуальную мотивацию их подчиненных с помощью тестов и опросов.
Мои бы подчиненные никогда такого не поняли. Почему нельзя сесть и поговорить?


Сесть и поговорить – можно, почему бы и нет. Тут возникает пара моментов:
1) где гарантия, что в этом разговоре сотрудник расскажет, что, например, рассматривает новые предложения работы, или недоволен методами работы своего руководителя (ему же)?
2) сколько времени займет такой разговор? Рабочего времени и руководителя, и подчиненного, - предназначенного для выполнения непосредственных обязанностей?

Можно поговорить. Для чего же Вы тогда изучали оргклимат? почему нельзя было поговорить?

Можно копать лопатой. А можно экскаватором. Аналогия, конечно...




Цитата(Татьяна Вачина @ 21.12.2009, 18:08)
Но даже такой руководитель может часть задач, связанных с персоналом, передать внутреннему или внешнему hr-y, тем самым освобождая свое время для решения более серьезных вопросов.

...сколько времени займет такой разговор? Рабочего времени и руководителя, и подчиненного, - предназначенного для выполнения непосредственных обязанностей?


Татьяна, спасибо за разъяснения.

Теперь мне, наконец, стало понятно.

Если руководитель не считает управление людьми, мотивацию и развитие подчиненных одной из своих ключевых задач, и ему жаль на это времени, и компания считает это нормальным, и не собирается это ему объяснять и обучать, то можно вообще ничего не делать. Смысла нет.

Еще раз спасибо.
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: (3) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Галочкина Елена от 04.02.2010 08:36:
Цитата(Татьяна Вачина @ 21.12.2009, 18:08)
Но даже такой руководитель может часть задач, связанных с персоналом, передать внутреннему или внешнему hr-y, тем самым освобождая свое время для решения более серьезных вопросов.

...сколько времени займет такой разговор? Рабочего времени и руководителя, и подчиненного, - предназначенного для выполнения непосредственных обязанностей?


Татьяна, спасибо за разъяснения.

Теперь мне, наконец, стало понятно.

Если руководитель не считает управление людьми, мотивацию и развитие подчиненных одной из своих ключевых задач, и ему жаль на это времени, и компания считает это нормальным, и не собирается это ему объяснять и обучать, то можно вообще ничего не делать. Смысла нет.

Еще раз спасибо.
Цитата(CFS @ 21.12.2009, 19:42)
Татьяна, спасибо за разъяснения.

Теперь мне, наконец, стало понятно.

Если руководитель не считает управление людьми, мотивацию и развитие подчиненных одной из своих ключевых задач, и ему жаль на это времени, и компания считает это нормальным, и не собирается это ему объяснять и обучать, то можно вообще ничего не делать. Смысла нет.

Еще раз спасибо.



Лена, представьте ситуацию: в компании руководители не занимаются мотивацией персонала. Приходит новый HR-директор, который решает поменять ситуацию с тем, чтобы мотивация подчиненных стала одной из ключевых функций руководителя
Каков инструментарий такого руководителя? Я, на свой делитантский взгляд, вижу только обучение линейных руководителей, закрепление это в каких то документаз компании типа Миссия и т.п... И все... Можно ли еще как то влиять?
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: (1) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Аржанова Яна Игоревна от 03.02.2010 17:02:
комментируем статью
вопрос ко всем участникам дискуссии, конечно
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Галочкина Елена
Re: (4) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 04.02.2010 08:36:
Цитата(CFS @ 21.12.2009, 19:42)
Татьяна, спасибо за разъяснения.

Теперь мне, наконец, стало понятно.

Если руководитель не считает управление людьми, мотивацию и развитие подчиненных одной из своих ключевых задач, и ему жаль на это времени, и компания считает это нормальным, и не собирается это ему объяснять и обучать, то можно вообще ничего не делать. Смысла нет.

Еще раз спасибо.



Лена, представьте ситуацию: в компании руководители не занимаются мотивацией персонала. Приходит новый HR-директор, который решает поменять ситуацию с тем, чтобы мотивация подчиненных стала одной из ключевых функций руководителя
Каков инструментарий такого руководителя? Я, на свой делитантский взгляд, вижу только обучение линейных руководителей, закрепление это в каких то документаз компании типа Миссия и т.п... И все... Можно ли еще как то влиять?
Цитата(edvb @ 21.12.2009, 20:50)
Лена, представьте ситуацию: в компании руководители не занимаются мотивацией персонала. Приходит новый HR-директор, который решает поменять ситуацию с тем, чтобы мотивация подчиненных стала одной из ключевых функций руководителя
Каков инструментарий такого руководителя? Я, на свой делитантский взгляд, вижу только обучение линейных руководителей, закрепление это в каких то документаз компании типа Миссия и т.п... И все... Можно ли еще как то влиять?


Очень даже хорошо представляю ситуацию ))).
И точно знаю по опыту, и не только своему, что документы никакие не помогут.
А также просто обучение. Это тоже "проходили". Руководителей отправляют на тренинги по управлению, мотивации, развитию и пр.
Сколько % меняют поведение? Немного, они считают, что у них и так все ОК.

Нужно, чтобы возникла внутренняя потребность в изменениях.
Для этого руководитель должен получить картинку реальной ситуации.
Обратную связь от подчиненных о том, какую мотивационную среду он(а) создает.

Дальше начинается самое главное. Получил руководитель обратную связь. И мы смотрим на его реакцию. Сеанс получения обратной связи - ключевой момент.
Здесь разные сценарии поведения руководителей (в случае, если ситуация требует улучшения). Их можно свести к 2 основным:

1. Принятие и желание развиваться (часто сопровождается эмоциональной реакцией, после которой следуют вопросы)
2. Неприятие и нежелание ничего менять (в разных формах, от агрессивного поиска виновных до молчаливой глухой защиты)

Руководителей 1 группы надо обучать, они уже мотивированы.
А иногда даже не надо обучать, достаточно просто объяснить, что и как им надо конкретно делать. Если у них лидерские компетенции в принципе развиты, и просто недостаточно знаний, это легко.

А 2 группу обучать бесполезно, они не готовы.

Я бы порекомендовала с руководителями 2 группы расставаться. Или через некоторое время провести повторную оценку и потом решать.
Мой опыт показывает, что ситуация только ухудшается.
А еще часто было, что, получив крайне негативную оценку, руководители через некоторое время сами покидали компанию. Правда, до кризиса ))).
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: (5) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Галочкина Елена от 04.02.2010 08:36:
Цитата(edvb @ 21.12.2009, 20:50)
Лена, представьте ситуацию: в компании руководители не занимаются мотивацией персонала. Приходит новый HR-директор, который решает поменять ситуацию с тем, чтобы мотивация подчиненных стала одной из ключевых функций руководителя
Каков инструментарий такого руководителя? Я, на свой делитантский взгляд, вижу только обучение линейных руководителей, закрепление это в каких то документаз компании типа Миссия и т.п... И все... Можно ли еще как то влиять?


Очень даже хорошо представляю ситуацию ))).
И точно знаю по опыту, и не только своему, что документы никакие не помогут.
А также просто обучение. Это тоже "проходили". Руководителей отправляют на тренинги по управлению, мотивации, развитию и пр.
Сколько % меняют поведение? Немного, они считают, что у них и так все ОК.

Нужно, чтобы возникла внутренняя потребность в изменениях.
Для этого руководитель должен получить картинку реальной ситуации.
Обратную связь от подчиненных о том, какую мотивационную среду он(а) создает.

Дальше начинается самое главное. Получил руководитель обратную связь. И мы смотрим на его реакцию. Сеанс получения обратной связи - ключевой момент.
Здесь разные сценарии поведения руководителей (в случае, если ситуация требует улучшения). Их можно свести к 2 основным:

1. Принятие и желание развиваться (часто сопровождается эмоциональной реакцией, после которой следуют вопросы)
2. Неприятие и нежелание ничего менять (в разных формах, от агрессивного поиска виновных до молчаливой глухой защиты)

Руководителей 1 группы надо обучать, они уже мотивированы.
А иногда даже не надо обучать, достаточно просто объяснить, что и как им надо конкретно делать. Если у них лидерские компетенции в принципе развиты, и просто недостаточно знаний, это легко.

А 2 группу обучать бесполезно, они не готовы.

Я бы порекомендовала с руководителями 2 группы расставаться. Или через некоторое время провести повторную оценку и потом решать.
Мой опыт показывает, что ситуация только ухудшается.
А еще часто было, что, получив крайне негативную оценку, руководители через некоторое время сами покидали компанию. Правда, до кризиса ))).
Цитата(CFS @ 21.12.2009, 21:53)
Очень даже хорошо представляю ситуацию ))).
И точно знаю по опыту, и не только своему, что документы никакие не помогут.
А также просто обучение. Это тоже "проходили". Руководителей отправляют на тренинги по управлению, мотивации, развитию и пр.
Сколько % меняют поведение? Немного, они считают, что у них и так все ОК.

Нужно, чтобы возникла внутренняя потребность в изменениях.
Для этого руководитель должен получить картинку реальной ситуации.
Обратную связь от подчиненных о том, какую мотивационную среду он(а) создает.

Дальше начинается самое главное. Получил руководитель обратную связь. И мы смотрим на его реакцию. Сеанс получения обратной связи - ключевой момент.
Здесь разные сценарии поведения руководителей (в случае, если ситуация требует улучшения). Их можно свести к 2 основным:

1. Принятие и желание развиваться (часто сопровождается эмоциональной реакцией, после которой следуют вопросы)
2. Неприятие и нежелание ничего менять (в разных формах, от агрессивного поиска виновных до молчаливой глухой защиты)

Руководителей 1 группы надо обучать, они уже мотивированы.
А иногда даже не надо обучать, достаточно просто объяснить, что и как им надо конкретно делать. Если у них лидерские компетенции в принципе развиты, и просто недостаточно знаний, это легко.

А 2 группу обучать бесполезно, они не готовы.

Я бы порекомендовала с руководителями 2 группы расставаться. Или через некоторое время провести повторную оценку и потом решать.
Мой опыт показывает, что ситуация только ухудшается.
А еще часто было, что, получив крайне негативную оценку, руководители через некоторое время сами покидали компанию. Правда, до кризиса ))).



ну вот для тема "управление мотивацией" есть вопрос, каким образом привить линейным руководителям такую функцию, как мотивация подчиненных. Так же как есть другие функции, такие как планирование, организация, контроль, так есть мотивация.

Для меня это более важный вопрос, чем то, какая методика более эффективная в мотивации, поскольку лучше взять элементарный инструментарий мотивации и сделать его инструментарием линейного менеджмента, чем прийти с "крутыми" инструментами и сделать их достоянием документов и деклараций.

Извините, если не в тему статьи))))
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Галочкина Елена
Re: (6) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 04.02.2010 08:36:
Цитата(CFS @ 21.12.2009, 21:53)
Очень даже хорошо представляю ситуацию ))).
И точно знаю по опыту, и не только своему, что документы никакие не помогут.
А также просто обучение. Это тоже "проходили". Руководителей отправляют на тренинги по управлению, мотивации, развитию и пр.
Сколько % меняют поведение? Немного, они считают, что у них и так все ОК.

Нужно, чтобы возникла внутренняя потребность в изменениях.
Для этого руководитель должен получить картинку реальной ситуации.
Обратную связь от подчиненных о том, какую мотивационную среду он(а) создает.

Дальше начинается самое главное. Получил руководитель обратную связь. И мы смотрим на его реакцию. Сеанс получения обратной связи - ключевой момент.
Здесь разные сценарии поведения руководителей (в случае, если ситуация требует улучшения). Их можно свести к 2 основным:

1. Принятие и желание развиваться (часто сопровождается эмоциональной реакцией, после которой следуют вопросы)
2. Неприятие и нежелание ничего менять (в разных формах, от агрессивного поиска виновных до молчаливой глухой защиты)

Руководителей 1 группы надо обучать, они уже мотивированы.
А иногда даже не надо обучать, достаточно просто объяснить, что и как им надо конкретно делать. Если у них лидерские компетенции в принципе развиты, и просто недостаточно знаний, это легко.

А 2 группу обучать бесполезно, они не готовы.

Я бы порекомендовала с руководителями 2 группы расставаться. Или через некоторое время провести повторную оценку и потом решать.
Мой опыт показывает, что ситуация только ухудшается.
А еще часто было, что, получив крайне негативную оценку, руководители через некоторое время сами покидали компанию. Правда, до кризиса ))).



ну вот для тема "управление мотивацией" есть вопрос, каким образом привить линейным руководителям такую функцию, как мотивация подчиненных. Так же как есть другие функции, такие как планирование, организация, контроль, так есть мотивация.

Для меня это более важный вопрос, чем то, какая методика более эффективная в мотивации, поскольку лучше взять элементарный инструментарий мотивации и сделать его инструментарием линейного менеджмента, чем прийти с "крутыми" инструментами и сделать их достоянием документов и деклараций.

Извините, если не в тему статьи))))
Цитата(edvb @ 21.12.2009, 23:40)
ну вот для тема "управление мотивацией" есть вопрос, каким образом привить линейным руководителям такую функцию, как мотивация подчиненных. Так же как есть другие функции, такие как планирование, организация, контроль, так есть мотивация.

Для меня это более важный вопрос, чем то, какая методика более эффективная в мотивации, поскольку лучше взять элементарный инструментарий мотивации и сделать его инструментарием линейного менеджмента, чем прийти с "крутыми" инструментами и сделать их достоянием документов и деклараций.

Извините, если не в тему статьи))))


Я бы не стала отделять мотивацию от планирования, организации, контроля и пр. То, КАК руководитель это делает, может мотивировать, а может наоборот.
Ничего сложного делать не надо. Более того, вредно усложнять и специально что-то придумывать.
Все это очень простые ежедневные вещи.
"Прививаются" они так же, как прививаются и все остальные навыки. То есть не сразу. И как в развитии любого навыка важна практика. Кому-то помощь понадобится, а кто-то и сам сможет.
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Галочкина Елена
Re: (7) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Галочкина Елена от 04.02.2010 08:36:
Цитата(edvb @ 21.12.2009, 23:40)
ну вот для тема "управление мотивацией" есть вопрос, каким образом привить линейным руководителям такую функцию, как мотивация подчиненных. Так же как есть другие функции, такие как планирование, организация, контроль, так есть мотивация.

Для меня это более важный вопрос, чем то, какая методика более эффективная в мотивации, поскольку лучше взять элементарный инструментарий мотивации и сделать его инструментарием линейного менеджмента, чем прийти с "крутыми" инструментами и сделать их достоянием документов и деклараций.

Извините, если не в тему статьи))))


Я бы не стала отделять мотивацию от планирования, организации, контроля и пр. То, КАК руководитель это делает, может мотивировать, а может наоборот.
Ничего сложного делать не надо. Более того, вредно усложнять и специально что-то придумывать.
Все это очень простые ежедневные вещи.
"Прививаются" они так же, как прививаются и все остальные навыки. То есть не сразу. И как в развитии любого навыка важна практика. Кому-то помощь понадобится, а кто-то и сам сможет.
Еще вдогонку.

Вот ведь Вы, Эдуард, мотивируете участников форума.

Задаете вопросы, интересуетесь мнениями, какое-то поведение поощряете, какое-то наоборот.

Это воспринимается очень естественно.
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: (8) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Галочкина Елена от 04.02.2010 08:36:
Еще вдогонку.

Вот ведь Вы, Эдуард, мотивируете участников форума.

Задаете вопросы, интересуетесь мнениями, какое-то поведение поощряете, какое-то наоборот.

Это воспринимается очень естественно.
Цитата(CFS @ 22.12.2009, 0:39)
Еще вдогонку.

Вот ведь Вы, Эдуард, мотивируете участников форума.

Задаете вопросы, интересуетесь мнениями, какое-то поведение поощряете, какое-то наоборот.

Это воспринимается очень естественно.



По секрету признаюсь: мой любимый прием - провокация))))) Токо - тссссс....!!! никому))))
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Дмитриева Ольга Александровна
Re: (1) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Аржанова Яна Игоревна от 03.02.2010 17:02:
комментируем статью
Вот это да blink.gif дискуссия явно потеряла конструктивный характер.
Ваша переписка опять задела за "живое". К сожалению, чаще всего разговор не решает проблему мотивации, не всегда сотрудник готов рассказать "что его не устраивает", а встречаются случаи когда сотрудник и сам не до конца осознает, чего ему не хватает-"чего хочу не знаю".
И длительные разговоры "по душам" чаще всего ничего не дают, кроме головной боли. Вроде поговорили, а что с этим делать дальше-непонятно.

Согласна с высказыванием Татьяны, что ситуцию "если руководитель козел" мотивированием не исправишь, это ошибка допущенная на стадии подбора персонала. Тему мотивации итак превратили в "бездонный мешок", и все "непонятные моменты" объясняют мотивацией, что согласитель задачу не облегчает.


Елена, я думаю, никто из тех, кто не безразличен к судьбе мотивации персонала, не рассматривает мотивацию отдельно от функций планирования, организации, контроля, все таки управление персоналом-это комплекс управленических мероприятий, в число которых и входит мотивация.
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: (2) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Дмитриева Ольга Александровна от 04.02.2010 08:36:
Вот это да blink.gif дискуссия явно потеряла конструктивный характер.
Ваша переписка опять задела за "живое". К сожалению, чаще всего разговор не решает проблему мотивации, не всегда сотрудник готов рассказать "что его не устраивает", а встречаются случаи когда сотрудник и сам не до конца осознает, чего ему не хватает-"чего хочу не знаю".
И длительные разговоры "по душам" чаще всего ничего не дают, кроме головной боли. Вроде поговорили, а что с этим делать дальше-непонятно.

Согласна с высказыванием Татьяны, что ситуцию "если руководитель козел" мотивированием не исправишь, это ошибка допущенная на стадии подбора персонала. Тему мотивации итак превратили в "бездонный мешок", и все "непонятные моменты" объясняют мотивацией, что согласитель задачу не облегчает.


Елена, я думаю, никто из тех, кто не безразличен к судьбе мотивации персонала, не рассматривает мотивацию отдельно от функций планирования, организации, контроля, все таки управление персоналом-это комплекс управленических мероприятий, в число которых и входит мотивация.
Цитата(добрый эйчар @ 22.12.2009, 13:02)
Елена, я думаю, никто из тех, кто не безразличен к судьбе мотивации персонала, не рассматривает мотивацию отдельно от функций планирования, организации, контроля, все таки управление персоналом-это комплекс управленических мероприятий, в число которых и входит мотивация.


а каков комплекс управленических мероприятий по функции "мотивация"?
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Галочкина Елена
Re: (2) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Дмитриева Ольга Александровна от 04.02.2010 08:36:
Вот это да blink.gif дискуссия явно потеряла конструктивный характер.
Ваша переписка опять задела за "живое". К сожалению, чаще всего разговор не решает проблему мотивации, не всегда сотрудник готов рассказать "что его не устраивает", а встречаются случаи когда сотрудник и сам не до конца осознает, чего ему не хватает-"чего хочу не знаю".
И длительные разговоры "по душам" чаще всего ничего не дают, кроме головной боли. Вроде поговорили, а что с этим делать дальше-непонятно.

Согласна с высказыванием Татьяны, что ситуцию "если руководитель козел" мотивированием не исправишь, это ошибка допущенная на стадии подбора персонала. Тему мотивации итак превратили в "бездонный мешок", и все "непонятные моменты" объясняют мотивацией, что согласитель задачу не облегчает.


Елена, я думаю, никто из тех, кто не безразличен к судьбе мотивации персонала, не рассматривает мотивацию отдельно от функций планирования, организации, контроля, все таки управление персоналом-это комплекс управленических мероприятий, в число которых и входит мотивация.
Цитата(добрый эйчар @ 22.12.2009, 13:02)
Вот это да blink.gif дискуссия явно потеряла конструктивный характер.
Ваша переписка опять задела за "живое". К сожалению, чаще всего разговор не решает проблему мотивации, не всегда сотрудник готов рассказать "что его не устраивает", а встречаются случаи когда сотрудник и сам не до конца осознает, чего ему не хватает- "чего хочу не знаю".


В управлении персоналом все настолько взаимосвязано, что, естественно, одно цепляется за другое.

Разговор нужен не для того, чтобы сотрудник рассказал, что его не устраивает, а для того, чтобы прояснить его личные цели.
И если руководитель владеет техникой коучинга (а предполагается, что современный руководитель это должен уметь делать), он справится с задачей, и разговор станет вполне конструктивным.
По крайней мере у наших руководителей, которые прошли оценку и потом обучение, это хорошо получалось (конечно, не сразу).

Клиенты ведь тоже часто не знают, чего хотят. Задача продавца - выявить их потребности. Руководитель в данном случае - продавец. Он продает сотруднику работу и компанию (а заодно и себя).

Я прекрасно осознаю, что многие реальные ситуации далеки от идеала.
Но это и есть зона ответственности HR. Вооружить руководителей эффективными инструментами управления. Для этого тоже необходима техника продаж )).

Всячески поддерживаю Татьяну в том, что козла не исправишь. Это действительно ошибка подбора руководителя. И ее надо как можно быстрее исправлять. Лучше хирургическим путем.
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Вачина Татьяна Александровна
Re: (1) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Аржанова Яна Игоревна от 03.02.2010 17:02:
комментируем статью
Цитата(CFS @ 21.12.2009, 19:42)
Татьяна, спасибо за разъяснения.

Теперь мне, наконец, стало понятно.

Если руководитель не считает управление людьми, мотивацию и развитие подчиненных одной из своих ключевых задач, и ему жаль на это времени, и компания считает это нормальным, и не собирается это ему объяснять и обучать, то можно вообще ничего не делать. Смысла нет.

Абсолютно согласна. Если "это" никому не надо, то и делать ничего не надо.

Совершенно не понимаю, почему именно такой вывод следует из моих слов. Давайте не будем перегибать палку.

Мотивировать надо. Иначе бы соответствующий вопрос никогда не поднимался. Мотивация - одна из ключевых задач руководителя, но только одна. Чтобы повысить эффективность работы подчиненных, руководителю необходимо знать их, знать, что ими движет. Причем знать ДО того, как он будет принимать решение (любое: от приема на работу до, например, повышения в должности). Выяснить основные мотиваторы он может сам либо поручить это hr-у: получить необходимую информацию и более эфективно использовать свое рабочее время

Цитата(CFS @ 21.12.2009, 21:53)
Я бы порекомендовала с руководителями 2 группы расставаться. Или через некоторое время провести повторную оценку и потом решать.

Не слишком ли идеальный вариант? Давайте вернемся в реальность. Приведу пример: крупная организация, во главе – учредитель. Директор одного из подразделений (торговля, оптовая и розничная) – суперпродажник, обладает отличными предпринимательскими качествами, но разговаривать с людьми не умеет и не считает нужным учиться, действует по принципу "если я могу, то и другие могут", "я так сказал". Естественно, текучка, соответственно, затраты на подбор и обучение новых сотрудников. При этом направление очень активно развивается, приносит основную прибыль компании. По вполне понятным причинам уволить директора учредитель не готов. Да, его можно критиковать, возможно, он не самый лучший руководитель и не обладает всеми необходимыми качествами, но компании он нужен, потому что его работа приносит видимый результат. Случай не единичный.

Честно говоря, по поводу этой дискуссии складывается странное впечатление, Елена. Как бы это выразиться? "Есть две точки зрения, неправильная и моя" wink.gif
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: (2) Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
Ответ на сообщение Вачина Татьяна Александровна от 04.02.2010 08:36:
Цитата(CFS @ 21.12.2009, 19:42)
Татьяна, спасибо за разъяснения.

Теперь мне, наконец, стало понятно.

Если руководитель не считает управление людьми, мотивацию и развитие подчиненных одной из своих ключевых задач, и ему жаль на это времени, и компания считает это нормальным, и не собирается это ему объяснять и обучать, то можно вообще ничего не делать. Смысла нет.

Абсолютно согласна. Если "это" никому не надо, то и делать ничего не надо.

Совершенно не понимаю, почему именно такой вывод следует из моих слов. Давайте не будем перегибать палку.

Мотивировать надо. Иначе бы соответствующий вопрос никогда не поднимался. Мотивация - одна из ключевых задач руководителя, но только одна. Чтобы повысить эффективность работы подчиненных, руководителю необходимо знать их, знать, что ими движет. Причем знать ДО того, как он будет принимать решение (любое: от приема на работу до, например, повышения в должности). Выяснить основные мотиваторы он может сам либо поручить это hr-у: получить необходимую информацию и более эфективно использовать свое рабочее время

Цитата(CFS @ 21.12.2009, 21:53)
Я бы порекомендовала с руководителями 2 группы расставаться. Или через некоторое время провести повторную оценку и потом решать.

Не слишком ли идеальный вариант? Давайте вернемся в реальность. Приведу пример: крупная организация, во главе – учредитель. Директор одного из подразделений (торговля, оптовая и розничная) – суперпродажник, обладает отличными предпринимательскими качествами, но разговаривать с людьми не умеет и не считает нужным учиться, действует по принципу "если я могу, то и другие могут", "я так сказал". Естественно, текучка, соответственно, затраты на подбор и обучение новых сотрудников. При этом направление очень активно развивается, приносит основную прибыль компании. По вполне понятным причинам уволить директора учредитель не готов. Да, его можно критиковать, возможно, он не самый лучший руководитель и не обладает всеми необходимыми качествами, но компании он нужен, потому что его работа приносит видимый результат. Случай не единичный.

Честно говоря, по поводу этой дискуссии складывается странное впечатление, Елена. Как бы это выразиться? "Есть две точки зрения, неправильная и моя" wink.gif
Цитата(Татьяна Вачина @ 22.12.2009, 15:17)
Не слишком ли идеальный вариант? Давайте вернемся в реальность. Приведу пример: крупная организация, во главе – учредитель. Директор одного из подразделений (торговля, оптовая и розничная) – суперпродажник, обладает отличными предпринимательскими качествами, но разговаривать с людьми не умеет и не считает нужным учиться, действует по принципу "если я могу, то и другие могут", "я так сказал". Естественно, текучка, соответственно, затраты на подбор и обучение новых сотрудников. При этом направление очень активно развивается, приносит основную прибыль компании. По вполне понятным причинам уволить директора учредитель не готов. Да, его можно критиковать, возможно, он не самый лучший руководитель и не обладает всеми необходимыми качествами, но компании он нужен, потому что его работа приносит видимый результат. Случай не единичный.


Татьяна, и к вам вопрос: у вышеозвученного рукля отсутствует функция мотивации подчиненных. Какие мероприятия в компании могут ее компенсировать? Или не могут? Или не надо вообще компенсировать?
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Ответить Открытие новой темы
<< [1..20]  [21..40]  [41..60]  [61..80]  [81..100]  ...  [141..143]  >>

Тема закрыта для добавления сообщений!

Share |

 


Поиск в форумах
Примеры запросов: "уход за ребенком", "аттестация персонала", "ассессмент OR assessment"

О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM