сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Интранет и Адаптивные Инновации: переход от управления к координации в современных организациях


Интранет и Адаптивные Инновации: переход от управления к координации в современных организациях

Есть ряд прямых и существенных причин для того, чтобы организации немедленно взяли системы Интранет на вооружение. Десятилетиями они боролись со сложными организационными проблемами, связанными с ростом и развитием, а Интернет-технологии в применении к корпоративным системам позволяют решить многие из них.

Тематические разделы:
Обучение и развитие персонала : Дистанционное обучение : Корпоративный портал
Статьи : Обучение и развитие

Источник: www2.osp.ru

Автор: Стивен Теллин

Дата публикации: 14.02.2012



Интранет и Адаптивные Инновации: переход от управления к координации в современных организациях
Пытаясь описать феномены, подобные Web-системам, мы часто переходим к рассуждениям о том, насколько они просты в обращении, какими мультимедиа-возможностями они обладают, или обращаем внимание на другие технологические аспекты. Необходимо осознавать, однако, что сама по себе технология не могла бы вызвать стремительное распространение Web и Интернет. Несомненно, она сыграла тут важную роль, но реальной причиной взрывного развития WWW (World Wide Web) явился неудовлетворенный спрос на те функциональные решения, которые она смогла предложить.

Если бы единственным стимулом для развития Web были возможности работы в сети Интернет, она развивалась бы куда медленнее, и наверняка не вызвала бы того ажиотажа, который мы наблюдали в 1995 году. На то, чтобы создать необходимую инфраструктуру и убедить достаточное количество людей принять эту технологию, уходит столько времени, что этого было бы достаточно, чтобы затормозить ее развитие. Однако, благодаря тому вниманию, которое средства массовой информации уделяли Web-технологии, уже начали ощущаться финансовые и рекламные результаты ее использования в сети Интернет.

Интранет - явление иного порядка. Есть ряд прямых и существенных причин для того, чтобы крупные общественные и частные организации немедленно взяли системы Интранет на вооружение. Десятилетиями они боролись со сложными организационными проблемами, связанными с ростом и развитием, а Интернет-технологии в применении к корпоративным системам позволяют решить многие из них. Кроме того, в большинстве организаций уже существует необходимая инфраструктура и сформировались взгляды, необходимые для принятия концепции Интранет.

Таким образом, уже имеются и потребности в новой технологии, и соответствующее аппаратное обеспечение; а Интернет-технология принесла программное обеспечение, которое заставит работать все это вместе.

Каковы же стимулы для применения Web-технологии? Если смотреть с абстрактной точки зрения, главная проблема - это расширение деятельности организации. Когда в реальном мире размер чего-то увеличивается, в действие приходят определенные принципы развития. Возможно, основным здесь является тот эффект, который мы называем "отношением площади поверхности к объему". Хотя этот принцип можно легко описать математически, мы проиллюстрируем его примером из повседневной жизни.

Если вам когда-нибудь доводилось быстро готовить картофельное пюре из сырого картофеля, вы, возможно, уже знаете, что картофель варится быстрее, если порезать его на маленькие кусочки, а не варить целиком. Чем меньше кусочки, тем быстрее они готовятся. Как нетрудно догадаться, это происходит потому, что центр каждого маленького кусочка находится ближе к поверхности, чем центр больших кусков или целой картофелины. У них лучшее отношение площади поверхности к объему.

Этот принцип применим и к организациям. Если представить организацию в виде сферы, то поверхность можно рассматривать как ту часть организации, которая взаимодействует с клиентами и рынком, а объем - как размер и сложность организации. По мере того, как "поверхность" организации увеличивается из-за роста рынка или усложнения структуры среды, объем должен изменяться, чтобы соответствовать увеличившейся площади поверхности. Суть здесь в том, что при отсутствии структурных изменений объем должен возрастать в два раза быстрей, чем поверхность.* Это определяет естественный предел размера, при достижении которого работа организации не может оставаться эффективной.

В основе работы многих предприятий сегодня лежит принцип постоянного роста, однако, как показано на этой модели, коэффициент усложнения структуры организации будет соответствовать коэффициенту 1:4:8 до тех пор, пока в организации действует централизованная пирамидальная структура принятия решений.

Это приводит к проявлению второй характерной особенности роста - возрастанию инерции. По мере роста организации ее реакция на внешние события становится менее эффективной, поскольку в ней не только появляется больше элементов, работу которых надо координировать, но и больше уровней, через которые должна циркулировать информация. Добавьте к этому время, которое нужно подразделению, ответственному за принятие решений, чтобы разобраться с возрастающим числом принимаемых данных и подготовить ответ, и многие проблемы, существующие в современных крупных организациях, станут понятнее.

Эти сложности являются предметом постоянного внимания менеджеров. Описанные выше проблемы дают основания для сокращения кадров управления. Однако, сокращение менеджеров и штата в средних слоях управления организации не может кардинально решить ее проблем. Должен существовать объем, способный поддерживать данную площадь поверхности. Без него поверхность начинает "проваливаться" (поскольку организация не может сконцентрироваться и реагировать на изменения, происходящие на всей площади поверхности, которую она пытается поддерживать). Представьте это в виде баскетбольного мяча. Если выпустить из него воздух (поддерживающий объем), он деформируется и потеряет прыгучесть. Чтобы баскетбольный мяч был функциональным, этот объем должен быть скомпенсирован, или придется уменьшить оболочку (поверхность) мяча, чтобы весь мяч стал меньше.

Даже при наличии инфраструктуры из компьютеров и сетей, помогающих в поддержке объема, организация, в структуре которой принятие решений централизовано, быстро оказывается перегружена поступающей извне необработанной информацией, и принятие решений замедляется, или становится неадекватным ситуации. Именно поэтому многие попытки сократить размер организации привели либо к утрате большинства позиций в бизнесе, либо к расширению штата до прежнего уровня в течение последующих нескольких лет.

Третья характерная особенность растущих систем - деформация. Если объем растет в два раза быстрее, чем поверхность, сила тяжести под воздействием веса объекта начинает деформировать поддерживаемую поверхность. Именно поэтому на суше вы не встретите животных размером с кита. На суше для того, чтобы поддерживать существо размером с кита потребовались бы ноги с диаметром больше, чем само тело кита.

Когда организации растут, в них начинают проявляться симптомы организационной деформации, вызванные сбоями в эффективности коммуникаций. Это может принять форму внутренних напряжений (межгрупповой конфликт), окостенения организации (нездоровая бюрократизация), и утраты централизованного управления при несанкционированной рационализации (разработке закрытых проектов, результаты которых нельзя будет объединить). В результате возникает естественный предел роста организаций с централизованной структурой принятия решений.

Альтернатива - сделать принятие решений распределенным. Однако в отличие от приготовления картофеля, нельзя просто "разрубить" сложные организации так, чтобы при этом они остались организациями. В конце концов организации добиваются успеха именно потому, что они пользуются преимуществами скоординированной деятельности. Как же решить эти проблемы? В реальной жизни существуют удачные модели, которые, похоже, естественным путем возникают в сложных системах и помогают справиться со сложностями. В течение нескольких десятилетий нашего века многие видные ученые исследовали предмет, известный как Общая Теория Систем. Было отмечено существование нескольких особенностей систем, и две из них имеют непосредственное отношение к обсуждаемой теме.

Первым было наблюдение, что сложные системы состоят из саморегулируемых подсистем низшего уровня. Когда компоненты каждого уровня становятся саморегулируемыми и стандартизованными, работа упрощается, и становится возможным понять и создать новый уровень структуры. Этот тип иерархии в сущности является принципом, лежащим в основе революции микропроцессоров. Системы низкого уровня объединяются в структуры более высокого порядка организации и такого уровня сложности, что создать их было бы невозможно без тиражирования систем, из которых они построены.

Второе наблюдение показало, что сложные системы, состоящие из саморегулируемых подсистем, более стабильны, чем системы того же размера, в которых все элементы реагируют на все раздражители. Современные организации, работающие в стрессовых условиях, эволюционируют к системам первого рода, переходя от централизованных пирамидальных структур принятия решений к системам с распределенным управлением и принятием решений.

Процесс, используемый для коммуникаций и координации между саморегулируемыми подсистемами, определяет систему следующего уровня, ее сложность и функциональность. Сегодня основная инфраструктура организации, обеспечивающая коммуникации и координацию, остается привязанной к "бумажной" технологии, даже если информация уже переведена в электронную форму. Современные организации, кажется, достигают пределов размера и сложности, которые можно поддерживать при "бумажной" технологии. Уже 30 лет бизнес-консультанты говорят о необходимости децентрализации принятия решений в организациях и изменении структуры, об отказе от традиционной централизованной модели принятия решений. Реорганизация бизнес-процессов (Business Process Re-Engineering) - последнее воплощение этой тенденции. Похоже, что не хватало только подходящей инфраструктуры поддержки коммуникаций и координации действий внутри таких новых децентрализованных организаций.

Именно на этом этапе важную роль начинает играть технология. Электронные коммуникации позволили преодолеть многие ограничения в распределении и обновлении информации, присущие "бумажной" технологии. То, насколько быстро и широко была принята технология "клиент-сервер", свидетельствует о глубокой необходимости децентрализации принятия решений. Технология "клиент-сервер" никогда не была финансово эффективна при использовании в централизованных организациях, несмотря на то, что к ней часто обращались именно там. И поскольку в технологии "клиент-сервер" внимание прежде всего уделялось компонентам, а не процессу коммуникации и координации, она не решила фундаментальной проблемы распределенного принятия решений в организациях.

Существовала также проблема стандартов. Ранние стандарты для систем "клиент-сервер" были сложны и не обеспечивали должного уровня взаимодействия. Компании, разрабатывавшие программное обеспечение для коллективной работы (groupware), пытались создать инфраструктуру коммуникаций и координации, но вместо того чтобы опираться на общепринятые стандарты, каждая компания разрабатывала свои интерфейсы для различных уровней иерархии компонентов информационных систем. В результате появились системы, разработка и поддержка которых была связана с большими затратами. Эти системы требовали, чтобы все взаимодействующие организации создавали инфраструктуру по одному и тому же образцу в соответствии с закрытыми корпоративными стандартами. В то же время, в своей основе многие такие системы по-прежнему были ориентированы на "бумажную технологию" и централизованное принятие решений и управление.

Откроем для себя Web


Сеть World Wide Web (по-русски "Всемирная Паутина") и ее защищенный от внешнего мира межсетевым экраном (firewall) аналог - системы Интранет - эти термины, которые стали концептуальной основой целого ряда новых стандартов и инструментов для поддержки открытых сетевых коммуникаций. Некоторые их них существуют уже 30 лет. Другие, например, программы просмотра (навигаторы), - явление относительно новое. Многие из предлагаемых сейчас на рынке инструментов сначала разрабатывались автономно, без ориентации на WWW, а потом были модифицированы, чтобы не отстать от моды на Web-технологию.

Web идеально подходит для поддержки инфраструктуры коммуникаций и координации в среде распределенного принятия решений. Отметим, что даже на уровне технологий сеть Интернет основана на модели распределенного принятия решений. Решения, которые позволяют Интернет выполнять свою миссию, принимаются "саморегулируемыми" системами локально, а не централизованно, в точке создания сообщения. Стандарты, лежащие в основе этой модели, независимы от транспортной среды и позволяют передавать и отображать электронную информацию любого типа. Web-стандарты просты, четко организованы и широко используются во всем мире. Набор стандартов, который составляет современную основу Web, не был разработан в среде централизованного принятия решений. Он возник благодаря модели Адаптивных Инноваций (Adaptive Innovation), которая, в свою очередь, возникла благодаря структуре коммуникаций и координации самой сети Интернет.

Наконец-то появилась технология, которая позволяет организациям поддерживать децентрализованное принятие решений и при этом по-прежнему координировать свою деятельность. Организациям, которые уже сделали инвестиции в технологии "клиент-сервер", принять ее будет легко, это не потребует больших затрат, поскольку они уже имеют соответствующую техническую инфраструктуру. Web-технология просто приносит программное обеспечение, которое активизирует уже начавшийся процесс.

Системы, ориентированные на цели, вместо хаотичных систем


Выше было показано, как открытия Общей Теории Систем, сделанные в 60-70 годах, могут помочь в понимании феномена Интранет. Были определены три ключевых принципа:

  • отношение площади поверхности к объему ограничивает размер системы;
  • саморегулируемые подсистемы обеспечивают стабильную модель изменения структуры организации;
  • инфраструктуры коммуникаций и координации определяют функции и сложность созданных человеком систем.

    Прежде чем двигаться дальше, следует упомянуть о том, что сделали для развития этой теории два современных автора. Оба они следуют традициям Общей Теории Систем, даже если сами не до конца осознают, что являются ее последователями. Первую из двух работ, Bionomics, опубликовал в 1990 году Майкл Ротшильд (Michael Rotschild). Вторую, The Death of Competition, в 1996 году опубликовал Джеймс Мур (James Moore). Оба автора воспользовались принципами биологии и эволюционной экологии, чтобы объяснить очевидные несоответствия между сегодняшними экономическими и социальными реалиями и традиционными экономическими и социальными моделями. Оба прекрасно разбираются в биологических принципах, о которых пишут, и сумели отлично объяснить эти принципы и их взаимосвязь широкой аудитории.

    Основное отличие между этими двумя авторами - то, что Ротшильд рассматривает конкуренцию как основную движущую силу, заставляющую системы стремиться к эффективности и стабильности. Мур, с другой стороны, признает значение конкуренции, а затем переходит к детальному рассмотрению некоторых других сил, которые также определяют разнообразие и стабильность сложных систем. Он привлекает общий принцип совместной эволюции, чтобы объяснить развивающуюся экосистему бизнеса, и объясняет развитие новых направлений в промышленности в понятиях экологической преемственности.

    Обе книги стоит прочитать. В работе Ротшильда интересны его экскурсы в вопросы взаимосвязи информации, биологии и экономики, а Мур подробно исследует то, как мощные силы, действующие в экосистеме, можно сопоставить с силами, действующими в современном бизнесе. Я упомянул об этих двух книгах, чтобы обратиться еще к одному вопросу: если брать самый высокий уровень, оба автора обсуждают два разных вида систем. Ротшильд принципиально рассматривает экономику прежде всего как ненаправленную или хаотическую (как ее понимает теория хаоса) систему. Мур, напротив, явно признает, что созданные человеком системы - это системы, ориентированные на цели.

    Эти различия играют большую роль, поскольку в природе существуют системы обоих типов. Экосистемы дикой природы хаотичны. Организм или организация ориентированы на цель. Сельское хозяйство - это попытка превратить хаотическую экосистему в экосистему, ориентированную на цель. Различие между хаотическими системами и системами, ориентированными на цель, имеет большое значение, поскольку в терминах этих различий можно обсуждать упоминавшиеся выше модели принятия решений и коммуникаций. Хаотичные системы соответствуют скорее системам распределенных коммуникаций, чем системам распределенного принятия решений.

    Приведенная выше диаграмма отражает взаимосвязи между централизованными и распределенными методами управления и коммуникаций.

    Свойственная нашему XX столетию пирамидальная структура организации - хороший пример системы, созданной на основе централизованного принятия решений и централизованных коммуникаций. До последнего времени эта структура была доминирующей и успешной в большинстве крупных западных организаций, связанных с бизнесом, некоммерческих или правительственных. Действиями этих организаций руководит их представление о цели.

    Я не могу привести пример добившейся успеха организации, где управление централизовано, а коммуникации распределены. Пожалуй, можно было бы упомянуть антифашистские группы, возникшие в Дании и распространившиеся по всей Европе во время второй мировой войны. Хотя, подозреваю, что на самом деле в них в довольно большой степени присутствовали распределенные методы управления и принятия решений в дополнение к основанному на использовании "ячеек" методу коммуникации и координации деятельности. Когда "пирамидальные" организации становятся слишком большими, модель централизованного управления и распределенных коммуникаций обычно возникает как часть процесса деформации и нарушения коммуникаций. Именно это сотрудники часто называют "грибной" формой управления ("они держат нас во тьме, но обильно удобряют"). Такие системы хаотичны, поскольку даже если централизованные решения и должны обеспечивать достижение цели, распределенные коммуникации создают слишком много возможностей для ошибок, очковтирательства и халатности.

    Нижние ячейки диаграммы показывают два варианта распределенного управления и распределенного принятия решений. Первая, с централизованными коммуникациями и координацией, представляет модель сложных систем, направленных на общую цель. Интернет-технологии были разработаны, следуя этому типу структуры. Я думаю, что эта модель станет доминирующей, когда системы Интранет получат широкое распространение в организациях. Другой пример структуры такого типа - высокоорганизованные существа. Наша нервная система обеспечивает общий путь коммуникаций и координации, но большинство органов нашего тела регулируются на локальном уровне - они реагируют и на сигналы из внешней среды, и на информацию из центральной нервной системы.

    Модель в правой нижней ячейке похожа на предыдущую в том смысле, что каждая подсистема реагирует и координирует свои действия с теми подсистемами, которые находятся вокруг нее. Отличие состоит в том, что здесь отсутствует целенаправленная деятельность, которую следовало бы координировать. Система развивается хаотично. Это типично для естественных экосистем и видов, из которых они состоят. Эволюция идет под влиянием требований момента, а не осознанной цели.

    Я называю процессы, которые управляют системами с распределенными принятием решений и управлением, Адаптивными Инновациями. В определении акцент сделан на способности каждой подсистемы реагировать на локальные условия. Результат такого реагирования - не только большой объем запросов, который можно обработать централизованно, но и способность каждой подсистемы видоизменяться в соответствии с условиями конкретной среды обитания. В системах, ориентированных на цели, миссия становится главным информационным ориентиром, в соответствии с которым происходят изменения.

    Сопоставление систем, ориентированных на цели, и хаотичных систем может показаться слишком академичным, но именно в этом суть идущих сейчас в правительстве Соединенных Штатов экономических дебатов. Вопросы о том, где и как много правительство должно участвовать в регулировании и стимулировании экономических подсистем, непосредственно связаны с конфликтующими точками зрения на то, какой системой является (или должна являться) экономика - ориентированной на цели или хаотичной.

    Я пришел к убеждению, что для некоторых это является важным моментом при принятии решения о разработке систем Интранет. Есть люди, которые пытаются управлять инфраструктурой публикаций в Интранет, поскольку альтернативы, которые они видят, - это полностью распределенный (хаотичный) подход, или полностью централизованный (пирамидальный). Они не понимают, как распределенное управление может сочетаться с достижением результатов, ориентированных на цель.

    Смена парадигмы

    Конфликты парадигмы проявляются на ранних этапах


    Большинство организаций, принимая системы Интранет на вооружение, проходят через несколько этапов. Первый из них обычно состоит в разработке пилотной версии или какого-либо варианта ограниченной реализации системы. На ранних стадиях (1993-1994) внедрение часто принимало форму закрытого проекта, разрабатываемого на энтузиазме технического гуру, искавшего задачи, на которых можно было бы опробовать новую технологию. Такие начальные проекты чаще всего были нацелены на совместное использование информации различных типов - текста, графики и т.д. С переходом рынка в фазу роста (1996 год) первый ограниченный проект скорее будет иметь характер официального пилотного проекта. Результат одинаков.

    Пилотный проект порождает энтузиазм у его участников и дает опыт, который помогает другим сотрудникам организации осознать потенциал и возможности Web-технологии. Когда интерес становится шире, организация переходит ко второму этапу. Хотя и не всегда явно, но организация принимает стратегию развертывания Web-технологии. Основное внимание в этой работе может уделяться и упорядоченному распространению технологии, правил и навыков во всей организации, при том что выбор и разработка конкретных проектов предоставляется каждому отделу или подразделению организации, если они могут с этим справиться.

    Важно понять, что на втором этапе задача смещается с тестирования технологии на выработку организации, ролей и процедур. Многие организации не осознают этот переход или встречают его в штыки. В результате реализация принимает такие крайние формы, как, с одной стороны, полный хаос в публикации информации, или, с другой стороны, жесткое ограничение прав публикации и централизованное управление документами, то есть электронная версия централизованного принятия решений. Различные подходы отражают конфликт между традиционной парадигмой бумажной технологии и возникающей Web-парадигмой управления информацией. Этот конфликт можно наблюдать не только в реакции организаций на попытки внедрения Web-технологии, но и в инструментарии, предлагаемом на рынке для реализации систем Интранет.

    Поставщики информации


    Менталитет рассылки

  • Я знаю, что вам нужно, и я это направлю вам
  • Я не знаю, что вам нужно, поэтому я направлю вам все
  • Мне безразлично, нужно ли вам это, я все равно вам это направлю

    Менталитет запросов

  • Я знаю мою задачу и аудиторию
  • Я сделаю информацию доступной по запросу
  • Я оцениваю и повышаю полезность информации

    Квалифицированные сотрудники


    Менталитет рассылки

  • Надо, чтобы кто-то мне напомнил
  • Кто-то должен сообщить мне, какая информация доступна
  • Кто-то должен сообщить мне, какая информация мне нужна

    Менталитет запроса

  • Я сам организую все напоминания
  • Я знаю, как найти информацию, если она мне нужна
  • Моя работа состоит в том, чтобы определять, какая информация мне нужна

    Влияние смены парадигмы на организации


    С точки зрения организации полезно взглянуть на то, как смена парадигмы влияет на три стороны ее жизнедеятельности: управление, коммуникации и лидерство.

    Мы уже обсуждали необходимость перехода с методов централизованного принятия решений на метод децентрализованных Адаптивных Инноваций. Было отмечено, что этот переход и есть то, что на самом деле лежит в основе взрывного роста систем Интранет, и его появление объясняется причинами, проистекающими из сложности современных организаций и расширения их масштабов. Построение систем Интранет в рамках большой организации представляет собой отличный пример конкуренции различных принципов управления, вовлеченных в этот процесс.

    Централизованное принятие решений в реализации систем Интранет находит свое отражение в указании конкретных подразделений для участия в проекте и функций, которые будут реализованы в каждом из них. Далее предусматриваются ресурсы для реализации каждого из подпроектов в заранее определенном порядке. Это модель - "сделаем для вас". При распределенном принятии решений Интранет рассматривается как средство, а основное внимание уделяется построению инфраструктуры и быстрому распространению знаний и умений во всех подразделениях организации, чтобы они могли реализовать любые проекты, которые, по их мнению, имеют смысл. Это модель - "поможем вам сделать самим", или модель Адаптивных Инноваций.

    На практике достижение соглашения по плану централизованного проекта часто требует больше времени, чем правильно организованная передача знаний и навыков в подразделения организации. После того как соглашение достигнуто, централизованная деятельность по разработке быстро становится неэффективной - еще один пример проблемы отношения площади поверхности к объему. Наш опыт показал, что за время, необходимое для выполнения одного централизованного проекта, при децентрализованном подходе можно реализовать по проекту для каждого подразделения организации. После первого проекта разница в качестве и скорости обновления информации при использовании этих двух методов становится очевидной. Поскольку оба метода требуют соответствующей технической инфраструктуры, при централизованном подходе подразделения организации часто теряют терпение, дожидаясь своей очереди, и все равно начинают реализовывать свои собственные проекты. Это один из путей к возникновению упомянутого выше информационного хаоса.

    Смена парадигмы в коммуникациях - это переход от информации, "рассылаемой", к информации, "запрашиваемой пользователем". В одной из своих статей я излагал эту концепцию более детально. С тех пор технологические возможности расширились, и теперь она включает не только информацию, но и логику. В конечном итоге смена парадигмы в коммуникациях может оказать на нас более глубокое влияние, чем смещение акцентов и в управлении, и в лидерстве.

    Сегодня большинство из нас и в профессиональной, и в личной жизни полагается на информацию. Доставить нам информацию - обязанность кого-то другого, будь то коллега по работе, другое подразделение организации или отдел маркетинга компании, чью продукцию мы покупаем. Проблема в том, что информации слишком много, и наши решения становятся ненадежными из-за невозможности обработать ее всю. Это приводит к тому, что мы постоянно находимся в состоянии стресса. Нас постоянно преследует страх, что мы чего-то не знаем о последних разработках. Мы опасаемся, что недостаток информации спровоцирует неверное решение, что поставит под сомнение нашу карьеру и помешает нашей самореализации.

    Переход к парадигме "информации, запрашиваемой пользователем" означает не только передачу ответственности за поиск и получение информации. Она требует и перемены нашего отношения к информации. Единственное наше спасение - научиться чувствовать себя комфортно, принимая решения на основе признаков и тенденций, определяя, когда и где требуется конкретная подробная информация, и быть в состоянии быстро найти ее. И, наоборот, мы должны отказаться от убеждения в том, что каким-то образом обязаны владеть абсолютно всей информацией, вне зависимости от ее влияния на наши текущие решения. В быстро меняющемся мире, где количество информации многократно превосходит объемы, которые мы реально можем усвоить, выбор приемлемого решения и движение вперед - более эффективный путь, чем отчаянные муки в попытках принять наилучшее на данный момент решение.

    Смена парадигмы в лидерстве важна, потому что играет большую роль при определении того, как отдельные люди будут реагировать на построение Интранет-систем. Существует три основных типа противления принятию Web-технологии. Первый связан с теми, кто не понимает сути перехода на новые принципы организации и смены парадигмы. Второй - с теми, кто боится потерять свое влияние (личное или на рынке) при переходе к новой парадигме. Третьи считают этот переход неизбежным, но стараются замедлить процесс, чтобы получить больше времени на поиск нового места для своих продуктов или для себя лично.

    В конце концов сопротивление скорее всего будет безуспешным и может нанести реальный урон самим сопротивляющимся. Переход к Web-технологии стимулируют организационные потребности, а не технология сама по себе,. Согласно Общей Теории Систем, организации, которые успешно децентрализуют систему принятия решений, превращая ее в саморегулируемые подсистемы, будут более стабильными и мощными в современной и все более усложняющейся среде, чем те, что борются за сохранение централизованной модели принятия решений. Все три формы сопротивления построению Интранет-систем в большей степени являются реакцией на организационные перемены, нежели на саму технологию.

    Влияние смены парадигмы на инструментальные средства


    Конфликт парадигм в инструментальных средствах в целом соответствует конфликту между централизованным и распределенным принятием решений. Этот конфликт проявляется в трех классах инструментов: подготовки информации, публикации и координации.

    Web-технология обеспечила резкий рывок в электронных коммуникациях благодаря созданию стандарта на формат информации. Стандарт не только позволяет использовать информацию в одинаковом виде на различных компьютерах, но и модифицировать ее при помощи любого инструмента, допускающего редактирование информации в стандартном формате. Как автор, я не должен беспокоиться по поводу того, инструмент какого поставщика использовался первоначально при создании информации. Инструмент от любого производителя, который я использую в данный момент, позволит мне просмотреть и отредактировать необходимую мне информацию.

    С практической точки зрения, из этих утверждений можно сделать два вывода. Во-первых, более нет необходимости использовать в рамках всей организации инструмент от одного поставщика программного обеспечения (то есть нет монополии на программные средства). Во-вторых, если организация выбрала в качестве стандарта конкретный инструмент от одного поставщика (по юридическим причинам или для упрощения сопровождения), то такое решение не является столь же существенным, как и раньше. В дальнейшем можно легко переключиться на инструмент от другого поставщика. И длительный период перехода, когда набор инструментов будет смешанным, не вызовет никаких проблем при просмотре или обновлении информации.

    С точки зрения бизнеса важно понять, что многие производители известных инструментальных средств подготовки информации вовсе не в восторге от такой делимости информации. С точки зрения ближайших перспектив им необходимо адаптировать свои продукты к особенностям Web-технологии. Если смотреть дальше, то им нужен своего рода барьер для защиты бизнеса от постоянной конкуренции. К счастью для них, их защитят два недолговременных явления: потребность в существовании параллельных "бумажных" технологий для тех, кто еще не может работать в Web, и возможность легко встраивать в Web-навигаторы средства просмотра информации, поставляемой в их собственном формате.

    Некоторые поставщики инструментальных средств, эксплуатируя спрос на традиционные версии своих продуктов (выполненных не в Web-технологии), предусматривают возможность генерации Web-страниц как одну из форм вывода в своих инструментах. Будучи подготовлена, Web-версия документа может быть отредактирована любым стандартным Web-редактором. Однако обратное невозможно, поэтому измененной оказывается только Web-версия. Другие производители просто предлагают расширения для просмотра информации в своих форматах. Оба метода являются рецидивами старых подходов, когда информация была представлена в различных форматах, а для ее просмотра и модификации требовались инструментальные средства от различных поставщиков.

    При выработке стратегии создания систем Интранет этот вопрос следует рассматривать и в ближней, и в дальней перспективе. Вообще говоря, переход к представлению информации в стандарте Web предлагает наибольшие возможности встраивания новых функций и интеграции разнородной информации, если иметь в виду возможное партнерство или даже слияние других организаций. Инструмент, который позволяет получать твердые копии Web-документа посредством использования подготовленных заранее шаблонов, может стать отличной стратегической альтернативой инструментам печати, которые переводят документы в закрытом формате в Web-формат.

    Инструменты подготовки информации для Web имеют существенно больше начальных точек для своего развития, нежели текстовые процессоры. Помимо базовых возможностей управления файлами, они обеспечивают еще две ключевые функции. Одна из них - возможность эффективного поиска информации (структурирование, индексация, поиск), другая - управление информацией (доступность, обновление, целостность). В обеих функциях мы видим конфликт между централизованной и распределенной моделью.

    Любой продукт, который требует, чтобы публикуемая в системе Интранет информация проходила через одну точку, будь то сервер или приложение, навязывает организации модель централизованного принятия решений. Я не хочу сказать, что организации не должны иметь исчерпывающий индекс содержания системы Интранет. Вопрос в том, каким образом такой индекс создается и поддерживается.

    В распределенной Web-модели главный индекс располагается в какой-либо точке системы Интранет (в сущности, не важно, где). Содержание этого индекса поддерживается специализированными средствами (Web-Crawler или Spider), которые отыскивают связи в содержании и создают текущую карту ключевых слов и ссылок на документы, где те употребляются. При этом отдельные подразделения не ограничены "узким горлышком" централизованной публикации, и становится возможным обзор всего содержания.

    Эта модель следует правилам саморегулируемых подсистем. Неважно, каких моделей и от каких поставщиков серверы (компьютер или Web-сервер) были использованы для построения отдельных информационных серверов в системе Интранет. Отдельные сотрудники организации и группы сотрудников могут самостоятельно публиковать информацию. При этом скорость публикации информации не зависит от "узкого горлышка" централизованной публикации, создаваемого процедурами или ресурсами. Программа управления индексами и приложения-агенты независимы от размещенной в системе Интранет информации. Если потребуется новая система поиска в Web или новая программа индексации, старые можно будет легко заменить.

    Средства для управления содержанием менее унифицированы, чем большинство других инструментов Web-технологии. Существует несколько хороших инструментов, которые помогают авторам или издателям управлять сложными взаимосвязанными страницами, но они сильно привязаны к конкретным инструментам подготовки информации и Web-серверам. В системах с распределенным принятием решений эти инструменты рассматриваются как распределенные вспомогательные средства, выбираемые авторами и издателями. Здесь нет главного менеджера, осуществляющего общее руководство, да он и не нужен. Каждый издатель может использовать программные средства, которые ему больше нравятся, а результат (документы в формате HTML) остается неизменным вне зависимости от используемого инструмента для публикации информации.

    Инструменты координации или управления потоками работ (workflow) - самый новый тип Web-инструментов. Надо отметить, что функциональность ранних систем управления потоками работ, основанных на закрытых корпоративных стандартах, была несколько выше функциональности Web-ориентированных систем. В то же время, большинство сервисов систем управления потоками работ пришло в них из Интернет. Электронная почта и конференции, доски объявлений и группы новостей - все это старые сервисы Интернет, которые оказали существенное влияние на развитие стандартов Web. И во многих случаях разработки, основанные на закрытых стандартах, уступают в функциональности лучшим их реализациям в Интернет.

    Главным отличием систем управления потоками работ от традиционных инструментов Интернет до недавнего времени была возможность контролировать процессы и управлять ими. Вообще, управление процессами будет одной из областей, за развитием которых необходимо внимательно следить в будущем. Дело в том, что одна из ключевых характеристик Интернет- и Web-технологий - координация совместной деятельности посредством передачи сообщений. С другой стороны, традиционные системы управления потоками работ представляют собой, как правило, приложения баз данных, в которых для координации деятельности используется разделяемое пространство данных. В каждом из этих подходов есть свои достоинства и недостатки, но существует возможность создавать приложения, в основе которых присутствуют оба подхода.

    Поскольку разделение данных - суть традиционных систем управления потоками работ, постольку одной из главных проблем таких систем было совместное использование баз данных территориально удаленными друг от друга группами пользователей, применявших для доступа к данным портативные компьютеры.

    Стандартным способом решения этой проблемы была репликация - создание идентичных копий баз данных для клиента и сервера, а затем их сравнение и копирование изменений при возникновении возможности. Первоначально каждый из производителей систем управления потоками работ разрабатывал и реализовывал собственную технологию репликации, в основе которой лежали собственные стандарты и базы данных. Позже появились средства, обеспечивающие синхронизацию состояний баз данных клиента и сервера при работе с большинством современных SQL-ориентированных баз данных. Сегодня же производители систем управления потоками работ переносят свои разработки в инфраструктуру Web.

    Самым интригующим здесь является вопрос о том, как в мире потоков работ можно применить технологию передачи сообщений, которая лежит в основе сервисов и инструментов Интранет. Можно ли заново осмыслить подходы к управлению потоками работ в распределенных системах? Или же это проблема, решить которую наилучшим образом можно только в системах с централизованным принятием решений? Интерес к применению подходов Интранет в этой области возник недавно, и пока еще не привлек большого количества предпринимателей, которые ранее стояли за нововведениями в других областях Интранет. Те, кто пришел раньше, в основном заняты созданием интерфейсов к существующим системам с разделением данных, нежели исследованием возможностей применения принципов передачи сообщений к задачам в области управления потоками работ. Возможно, это наиболее многообещающая область для появления следующей волны приложений Интранет.

    Одна из проблем, которую необходимо решить, - это проблема асинхронных клиентов. Удивительно, что в программном обеспечении Web эта проблема до сих пор не решена - ведь технология электронной почты в Интернет уже давно обеспечивала поддержку мобильных пользователей посредством кэширования и ведения очередей сообщений. Инструменты типа WebWhacker и WebArranger уже включают подобные возможности, однако, к сожалению, пока только для режима просмотра. Когда формы, подготовленные в формате HTML, можно будет сохранять локально, заполнять их и помещать в очередь в автономном режиме, а при восстановлении связи передавать серверу, тогда, видимо, появится целый ряд новых инструментов управления потоками работ на основе передачи сообщений. Изобретение языка Java и переносимых приложений стимулирует этот процесс.

    Традиционные производители систем управления потоками работ пока продолжают создавать и продавать продукты с централизованным управлением, позиционируя их как свой вклад в Интранет. Со временем, однако, появятся инструменты для поддержки модели с распределенным управлением и централизованной координацией. Вопрос, который каждый, кто планирует построение системы управления потоками работ в Интранет, должен задать своим потенциальным производителям - каковы их цели и планы по переходу к модели распределенного управления. Производители, которые полагают, что смогут надолго сдержать волну распространения идей распределенного принятия решений (распределенных публикаций) и принципа "запроса" информации вместо ее "рассылки", скорее всего обречены на неудачи.

    Адаптивные Инновации


    В своей книге "The Death of Competition" Мур выдвигает концепцию совместной эволюции в качестве новой бизнес-модели. Чтобы система росла и оставалась жизнеспособной, все вовлеченные в бизнес экосистемы должны эволюционировать совместно. Та же концепция является центральной в предложенной выше идее модели распределенного управления. Каждый бизнес-элемент (саморегулируемый компонент) оказывается в постоянно меняющейся среде. Он выживает и приносит пользу общей миссии, приспосабливаясь к изменяющимся условиям организации.

    Достоинства этой новой модели организации - ее устойчивость и гибкость. Не каждый компонент должен реагировать на нападение извне или угрозу такого нападения - это должны делать только те компоненты, на которые непосредственно оказывается воздействие. Точно так же, если одна стратегия развития подсистемы оказывается неудачной, эффект, который это оказывает на всю организацию, будет ослаблен не только потому, что влияние было оказано на ограниченную область, но и за счет мощности ресурсов и взаимоотношений тех компонентов, которые остались незатронутыми. Есть больше вариантов ответа и больше созидательных умов, которые испробуют больше вариантов, чем могла бы мобилизовать любая централизованная организация. Кроме того, к решению проблемы в первую очередь подключаются те, кто располагают наибольшими знаниями по ней и наиболее готовы к ее оценке и решению. Это достоинство метода, который я называю методом Адаптивных Инноваций.

    Адаптивные Инновации - причина того, что подход к созданию информационных систем, в котором основное внимание уделяется созданию инфраструктуры и распространению знаний и навыков по всем подразделениям организации, имеет больше шансов на успех, нежели подход, опирающийся на принципы централизованного управления.

    1. Небольшое усилие, распространенное на все подразделения подготовленной и обученной организации, даст больший эффект, чем значительное централизованное усилие.

    2. Если инструменты и методы полезны, время и силы, потраченные на них, будут расти за счет менее эффективных методов и видов деятельности.

    3. Методы использования инструментов и время использования будут отличаться в каждом подразделении организации в зависимости от того, как в этом подразделении оценивают, что именно работает и что является разумным.

    4. Методы использования инструментов и качество информации будут со временем улучшаться, если стимулируется регулярный обмен информацией между подразделениями благодаря обмену идеями и товарищеской конкуренции.

    Заключение


    Ключевая смена парадигмы, которая происходит при полной реализации идей Интранет, - это переход от централизованного принятия решений к централизованной координации. Неспособность модели централизованного принятия решений поддерживать системы, размер и сложность которых растут, вызывает необходимость такого перехода. Этот переход дает организации возможность реагировать при помощи метода Адаптивных Инноваций на уровне каждого саморегулирующегося подразделения, из которых она состоит. Функция централизованных коммуникаций и координации имеет принципиальное значение для поддержки этой структуры, и именно эту возможность обеспечивает Интранет.

    Когда управление бывает успешным


    И последнее замечание. Управление по принципу Адаптивных Инноваций, как было описано в данной статье, требует подхода, отличного от того, который использовался в традиционных организациях с централизованным принятием решений. Этот метод нельзя планировать и контролировать в традиционном инженерном смысле. Конкретные результаты могут быть непредсказуемы. Централизованные ответы должны быть систематическими, а не прямыми. Они должны усиливать подразделения, принимающие решения, и координационную инфраструктуру, а не диктовать процессы и результаты. Как говорит Мур, управление организациями такого рода больше напоминает садоводство, чем инженерную работу. Изучение и разработка новых методов управления и способов оценки деятельности по мере нашего продвижения вперед станет новым плодородным полем, поскольку многие из старых инженерных моделей управления окажутся недостаточными, чтобы питать сложные организации будущего.

  • Share |

     

    Версия для печати     Обсудить на форуме

    Читайте также

    Эволюция интранет порталов
    Эволюция интранет порталов

    Автор одного из наиболее авторитетных блогов в сфере Enterprise 2.0, Dion Hinchcliffe, опубликовал свой взгляд на эволюцию интранет порталов

    Конкурсы для раскрутки корпоративной соцсети
    Конкурсы для раскрутки корпоративной соцсети

    Как привлечь сотрудников пользоваться социальной сетью, которую вы собираетесь запускать внутри компании? В ход можно пускать вирусные видео, email-рассылки и, конечно, конкурсы.


    Корпоративная социальная сеть: после запуска
    Корпоративная социальная сеть: после запуска

    Каждый сотрудник компании должен видеть выгоду, которую несет ему социальная сеть, будь то карьерное преимущество, признание коллег, возможность больше заработать или оптимизировать работу, чтобы проводить больше времени с детьми.

    Среднестатистическая система дистанционного обучения (СДО)

    Некоторое время назад мы открыли на портале для клиентов Websoft раздел "Бенчмаркинг". В этом разделе наши клиенты могут заполнить некоторые показатели по своей системе дистанционного обучения и после этого увидеть результаты других компаний.



    Дизайн корпоративного портала больше чем картинка

    Человек может оценить внешнюю привлекательность веб-сайта всего за 50 миллисекунд. Подчиняется ли этому правилу корпоративный портал? Ведь это не просто сайт. Что нужно учитывать в работе над оформлением интранет-портала? В чем залог успешного дизайна подобной системы? И вообще, нужен ли этот дизайн?

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM