сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?



Форумы на нашем сайте

Форумы Управление персоналом Re: Re: Re: Обсуждение статьи "Подготовка преемника"

Опции:
Ответить Открытие новой темы
Семёнов Василий
Обсуждение статьи "Подготовка преемника"

Уважаемые коллеги, обращаюсь к вам за профессиональным советом. Я написал статью, но хотел бы перед тем, как показать её главному редактору, посоветоваться с профессионалами в своей области и просто потенциальными читателями. Имею ряд публикаций в журналах "Управление персоналом" и "Кадровик", а также опыт выступления с докладами на всероссийских научных конференциях, однако раньше советовался только с моим научным руководителем (пока кандидатскую диссертацию писал). Управленческий опыт - 2 года в крупной западной компании. Работаю старшим преподавателем кафедры управления персоналом 3 года. Заранее благодарен за любые комментарии и/или советы! Постараюсь учесть всё.

 

Подготовка преемника

Рано или поздно потребность в подготовке преемника возникает у большинства руководителей. Чтобы продвигаться дальше по карьерной лестнице или спокойно уйти на пенсию нужно подготовить сотрудника, который сможет безболезненно заменить прежнего лидера. Кто-то решает этот вопрос приглашением потенциального работника со стороны, кто-то сосредотачивается на воспитании представителя кадрового резерва. Исследования показывают, что внутренние сотрудники примерно в 2 раза успешнее в роли преемников[1]. Это обусловлено тем, что они зачастую уже адаптированы к существующей корпоративной культуре, обладают необходимым авторитетом, отладили коммуникацию с сопредельными отделами и понимают специфику работы в данной компании.

Лидерство является врождённой (и, следовательно, наиболее сложно и долго развиваемой) компетенцией. Поэтому мнение «Лидерами не становятся – ими рождаются» имеет под собой основание. Действительно, ни один тренинг или книга не сделают из ведомого ведущего, они способны лишь развить имеющийся лидерский потенциал.

Поэтому подготовка преемника начинается с подбора персонала. Здесь руководителя ждёт первая ловушка – нежелание принимать на работу возможного конкурента, чей лидерский потенциал и харизма не уступают (а возможно, и превосходят) потенциалу и харизме самого руководителя. Велик соблазн окружить себя посредственностью, лишь оттеняющей собственный высокий уровень развития менеджерских компетенций (этого соблазна не всем удаётся избежать, даже руководитель самого высокого ранга порой выбирает в качестве преемника очевидную и безопасную для себя посредственность).

Но этим и отличается выдающийся руководитель – он готов создавать вокруг себя команду лидеров, не опасаясь неизбежных в таком случае рисков и вызовов. Более того, рекомендуется исходить из соображения, что любая попытка подсидеть руководителя – ответственность самого руководителя, ведь именно он должен повышать лояльность и энтузиазм подчинённых, выстраивать командные отношения и мотивировать их на новые свершения. В такой ситуации любое проявление нелояльности (за редкими исключениями) – повод задуматься об эффективности своего стиля руководства.

Да, такие условия предполагают определённый стресс, но именно преодолевая трудности и находясь в состоянии некомфорта, человек развивается. Работа в команде сильных, амбициозных, харизматичных подчинённых сложна, но обладает массой преимуществ – это не позволяет застаиваться на месте, бодрит, подстёгивает к новым свершениям и необходимости постоянно поддерживать на высоком уровне свои навыки и свой авторитет. Только исходя из этих предпосылок, возможно сделать первый правильный шаг в процессе подготовки преемника, ибо, как уже было отмечено, лидерский потенциал развить чрезвычайно сложно.

Не будем подробно останавливаться на методах определения лидерского потенциала в процессе собеседования – это тема для отдельного исследования. Целеустремлённость, уровень саморефлексии, инициативность, самостоятельность, адаптивность, организаторские способности, энтузиазм, стрессоустойчивость амбициозность, способность брать ответственность на себя, командность – обычно всё это можно определить комплексным подходом, состоящим из собеседования по компетенциям, заполнения кандидатом профессионального личностного опросника и прохождения им Центра Оценки. Если у кандидата уже были подчинённые на предыдущих местах работы полезно задать несколько проективных вопросов, позволяющих понять, каким образом он развивал сотрудников и к какому результату это привело. Информация о количестве повышений прямых подчинённых и текучести персонала – нередко отличное подспорье в определении лидерского потенциала соискателя.

После того, как кандидат прошёл все этапы отбора (причём ничто не мешает таким же образом оценить внутренних, состоящих в кадровом резерве, сотрудников), у руководителя перед глазами будет консолидированная информация о сильных сторонах и зонах развития преемника. Здесь кроется вторая ловушка – “всё и так хорошо”. Действительно, столько времени, усилий и денег потрачено на привлечение и отбор кандидата, в конкурсе участвовали десятки соискателей и вот, наконец, выбран самый сильный, самый талантливый и потенциальный. Наверняка, он сам справится, развиваясь самостоятельно без всякой помощи и поддержки со стороны руководителя.

Это не совсем так. Необходимо исходить из аксиомы, что идеальных сотрудников не бывает. У каждого человека есть в той или иной мере выраженные зоны для развития, над которыми ему необходимо работать. У кого-то адекватный уровень самоанализа, кто-то переоценивает свои способности или, наоборот, занимается самокопанием. В любом случае, со стороны, особенно опытному руководителю, некоторые моменты виднее. Поэтому его задача составить подробный план индивидуального развития для преемника, включающий в себя не только (и не столько) тренинги, но и делегирование полномочий и проектов, а также иные рабочие процессы, позволяющие подчинённому развить свои слабые стороны, став ещё более потенциальным будущим руководителем.

На этом моменте хотелось бы остановиться более подробно. Не стоит относиться к тренингам и чтению бизнес-литературы как к панацее и универсальному инструменту. Безусловно, они важны и нужны, но это только некоторые элементы системы развития преемника. 80% успеха – это каждодневная профессиональная деятельность. Делегируя преемнику часть своих полномочий, можно не только развить его компетенции, но и оценить в роли исполняющего обязанности руководителя, а также поднять его авторитет в глазах возможных будущих подчиненных. Выстраивание коммуникации с высшим руководством, управление бюджетом, project management, проведение собраний, презентации успехов отдела, проведение коучинговых сессий для коллег – к этому и многому другому можно и нужно подключать своего преемника. Но в этом процессе важно руководствоваться, в первую очередь, следующим принципом: “Будет ли это полезно для профессионального развития подчиненного? ”. Если ответ “да”, то можно смело делегировать как минимум участие в указанных проектах. Важно только, чтобы преемник не действовал методом проб и ошибок, поддержка руководителя, особенно на первых этапах, необходима. С другой стороны, существует так называемая «ловушка короткого поводка», когда руководитель не доверяет своему подчинённому, давая пошаговые инструкции и контролируя каждое его действие. Такой подход может демотивировать сотрудника, подорвав веру в свои силы. Уходя в отпуск или на больничный, если это возможно, всегда оставляйте преемника исполняющим обязанности руководителя. Это укрепит его авторитет и позволит в полной мере попробовать себя в вашей роли.

Серьезным испытанием для нового руководителя, выросшего внутри компании, является необходимость заработать авторитет среди своих подчиненных, утвердиться в качестве лидера в их глазах. Вчерашние коллеги, привыкшие видеть своего руководителя в роли линейного специалиста, вынуждены пересматривать свое взаимодействие с давно знакомым человеком. Конечно, успех этого мероприятия зависит, в первую очередь, от личных усилий преемника, получившего повышения, однако в силах его руководителя ускорить и упростить этот процесс. То, что является аксиомой в работе с подчиненными, – хвалить публично, указывать на зоны развития при личной встрече – в случае с преемником важно особенно. Помните, что любая позитивная обратная связь преемнику, по возможности, должна даваться публично. И ее цель в данном случае не только закрепить хорошее, но и повысить авторитет будущего руководителя в глазах потенциальных подчиненных. Для них преемник всегда все делает правильно и способен справиться с любой, даже самой сложной задачей. Полезны ситуации, когда преемник, исполняя роль неформального лидера, отстаивает, пусть даже в мелочах, интересы всей команды перед лицом руководителя. Тем самым он еще раз утверждается в качестве лидера в глазах всей команды. Руководствуясь таким подходом, руководитель может сделать процесс перехода от модели коллега-коллега к модели сотрудник-руководитель максимально быстрым и комфортным для всех его участников. Также поддержка руководителя обычно благотворно сказывается на самооценке и уверенности в себе преемника, морально готовя его к новой роли.

Отдельный аспект – авторитет преемника среди вышестоящего руководства. Эффективному менеджеру мало пользоваться уважением среди своих подчиненных, не менее важным является отношение к нему других руководителей, в том числе, вышестоящих. Этот авторитет он также зарабатывает, преимущественно, самостоятельно, но его руководитель способен помочь и в этом вопросе. При любом удобном случае позиционируйте своего сотрудника как преемника, чей потенциал не вызывает никаких сомнений. Пользуйтесь любой возможностью похвалить успехи, подчеркнуть заслуги преемника на общих собраниях. Не нужно говорить, что это должно выглядеть органично и быть заслуженным, иначе эффект может быть противоположным. Конечная цель проекта по повышению авторитета преемника в глазах вышестоящего руководства – заручиться их поддержкой и воспользоваться их помощью в развитии подчиненного.

Говоря о мотивации такого подчиненного, важно руководствоваться несколькими простыми правилами. Во-первых, если вы уверены в своем решении развивать конкретного сотрудника для того, чтобы в будущем он занял ваше место, имеет смысл сразу озвучить ему это. Четкие перспективы карьерного роста – отличный мотиватор для амбициозного человека. Только в такой ситуации важно изначально оговорить, что развитие преемника – долгий и сложный труд, общий успех которого зависит от совместных усилий руководителя и подчиненного. Во-вторых, рекомендуется все задачи, выполнение которых позволит развить менеджерские компетенции подчиненного и, как результат, приблизить его к должности руководителя, именно так и позиционировать. Конечно, это не касается рутинных каждодневных обязанностей, выполняемых преемником. В-третьих, привлекайте своего сотрудника к мероприятиям для руководителей. Например, если он презентует успехи и планы отдела, который представляет, на встрече с высшим руководством, это повысит не только его мотивацию, но и авторитет. В- четвертых, повышайте осведомленность подчиненного о процессах, выходящих за рамки его ответственности. Стремитесь показать преемнику, что вы ждете от него стратегического видения, поэтому делитесь с ним информацией, касающейся бизнеса в целом. В-пятых, советуйтесь со своим подчиненным. Этот процесс должен носить не формальный характер – будьте готовы согласиться с ним, если он предлагает дельные вещи, а иногда и публично признать свою неправоту (но злоупотреблять этим ходом не рекомендуется, руководитель не должен работать на авторитет преемника в ущерб собственному). Вообще, мотивация преемника очень тонкий момент – важно не упустить время, когда подчиненный «созреет» до руководящей позиции, иначе окажется, что вы готовили руководителя для другой компании.

В рамках одной статьи невозможно в полной мере раскрыть такую многогранную тему как подготовка преемника, однако если результаты данного исследования кому- то помогут в этом нелегком процессе, оно уже было ненапрасным. Главное помнить, что воспитание лидеров – прямая обязанность выдающегося руководителя. Эта статья ляжет в основу одной из глав книги «Лучшая команда в мире», которую я в данный момент пишу. Если у вас есть советы или комментарии по теме развития преемника или вы просто хотите поделиться своим управленческим опытом, прошу вас присылать ваши письма на:

 

Список использованной литературы:

  1. Harvard Business Review: С чего начинается лидер – М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2009.
  2. Максвелл Дж. Собери команду лидеров – М.: Попурри, 2011.
  3. Эллиот Дж. Стив Джобс. Уроки лидерства – М.: Эксмо, 2012.
  4. Материалы портала о кадровом менеджменте [Электронный ресурс] – Режим доступа к порталу: http://www.hrm.ru, свободный.

[1] Harvard Business Review: С чего начинается лидер» – М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2009. – 149 с.

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: Обсуждение статьи "Подготовка преемника"
Ответ на сообщение Семёнов Василий от 09.03.2012 20:38:

Уважаемые коллеги, обращаюсь к вам за профессиональным советом. Я написал статью, но хотел бы перед тем, как показать её главному редактору, посоветоваться с профессионалами в своей области и просто потенциальными читателями. Имею ряд публикаций в журналах "Управление персоналом" и "Кадровик", а также опыт выступления с докладами на всероссийских научных конференциях, однако раньше советовался только с моим научным руководителем (пока кандидатскую диссертацию писал). Управленческий опыт - 2 года в крупной западной компании. Работаю старшим преподавателем кафедры управления персоналом 3 года. Заранее благодарен за любые комментарии и/или советы! Постараюсь учесть всё.

 

Подготовка преемника

Рано или поздно потребность в подготовке преемника возникает у большинства руководителей. Чтобы продвигаться дальше по карьерной лестнице или спокойно уйти на пенсию нужно подготовить сотрудника, который сможет безболезненно заменить прежнего лидера. Кто-то решает этот вопрос приглашением потенциального работника со стороны, кто-то сосредотачивается на воспитании представителя кадрового резерва. Исследования показывают, что внутренние сотрудники примерно в 2 раза успешнее в роли преемников[1]. Это обусловлено тем, что они зачастую уже адаптированы к существующей корпоративной культуре, обладают необходимым авторитетом, отладили коммуникацию с сопредельными отделами и понимают специфику работы в данной компании.

Лидерство является врождённой (и, следовательно, наиболее сложно и долго развиваемой) компетенцией. Поэтому мнение «Лидерами не становятся – ими рождаются» имеет под собой основание. Действительно, ни один тренинг или книга не сделают из ведомого ведущего, они способны лишь развить имеющийся лидерский потенциал.

Поэтому подготовка преемника начинается с подбора персонала. Здесь руководителя ждёт первая ловушка – нежелание принимать на работу возможного конкурента, чей лидерский потенциал и харизма не уступают (а возможно, и превосходят) потенциалу и харизме самого руководителя. Велик соблазн окружить себя посредственностью, лишь оттеняющей собственный высокий уровень развития менеджерских компетенций (этого соблазна не всем удаётся избежать, даже руководитель самого высокого ранга порой выбирает в качестве преемника очевидную и безопасную для себя посредственность).

Но этим и отличается выдающийся руководитель – он готов создавать вокруг себя команду лидеров, не опасаясь неизбежных в таком случае рисков и вызовов. Более того, рекомендуется исходить из соображения, что любая попытка подсидеть руководителя – ответственность самого руководителя, ведь именно он должен повышать лояльность и энтузиазм подчинённых, выстраивать командные отношения и мотивировать их на новые свершения. В такой ситуации любое проявление нелояльности (за редкими исключениями) – повод задуматься об эффективности своего стиля руководства.

Да, такие условия предполагают определённый стресс, но именно преодолевая трудности и находясь в состоянии некомфорта, человек развивается. Работа в команде сильных, амбициозных, харизматичных подчинённых сложна, но обладает массой преимуществ – это не позволяет застаиваться на месте, бодрит, подстёгивает к новым свершениям и необходимости постоянно поддерживать на высоком уровне свои навыки и свой авторитет. Только исходя из этих предпосылок, возможно сделать первый правильный шаг в процессе подготовки преемника, ибо, как уже было отмечено, лидерский потенциал развить чрезвычайно сложно.

Не будем подробно останавливаться на методах определения лидерского потенциала в процессе собеседования – это тема для отдельного исследования. Целеустремлённость, уровень саморефлексии, инициативность, самостоятельность, адаптивность, организаторские способности, энтузиазм, стрессоустойчивость амбициозность, способность брать ответственность на себя, командность – обычно всё это можно определить комплексным подходом, состоящим из собеседования по компетенциям, заполнения кандидатом профессионального личностного опросника и прохождения им Центра Оценки. Если у кандидата уже были подчинённые на предыдущих местах работы полезно задать несколько проективных вопросов, позволяющих понять, каким образом он развивал сотрудников и к какому результату это привело. Информация о количестве повышений прямых подчинённых и текучести персонала – нередко отличное подспорье в определении лидерского потенциала соискателя.

После того, как кандидат прошёл все этапы отбора (причём ничто не мешает таким же образом оценить внутренних, состоящих в кадровом резерве, сотрудников), у руководителя перед глазами будет консолидированная информация о сильных сторонах и зонах развития преемника. Здесь кроется вторая ловушка – “всё и так хорошо”. Действительно, столько времени, усилий и денег потрачено на привлечение и отбор кандидата, в конкурсе участвовали десятки соискателей и вот, наконец, выбран самый сильный, самый талантливый и потенциальный. Наверняка, он сам справится, развиваясь самостоятельно без всякой помощи и поддержки со стороны руководителя.

Это не совсем так. Необходимо исходить из аксиомы, что идеальных сотрудников не бывает. У каждого человека есть в той или иной мере выраженные зоны для развития, над которыми ему необходимо работать. У кого-то адекватный уровень самоанализа, кто-то переоценивает свои способности или, наоборот, занимается самокопанием. В любом случае, со стороны, особенно опытному руководителю, некоторые моменты виднее. Поэтому его задача составить подробный план индивидуального развития для преемника, включающий в себя не только (и не столько) тренинги, но и делегирование полномочий и проектов, а также иные рабочие процессы, позволяющие подчинённому развить свои слабые стороны, став ещё более потенциальным будущим руководителем.

На этом моменте хотелось бы остановиться более подробно. Не стоит относиться к тренингам и чтению бизнес-литературы как к панацее и универсальному инструменту. Безусловно, они важны и нужны, но это только некоторые элементы системы развития преемника. 80% успеха – это каждодневная профессиональная деятельность. Делегируя преемнику часть своих полномочий, можно не только развить его компетенции, но и оценить в роли исполняющего обязанности руководителя, а также поднять его авторитет в глазах возможных будущих подчиненных. Выстраивание коммуникации с высшим руководством, управление бюджетом, project management, проведение собраний, презентации успехов отдела, проведение коучинговых сессий для коллег – к этому и многому другому можно и нужно подключать своего преемника. Но в этом процессе важно руководствоваться, в первую очередь, следующим принципом: “Будет ли это полезно для профессионального развития подчиненного? ”. Если ответ “да”, то можно смело делегировать как минимум участие в указанных проектах. Важно только, чтобы преемник не действовал методом проб и ошибок, поддержка руководителя, особенно на первых этапах, необходима. С другой стороны, существует так называемая «ловушка короткого поводка», когда руководитель не доверяет своему подчинённому, давая пошаговые инструкции и контролируя каждое его действие. Такой подход может демотивировать сотрудника, подорвав веру в свои силы. Уходя в отпуск или на больничный, если это возможно, всегда оставляйте преемника исполняющим обязанности руководителя. Это укрепит его авторитет и позволит в полной мере попробовать себя в вашей роли.

Серьезным испытанием для нового руководителя, выросшего внутри компании, является необходимость заработать авторитет среди своих подчиненных, утвердиться в качестве лидера в их глазах. Вчерашние коллеги, привыкшие видеть своего руководителя в роли линейного специалиста, вынуждены пересматривать свое взаимодействие с давно знакомым человеком. Конечно, успех этого мероприятия зависит, в первую очередь, от личных усилий преемника, получившего повышения, однако в силах его руководителя ускорить и упростить этот процесс. То, что является аксиомой в работе с подчиненными, – хвалить публично, указывать на зоны развития при личной встрече – в случае с преемником важно особенно. Помните, что любая позитивная обратная связь преемнику, по возможности, должна даваться публично. И ее цель в данном случае не только закрепить хорошее, но и повысить авторитет будущего руководителя в глазах потенциальных подчиненных. Для них преемник всегда все делает правильно и способен справиться с любой, даже самой сложной задачей. Полезны ситуации, когда преемник, исполняя роль неформального лидера, отстаивает, пусть даже в мелочах, интересы всей команды перед лицом руководителя. Тем самым он еще раз утверждается в качестве лидера в глазах всей команды. Руководствуясь таким подходом, руководитель может сделать процесс перехода от модели коллега-коллега к модели сотрудник-руководитель максимально быстрым и комфортным для всех его участников. Также поддержка руководителя обычно благотворно сказывается на самооценке и уверенности в себе преемника, морально готовя его к новой роли.

Отдельный аспект – авторитет преемника среди вышестоящего руководства. Эффективному менеджеру мало пользоваться уважением среди своих подчиненных, не менее важным является отношение к нему других руководителей, в том числе, вышестоящих. Этот авторитет он также зарабатывает, преимущественно, самостоятельно, но его руководитель способен помочь и в этом вопросе. При любом удобном случае позиционируйте своего сотрудника как преемника, чей потенциал не вызывает никаких сомнений. Пользуйтесь любой возможностью похвалить успехи, подчеркнуть заслуги преемника на общих собраниях. Не нужно говорить, что это должно выглядеть органично и быть заслуженным, иначе эффект может быть противоположным. Конечная цель проекта по повышению авторитета преемника в глазах вышестоящего руководства – заручиться их поддержкой и воспользоваться их помощью в развитии подчиненного.

Говоря о мотивации такого подчиненного, важно руководствоваться несколькими простыми правилами. Во-первых, если вы уверены в своем решении развивать конкретного сотрудника для того, чтобы в будущем он занял ваше место, имеет смысл сразу озвучить ему это. Четкие перспективы карьерного роста – отличный мотиватор для амбициозного человека. Только в такой ситуации важно изначально оговорить, что развитие преемника – долгий и сложный труд, общий успех которого зависит от совместных усилий руководителя и подчиненного. Во-вторых, рекомендуется все задачи, выполнение которых позволит развить менеджерские компетенции подчиненного и, как результат, приблизить его к должности руководителя, именно так и позиционировать. Конечно, это не касается рутинных каждодневных обязанностей, выполняемых преемником. В-третьих, привлекайте своего сотрудника к мероприятиям для руководителей. Например, если он презентует успехи и планы отдела, который представляет, на встрече с высшим руководством, это повысит не только его мотивацию, но и авторитет. В- четвертых, повышайте осведомленность подчиненного о процессах, выходящих за рамки его ответственности. Стремитесь показать преемнику, что вы ждете от него стратегического видения, поэтому делитесь с ним информацией, касающейся бизнеса в целом. В-пятых, советуйтесь со своим подчиненным. Этот процесс должен носить не формальный характер – будьте готовы согласиться с ним, если он предлагает дельные вещи, а иногда и публично признать свою неправоту (но злоупотреблять этим ходом не рекомендуется, руководитель не должен работать на авторитет преемника в ущерб собственному). Вообще, мотивация преемника очень тонкий момент – важно не упустить время, когда подчиненный «созреет» до руководящей позиции, иначе окажется, что вы готовили руководителя для другой компании.

В рамках одной статьи невозможно в полной мере раскрыть такую многогранную тему как подготовка преемника, однако если результаты данного исследования кому- то помогут в этом нелегком процессе, оно уже было ненапрасным. Главное помнить, что воспитание лидеров – прямая обязанность выдающегося руководителя. Эта статья ляжет в основу одной из глав книги «Лучшая команда в мире», которую я в данный момент пишу. Если у вас есть советы или комментарии по теме развития преемника или вы просто хотите поделиться своим управленческим опытом, прошу вас присылать ваши письма на:

 

Список использованной литературы:

  1. Harvard Business Review: С чего начинается лидер – М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2009.
  2. Максвелл Дж. Собери команду лидеров – М.: Попурри, 2011.
  3. Эллиот Дж. Стив Джобс. Уроки лидерства – М.: Эксмо, 2012.
  4. Материалы портала о кадровом менеджменте [Электронный ресурс] – Режим доступа к порталу: http://www.hrm.ru, свободный.

[1] Harvard Business Review: С чего начинается лидер» – М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2009. – 149 с.

а в блоги то что не опубликовали??

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Семёнов Василий
Re: Re: Обсуждение статьи "Подготовка преемника"
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 10.03.2012 00:08:

а в блоги то что не опубликовали??

Бабушкин Эдуард, а надо было? Добавил.

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: Re: Re: Обсуждение статьи "Подготовка преемника"
Ответ на сообщение Семёнов Василий от 10.03.2012 10:21:

Бабушкин Эдуард, а надо было? Добавил.

просто через блоги будет больше просмотров и больше вероятность обратной связи

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Семёнов Василий
Re: Обсуждение статьи "Подготовка преемника"
Ответ на сообщение Семёнов Василий от 09.03.2012 20:38:

Уважаемые коллеги, обращаюсь к вам за профессиональным советом. Я написал статью, но хотел бы перед тем, как показать её главному редактору, посоветоваться с профессионалами в своей области и просто потенциальными читателями. Имею ряд публикаций в журналах "Управление персоналом" и "Кадровик", а также опыт выступления с докладами на всероссийских научных конференциях, однако раньше советовался только с моим научным руководителем (пока кандидатскую диссертацию писал). Управленческий опыт - 2 года в крупной западной компании. Работаю старшим преподавателем кафедры управления персоналом 3 года. Заранее благодарен за любые комментарии и/или советы! Постараюсь учесть всё.

 

Подготовка преемника

Рано или поздно потребность в подготовке преемника возникает у большинства руководителей. Чтобы продвигаться дальше по карьерной лестнице или спокойно уйти на пенсию нужно подготовить сотрудника, который сможет безболезненно заменить прежнего лидера. Кто-то решает этот вопрос приглашением потенциального работника со стороны, кто-то сосредотачивается на воспитании представителя кадрового резерва. Исследования показывают, что внутренние сотрудники примерно в 2 раза успешнее в роли преемников[1]. Это обусловлено тем, что они зачастую уже адаптированы к существующей корпоративной культуре, обладают необходимым авторитетом, отладили коммуникацию с сопредельными отделами и понимают специфику работы в данной компании.

Лидерство является врождённой (и, следовательно, наиболее сложно и долго развиваемой) компетенцией. Поэтому мнение «Лидерами не становятся – ими рождаются» имеет под собой основание. Действительно, ни один тренинг или книга не сделают из ведомого ведущего, они способны лишь развить имеющийся лидерский потенциал.

Поэтому подготовка преемника начинается с подбора персонала. Здесь руководителя ждёт первая ловушка – нежелание принимать на работу возможного конкурента, чей лидерский потенциал и харизма не уступают (а возможно, и превосходят) потенциалу и харизме самого руководителя. Велик соблазн окружить себя посредственностью, лишь оттеняющей собственный высокий уровень развития менеджерских компетенций (этого соблазна не всем удаётся избежать, даже руководитель самого высокого ранга порой выбирает в качестве преемника очевидную и безопасную для себя посредственность).

Но этим и отличается выдающийся руководитель – он готов создавать вокруг себя команду лидеров, не опасаясь неизбежных в таком случае рисков и вызовов. Более того, рекомендуется исходить из соображения, что любая попытка подсидеть руководителя – ответственность самого руководителя, ведь именно он должен повышать лояльность и энтузиазм подчинённых, выстраивать командные отношения и мотивировать их на новые свершения. В такой ситуации любое проявление нелояльности (за редкими исключениями) – повод задуматься об эффективности своего стиля руководства.

Да, такие условия предполагают определённый стресс, но именно преодолевая трудности и находясь в состоянии некомфорта, человек развивается. Работа в команде сильных, амбициозных, харизматичных подчинённых сложна, но обладает массой преимуществ – это не позволяет застаиваться на месте, бодрит, подстёгивает к новым свершениям и необходимости постоянно поддерживать на высоком уровне свои навыки и свой авторитет. Только исходя из этих предпосылок, возможно сделать первый правильный шаг в процессе подготовки преемника, ибо, как уже было отмечено, лидерский потенциал развить чрезвычайно сложно.

Не будем подробно останавливаться на методах определения лидерского потенциала в процессе собеседования – это тема для отдельного исследования. Целеустремлённость, уровень саморефлексии, инициативность, самостоятельность, адаптивность, организаторские способности, энтузиазм, стрессоустойчивость амбициозность, способность брать ответственность на себя, командность – обычно всё это можно определить комплексным подходом, состоящим из собеседования по компетенциям, заполнения кандидатом профессионального личностного опросника и прохождения им Центра Оценки. Если у кандидата уже были подчинённые на предыдущих местах работы полезно задать несколько проективных вопросов, позволяющих понять, каким образом он развивал сотрудников и к какому результату это привело. Информация о количестве повышений прямых подчинённых и текучести персонала – нередко отличное подспорье в определении лидерского потенциала соискателя.

После того, как кандидат прошёл все этапы отбора (причём ничто не мешает таким же образом оценить внутренних, состоящих в кадровом резерве, сотрудников), у руководителя перед глазами будет консолидированная информация о сильных сторонах и зонах развития преемника. Здесь кроется вторая ловушка – “всё и так хорошо”. Действительно, столько времени, усилий и денег потрачено на привлечение и отбор кандидата, в конкурсе участвовали десятки соискателей и вот, наконец, выбран самый сильный, самый талантливый и потенциальный. Наверняка, он сам справится, развиваясь самостоятельно без всякой помощи и поддержки со стороны руководителя.

Это не совсем так. Необходимо исходить из аксиомы, что идеальных сотрудников не бывает. У каждого человека есть в той или иной мере выраженные зоны для развития, над которыми ему необходимо работать. У кого-то адекватный уровень самоанализа, кто-то переоценивает свои способности или, наоборот, занимается самокопанием. В любом случае, со стороны, особенно опытному руководителю, некоторые моменты виднее. Поэтому его задача составить подробный план индивидуального развития для преемника, включающий в себя не только (и не столько) тренинги, но и делегирование полномочий и проектов, а также иные рабочие процессы, позволяющие подчинённому развить свои слабые стороны, став ещё более потенциальным будущим руководителем.

На этом моменте хотелось бы остановиться более подробно. Не стоит относиться к тренингам и чтению бизнес-литературы как к панацее и универсальному инструменту. Безусловно, они важны и нужны, но это только некоторые элементы системы развития преемника. 80% успеха – это каждодневная профессиональная деятельность. Делегируя преемнику часть своих полномочий, можно не только развить его компетенции, но и оценить в роли исполняющего обязанности руководителя, а также поднять его авторитет в глазах возможных будущих подчиненных. Выстраивание коммуникации с высшим руководством, управление бюджетом, project management, проведение собраний, презентации успехов отдела, проведение коучинговых сессий для коллег – к этому и многому другому можно и нужно подключать своего преемника. Но в этом процессе важно руководствоваться, в первую очередь, следующим принципом: “Будет ли это полезно для профессионального развития подчиненного? ”. Если ответ “да”, то можно смело делегировать как минимум участие в указанных проектах. Важно только, чтобы преемник не действовал методом проб и ошибок, поддержка руководителя, особенно на первых этапах, необходима. С другой стороны, существует так называемая «ловушка короткого поводка», когда руководитель не доверяет своему подчинённому, давая пошаговые инструкции и контролируя каждое его действие. Такой подход может демотивировать сотрудника, подорвав веру в свои силы. Уходя в отпуск или на больничный, если это возможно, всегда оставляйте преемника исполняющим обязанности руководителя. Это укрепит его авторитет и позволит в полной мере попробовать себя в вашей роли.

Серьезным испытанием для нового руководителя, выросшего внутри компании, является необходимость заработать авторитет среди своих подчиненных, утвердиться в качестве лидера в их глазах. Вчерашние коллеги, привыкшие видеть своего руководителя в роли линейного специалиста, вынуждены пересматривать свое взаимодействие с давно знакомым человеком. Конечно, успех этого мероприятия зависит, в первую очередь, от личных усилий преемника, получившего повышения, однако в силах его руководителя ускорить и упростить этот процесс. То, что является аксиомой в работе с подчиненными, – хвалить публично, указывать на зоны развития при личной встрече – в случае с преемником важно особенно. Помните, что любая позитивная обратная связь преемнику, по возможности, должна даваться публично. И ее цель в данном случае не только закрепить хорошее, но и повысить авторитет будущего руководителя в глазах потенциальных подчиненных. Для них преемник всегда все делает правильно и способен справиться с любой, даже самой сложной задачей. Полезны ситуации, когда преемник, исполняя роль неформального лидера, отстаивает, пусть даже в мелочах, интересы всей команды перед лицом руководителя. Тем самым он еще раз утверждается в качестве лидера в глазах всей команды. Руководствуясь таким подходом, руководитель может сделать процесс перехода от модели коллега-коллега к модели сотрудник-руководитель максимально быстрым и комфортным для всех его участников. Также поддержка руководителя обычно благотворно сказывается на самооценке и уверенности в себе преемника, морально готовя его к новой роли.

Отдельный аспект – авторитет преемника среди вышестоящего руководства. Эффективному менеджеру мало пользоваться уважением среди своих подчиненных, не менее важным является отношение к нему других руководителей, в том числе, вышестоящих. Этот авторитет он также зарабатывает, преимущественно, самостоятельно, но его руководитель способен помочь и в этом вопросе. При любом удобном случае позиционируйте своего сотрудника как преемника, чей потенциал не вызывает никаких сомнений. Пользуйтесь любой возможностью похвалить успехи, подчеркнуть заслуги преемника на общих собраниях. Не нужно говорить, что это должно выглядеть органично и быть заслуженным, иначе эффект может быть противоположным. Конечная цель проекта по повышению авторитета преемника в глазах вышестоящего руководства – заручиться их поддержкой и воспользоваться их помощью в развитии подчиненного.

Говоря о мотивации такого подчиненного, важно руководствоваться несколькими простыми правилами. Во-первых, если вы уверены в своем решении развивать конкретного сотрудника для того, чтобы в будущем он занял ваше место, имеет смысл сразу озвучить ему это. Четкие перспективы карьерного роста – отличный мотиватор для амбициозного человека. Только в такой ситуации важно изначально оговорить, что развитие преемника – долгий и сложный труд, общий успех которого зависит от совместных усилий руководителя и подчиненного. Во-вторых, рекомендуется все задачи, выполнение которых позволит развить менеджерские компетенции подчиненного и, как результат, приблизить его к должности руководителя, именно так и позиционировать. Конечно, это не касается рутинных каждодневных обязанностей, выполняемых преемником. В-третьих, привлекайте своего сотрудника к мероприятиям для руководителей. Например, если он презентует успехи и планы отдела, который представляет, на встрече с высшим руководством, это повысит не только его мотивацию, но и авторитет. В- четвертых, повышайте осведомленность подчиненного о процессах, выходящих за рамки его ответственности. Стремитесь показать преемнику, что вы ждете от него стратегического видения, поэтому делитесь с ним информацией, касающейся бизнеса в целом. В-пятых, советуйтесь со своим подчиненным. Этот процесс должен носить не формальный характер – будьте готовы согласиться с ним, если он предлагает дельные вещи, а иногда и публично признать свою неправоту (но злоупотреблять этим ходом не рекомендуется, руководитель не должен работать на авторитет преемника в ущерб собственному). Вообще, мотивация преемника очень тонкий момент – важно не упустить время, когда подчиненный «созреет» до руководящей позиции, иначе окажется, что вы готовили руководителя для другой компании.

В рамках одной статьи невозможно в полной мере раскрыть такую многогранную тему как подготовка преемника, однако если результаты данного исследования кому- то помогут в этом нелегком процессе, оно уже было ненапрасным. Главное помнить, что воспитание лидеров – прямая обязанность выдающегося руководителя. Эта статья ляжет в основу одной из глав книги «Лучшая команда в мире», которую я в данный момент пишу. Если у вас есть советы или комментарии по теме развития преемника или вы просто хотите поделиться своим управленческим опытом, прошу вас присылать ваши письма на:

 

Список использованной литературы:

  1. Harvard Business Review: С чего начинается лидер – М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2009.
  2. Максвелл Дж. Собери команду лидеров – М.: Попурри, 2011.
  3. Эллиот Дж. Стив Джобс. Уроки лидерства – М.: Эксмо, 2012.
  4. Материалы портала о кадровом менеджменте [Электронный ресурс] – Режим доступа к порталу: http://www.hrm.ru, свободный.

[1] Harvard Business Review: С чего начинается лидер» – М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2009. – 149 с.

Понял, спасибо, уже начали появляться отзывы.

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Семёнов Василий
Re: Обсуждение статьи "Подготовка преемника"
Ответ на сообщение Семёнов Василий от 09.03.2012 20:38:

Уважаемые коллеги, обращаюсь к вам за профессиональным советом. Я написал статью, но хотел бы перед тем, как показать её главному редактору, посоветоваться с профессионалами в своей области и просто потенциальными читателями. Имею ряд публикаций в журналах "Управление персоналом" и "Кадровик", а также опыт выступления с докладами на всероссийских научных конференциях, однако раньше советовался только с моим научным руководителем (пока кандидатскую диссертацию писал). Управленческий опыт - 2 года в крупной западной компании. Работаю старшим преподавателем кафедры управления персоналом 3 года. Заранее благодарен за любые комментарии и/или советы! Постараюсь учесть всё.

 

Подготовка преемника

Рано или поздно потребность в подготовке преемника возникает у большинства руководителей. Чтобы продвигаться дальше по карьерной лестнице или спокойно уйти на пенсию нужно подготовить сотрудника, который сможет безболезненно заменить прежнего лидера. Кто-то решает этот вопрос приглашением потенциального работника со стороны, кто-то сосредотачивается на воспитании представителя кадрового резерва. Исследования показывают, что внутренние сотрудники примерно в 2 раза успешнее в роли преемников[1]. Это обусловлено тем, что они зачастую уже адаптированы к существующей корпоративной культуре, обладают необходимым авторитетом, отладили коммуникацию с сопредельными отделами и понимают специфику работы в данной компании.

Лидерство является врождённой (и, следовательно, наиболее сложно и долго развиваемой) компетенцией. Поэтому мнение «Лидерами не становятся – ими рождаются» имеет под собой основание. Действительно, ни один тренинг или книга не сделают из ведомого ведущего, они способны лишь развить имеющийся лидерский потенциал.

Поэтому подготовка преемника начинается с подбора персонала. Здесь руководителя ждёт первая ловушка – нежелание принимать на работу возможного конкурента, чей лидерский потенциал и харизма не уступают (а возможно, и превосходят) потенциалу и харизме самого руководителя. Велик соблазн окружить себя посредственностью, лишь оттеняющей собственный высокий уровень развития менеджерских компетенций (этого соблазна не всем удаётся избежать, даже руководитель самого высокого ранга порой выбирает в качестве преемника очевидную и безопасную для себя посредственность).

Но этим и отличается выдающийся руководитель – он готов создавать вокруг себя команду лидеров, не опасаясь неизбежных в таком случае рисков и вызовов. Более того, рекомендуется исходить из соображения, что любая попытка подсидеть руководителя – ответственность самого руководителя, ведь именно он должен повышать лояльность и энтузиазм подчинённых, выстраивать командные отношения и мотивировать их на новые свершения. В такой ситуации любое проявление нелояльности (за редкими исключениями) – повод задуматься об эффективности своего стиля руководства.

Да, такие условия предполагают определённый стресс, но именно преодолевая трудности и находясь в состоянии некомфорта, человек развивается. Работа в команде сильных, амбициозных, харизматичных подчинённых сложна, но обладает массой преимуществ – это не позволяет застаиваться на месте, бодрит, подстёгивает к новым свершениям и необходимости постоянно поддерживать на высоком уровне свои навыки и свой авторитет. Только исходя из этих предпосылок, возможно сделать первый правильный шаг в процессе подготовки преемника, ибо, как уже было отмечено, лидерский потенциал развить чрезвычайно сложно.

Не будем подробно останавливаться на методах определения лидерского потенциала в процессе собеседования – это тема для отдельного исследования. Целеустремлённость, уровень саморефлексии, инициативность, самостоятельность, адаптивность, организаторские способности, энтузиазм, стрессоустойчивость амбициозность, способность брать ответственность на себя, командность – обычно всё это можно определить комплексным подходом, состоящим из собеседования по компетенциям, заполнения кандидатом профессионального личностного опросника и прохождения им Центра Оценки. Если у кандидата уже были подчинённые на предыдущих местах работы полезно задать несколько проективных вопросов, позволяющих понять, каким образом он развивал сотрудников и к какому результату это привело. Информация о количестве повышений прямых подчинённых и текучести персонала – нередко отличное подспорье в определении лидерского потенциала соискателя.

После того, как кандидат прошёл все этапы отбора (причём ничто не мешает таким же образом оценить внутренних, состоящих в кадровом резерве, сотрудников), у руководителя перед глазами будет консолидированная информация о сильных сторонах и зонах развития преемника. Здесь кроется вторая ловушка – “всё и так хорошо”. Действительно, столько времени, усилий и денег потрачено на привлечение и отбор кандидата, в конкурсе участвовали десятки соискателей и вот, наконец, выбран самый сильный, самый талантливый и потенциальный. Наверняка, он сам справится, развиваясь самостоятельно без всякой помощи и поддержки со стороны руководителя.

Это не совсем так. Необходимо исходить из аксиомы, что идеальных сотрудников не бывает. У каждого человека есть в той или иной мере выраженные зоны для развития, над которыми ему необходимо работать. У кого-то адекватный уровень самоанализа, кто-то переоценивает свои способности или, наоборот, занимается самокопанием. В любом случае, со стороны, особенно опытному руководителю, некоторые моменты виднее. Поэтому его задача составить подробный план индивидуального развития для преемника, включающий в себя не только (и не столько) тренинги, но и делегирование полномочий и проектов, а также иные рабочие процессы, позволяющие подчинённому развить свои слабые стороны, став ещё более потенциальным будущим руководителем.

На этом моменте хотелось бы остановиться более подробно. Не стоит относиться к тренингам и чтению бизнес-литературы как к панацее и универсальному инструменту. Безусловно, они важны и нужны, но это только некоторые элементы системы развития преемника. 80% успеха – это каждодневная профессиональная деятельность. Делегируя преемнику часть своих полномочий, можно не только развить его компетенции, но и оценить в роли исполняющего обязанности руководителя, а также поднять его авторитет в глазах возможных будущих подчиненных. Выстраивание коммуникации с высшим руководством, управление бюджетом, project management, проведение собраний, презентации успехов отдела, проведение коучинговых сессий для коллег – к этому и многому другому можно и нужно подключать своего преемника. Но в этом процессе важно руководствоваться, в первую очередь, следующим принципом: “Будет ли это полезно для профессионального развития подчиненного? ”. Если ответ “да”, то можно смело делегировать как минимум участие в указанных проектах. Важно только, чтобы преемник не действовал методом проб и ошибок, поддержка руководителя, особенно на первых этапах, необходима. С другой стороны, существует так называемая «ловушка короткого поводка», когда руководитель не доверяет своему подчинённому, давая пошаговые инструкции и контролируя каждое его действие. Такой подход может демотивировать сотрудника, подорвав веру в свои силы. Уходя в отпуск или на больничный, если это возможно, всегда оставляйте преемника исполняющим обязанности руководителя. Это укрепит его авторитет и позволит в полной мере попробовать себя в вашей роли.

Серьезным испытанием для нового руководителя, выросшего внутри компании, является необходимость заработать авторитет среди своих подчиненных, утвердиться в качестве лидера в их глазах. Вчерашние коллеги, привыкшие видеть своего руководителя в роли линейного специалиста, вынуждены пересматривать свое взаимодействие с давно знакомым человеком. Конечно, успех этого мероприятия зависит, в первую очередь, от личных усилий преемника, получившего повышения, однако в силах его руководителя ускорить и упростить этот процесс. То, что является аксиомой в работе с подчиненными, – хвалить публично, указывать на зоны развития при личной встрече – в случае с преемником важно особенно. Помните, что любая позитивная обратная связь преемнику, по возможности, должна даваться публично. И ее цель в данном случае не только закрепить хорошее, но и повысить авторитет будущего руководителя в глазах потенциальных подчиненных. Для них преемник всегда все делает правильно и способен справиться с любой, даже самой сложной задачей. Полезны ситуации, когда преемник, исполняя роль неформального лидера, отстаивает, пусть даже в мелочах, интересы всей команды перед лицом руководителя. Тем самым он еще раз утверждается в качестве лидера в глазах всей команды. Руководствуясь таким подходом, руководитель может сделать процесс перехода от модели коллега-коллега к модели сотрудник-руководитель максимально быстрым и комфортным для всех его участников. Также поддержка руководителя обычно благотворно сказывается на самооценке и уверенности в себе преемника, морально готовя его к новой роли.

Отдельный аспект – авторитет преемника среди вышестоящего руководства. Эффективному менеджеру мало пользоваться уважением среди своих подчиненных, не менее важным является отношение к нему других руководителей, в том числе, вышестоящих. Этот авторитет он также зарабатывает, преимущественно, самостоятельно, но его руководитель способен помочь и в этом вопросе. При любом удобном случае позиционируйте своего сотрудника как преемника, чей потенциал не вызывает никаких сомнений. Пользуйтесь любой возможностью похвалить успехи, подчеркнуть заслуги преемника на общих собраниях. Не нужно говорить, что это должно выглядеть органично и быть заслуженным, иначе эффект может быть противоположным. Конечная цель проекта по повышению авторитета преемника в глазах вышестоящего руководства – заручиться их поддержкой и воспользоваться их помощью в развитии подчиненного.

Говоря о мотивации такого подчиненного, важно руководствоваться несколькими простыми правилами. Во-первых, если вы уверены в своем решении развивать конкретного сотрудника для того, чтобы в будущем он занял ваше место, имеет смысл сразу озвучить ему это. Четкие перспективы карьерного роста – отличный мотиватор для амбициозного человека. Только в такой ситуации важно изначально оговорить, что развитие преемника – долгий и сложный труд, общий успех которого зависит от совместных усилий руководителя и подчиненного. Во-вторых, рекомендуется все задачи, выполнение которых позволит развить менеджерские компетенции подчиненного и, как результат, приблизить его к должности руководителя, именно так и позиционировать. Конечно, это не касается рутинных каждодневных обязанностей, выполняемых преемником. В-третьих, привлекайте своего сотрудника к мероприятиям для руководителей. Например, если он презентует успехи и планы отдела, который представляет, на встрече с высшим руководством, это повысит не только его мотивацию, но и авторитет. В- четвертых, повышайте осведомленность подчиненного о процессах, выходящих за рамки его ответственности. Стремитесь показать преемнику, что вы ждете от него стратегического видения, поэтому делитесь с ним информацией, касающейся бизнеса в целом. В-пятых, советуйтесь со своим подчиненным. Этот процесс должен носить не формальный характер – будьте готовы согласиться с ним, если он предлагает дельные вещи, а иногда и публично признать свою неправоту (но злоупотреблять этим ходом не рекомендуется, руководитель не должен работать на авторитет преемника в ущерб собственному). Вообще, мотивация преемника очень тонкий момент – важно не упустить время, когда подчиненный «созреет» до руководящей позиции, иначе окажется, что вы готовили руководителя для другой компании.

В рамках одной статьи невозможно в полной мере раскрыть такую многогранную тему как подготовка преемника, однако если результаты данного исследования кому- то помогут в этом нелегком процессе, оно уже было ненапрасным. Главное помнить, что воспитание лидеров – прямая обязанность выдающегося руководителя. Эта статья ляжет в основу одной из глав книги «Лучшая команда в мире», которую я в данный момент пишу. Если у вас есть советы или комментарии по теме развития преемника или вы просто хотите поделиться своим управленческим опытом, прошу вас присылать ваши письма на:

 

Список использованной литературы:

  1. Harvard Business Review: С чего начинается лидер – М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2009.
  2. Максвелл Дж. Собери команду лидеров – М.: Попурри, 2011.
  3. Эллиот Дж. Стив Джобс. Уроки лидерства – М.: Эксмо, 2012.
  4. Материалы портала о кадровом менеджменте [Электронный ресурс] – Режим доступа к порталу: http://www.hrm.ru, свободный.

[1] Harvard Business Review: С чего начинается лидер» – М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2009. – 149 с.

Уважаемые коллеги, посоветуйте, пожалуйста, ещё что-нибудь:

http://hrm.ru/blog_obsuzhdenie-stati-podgotovka-preemnika_11E51E

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Ответить Открытие новой темы

Тема закрыта для добавления сообщений!

Share |

 


Поиск в форумах
Примеры запросов: "уход за ребенком", "аттестация персонала", "ассессмент OR assessment"

О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM