сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Интуитивно - значит разумно

    О том, почему интуиция дороже бизнес-образования, как стать счастливым человеком, оставаясь максимально эффективным работником и чем VQ лучше IQ - в интервью нашему порталу рассказывает Вера Елисеева.
      Тематические разделы:
      Интервью

      Автор: Юрий Нескородов

      Дата публикации: 02.07.2008




      Вера Елисеева

      Вы не раз говорили, что многое почерпнули из книг Уилсона, Грофа, Лири. Помогли ли они вам в работе эйчара?

      - Скорее нет, чем да. Эти книги к работе эйчара не имеют никакого отношения. Это мировоззренческие вещи. Не скажу, что они мешает мне как человеку и эйчар-директору, в большей степени занимающемуся стратегическими, политическими и коучинговыми моментами в общении с топ-менеджментом. Нет, в этом оно помогает. Но, если говорить про HR как профессию, то эти вещи не помогают ни в коей мере.

      Почему?


      Потому что они входят в иллюзорное противоречие с той задачей, которая стоит перед эйчаром. C формальной точки зрения перед эйчаром стоит задача удержать эффективного топ-менеджера любыми способами. Всячески мотивировать его деньгами, обучением, какими-то льготами и возможностями.

      Когда благодаря чтению этих книжек и много чему ещё меняется философия мировоззрения, вы выходите за рамки вашего бизнеса, во-первых, и бизнеса вообще, во-вторых. Когда ваше внимание переходит на уровень бытийный, речь идёт о том, эффективен ли человек не на конкретном рабочем месте, а – в своей жизни. Потому что человек может работать максимально эффективно, только если он занимается делом своей жизни – в этом моё глубочайшее убеждение. Тогда, если я сталкиваюсь с ситуацией, в которой человек фрустрирован, у него плохое настроение, он хочет уйти, сменить работу или образ жизни, а в мои формальные задачи входить его удержание, возникает противоречие. Может, ему лучше уйти. Вот в этом смысле, знания, почерпнутые из этих книг, не помогают мне как эйчару операционному. Но как эйчару того уровня, на котором работают с топ-менеджерами, в большей степени индивидуально, конечно, помогают.

      - Какие конкретно шаги вы предпринимаете для удержания топ-менеджера?


      - Здесь всё зависит от того, чем человек мотивируем. Например, у него есть конкретные запросы, которые он может сформулировать. Ему не хватает денег или он хочет поехать учиться, или хочет чего-то от этой работы и на этой должности. Возможно, повышения, нового титула или каких-то ещё статусных вещей. Тогда, если мы хотим его удержать, нужно просто дать ему это. А если человек не доволен, и сам не знает, чем, тут включается коучинг. В процессе коучинга человека можно навести на вопросы, которые он сам себе задаст и поймёт, что не так и что ему нужно для того, чтобы двигаться дальше и быть счастливым там, где он работает. В процессе, правда, он может выяснить, что ему нужно уходить.

      - Когда у вас и у собственника случается конфликт взглядов на этапе подбора топ-менеджера: допустим, вам нравится один кандидат, а собственник считает, что нанять нужно другого, как решаются такие споры?


      - В таких случаях у меня всегда очень чёткая позиция. Она может звучать достаточно примитивно, но хозяин – барин. Если акционер хочет видеть на этой позиции именно этого человека – его право. Я высказываю своё особое мнение, соображения, сомнения, но ни в коем случае не пользуюсь правом вето. Да его и не дают никому. Если владелец хочет, то он делает так, как хочет. И даже потом, когда я оказываюсь права, не буду никому вменять это в вину и говорить: «ну вот, я же предупреждала…», потому что это неправильно. Есть такой момент, как уровень принятия решений. Даже будучи стратегическим эйчаром, я не вижу всей картинки. А первое лицо, будь это наёмный сотрудник, или владелец бизнеса, - видит эту картинку, потому что бизнес-то у него в голове зародился или в душе. Соответственно, он может видеть в кандидате то, чего не вижу я. Не потому, что я не профессиональна, а потому что его картинка шире и глубже моей. И как бы часто, высказывая какие-то возражения и соображения по поводу кандидатов, я ни оказывалась права, всё же случаев, когда я впоследствии соглашалась с решением владельца, было не меньше. Очень часто появляются дополнительные, привходящие условия – от бизнесовых до политических, о которых я не знала. Они дают понять, что это решение было единственно правильным, хотя и не нравилось мне.

      - Лири, Уилсон, Гроф, – в их книгах довольно много иррационального, и мне хотелось бы понять, как это иррациональное коррелирует с миром денег?


      - Всё больше и больше. Мне приходится много ездить. Я, в частности, была в бизнес-школе INSEAD. Я регулярно отправляю топ-менеджеров в такие западные бизнес-школы, как Гарвард, Уортон, IMD и прочие. Практически каждый раз, когда я сама, или мои коллеги, топ-менеджеры компании возвращались с этих тренингов, семинаров, курсов, они говорили так же. Самое удивительное, что там дают какие-то чёткие приёмы, методики, алгоритмы, инструменты, но обязательно вся профессура, научные люди в конце концов говорят, что это – полезные, но не достаточные вещи. Потому что, если интуиция не работает, то и бизнес не работает. Можно прекрасно знать правила и процедуры, можно прекрасно владеть инструментарием, и все равно провалиться в сравнении с человеком, который, как вам кажется, производит иррациональные действия. Он совершает безумные поступки и взлетает на вершину славы, потому что это иррационально, потому что бизнес иррационален.

      И если вы обратите внимание, то увидите, что преподают одни, а делают деньги другие. То, что нам рассказывает профессура, в большинстве случаев, не работает. Потому что этот чемоданчик инструментов, сложенный из рациональных и иррациональных вещей каждый удачливый, успешный бизнесмен складывает сам. Иногда он знает, из чего сложен этот чемоданчик, из каких составных частей, а иногда может и не знать. И если вы обратите внимание, то увидите среди успешных бизнесменов массу малообразованных людей, этих курсов не проходивших и правил не знающих. И это не потому, что им повезло.

      Эрудиция – якорь интеллекта?


      Иногда. Если вспомнить, то у нас раньше считалось, что чем выше IQ, тем прекраснее бизнесмен, топ-менеджер, руководитель. Потом стало ясно, что этого недостаточно. И это не миф и не легенда – из троечников получаются успешные бизнесмены, а из отличников чаще всего – середняки. Конечно, и из отличников вырастают знаменитости, и середняки, бывает, спиваются. Но уровень интеллекта – отнюдь не гарантия того, что человек будет успешным. С тех пор как все бросили носиться с IQ, появился EQ. Коэффициент эмоционального интеллекта, который никак не коррелирует с IQ. Это хорошая штука, очень полезная не столько для бизнесменов, сколько для менеджеров и руководителей.

      Потому что, когда включается вот этот эмоциональный интеллект, руководитель начинает задумываться о своих людях. Не так, как это принято у кадровиков, как будто он добрая мама. Не в смысле гуманности задумываться – пусть, дескать, всем будет хорошо и только бы ничего плохого не случилось, а в том смысле, как сделать так, чтобы человек был максимально эффективным. Вот тогда он приходит к выводу, что наиболее эффективен человек на своём месте, если он делает своё дело, делает то, что ему нравится, то, что хорошо. Только тогда получается win-win ситуация: мы, с одной стороны, делаем человеку хорошо, с другой – получаем от него максимальный эффект.

      Но появился недавно – и мне очень интересно было услышать об этом на семинаре по лидерству профессора Пьера Касса, преподающего в Берлинской Бизнес Школе – новый важный коэффициент – VQ. Коэффициент витальности, то есть жизненных сил и энергетики. Человек может быть несильно интеллектуальным и не очень-то заботится он о своих людях. Но если у него есть вот эта жизненная, животная сила, он даже будучи подлецом и необразованным мерзавцем, может оставаться вполне успешным бизнесменом.

      Это удивительно, потому что в последнее время очень много говорят о том, что компании, не ориентирующиеся на ценности сотрудников и клиентов, обречены на крах.

      И это, безусловно, так. Но ориентироваться на ценности сотрудников можно с разным посылом. Можно ориентироваться, потому что мы добрые, и это не работает. Можно ориентироваться, потому что мы умные и знаем, что если ценности сотрудников удовлетворены, те лучше работают. И это, к сожалению, не все работодатели понимают. Вот когда работодатель поймёт, что ему не нужно удерживать даже весьма эффективного, как ему кажется, топ-менеджера, если тот хочет уйти. Поймёт, что, если того тянет во что-то другое, в тот же дауншифтинг, или какую-то другую область, не нужно за него колотиться.

      Мотивационные схемы – это полезные и хорошие вещи. Но полезны они, опять же, как инструмент. Человеку иногда нужно дать полугодовой отпуск или отпустить вообще на все четыре стороны. И, может быть, он найдёт себя на другом месте в этой же компании, этому же бизнесу принесёт огромную пользу или через десять лет в совершенно другой ипостаси, став – я сейчас фантазирую – крупным политическим деятелем, что иррационально. В этом смысле, конечно, и Лири, и Уилсон, и Гроф – правильные люди. Другое дело, что пока не весь бизнес это понимает. Есть ещё, кстати, такой автор, как Кен Уилбер. Почитайте его. Он из этой же серии, он тоже трансперсональщик. У него есть статья, которая называется по-английски «Mindsets in action». Её перевели как «Менталитеты в действии», на самом – не берусь критиковать – но лично мне слово менталитет не очень нравится, я бы сказала «умонастроения». Интереснейшая статья страниц на семьдесят, просто сказочная. Там все эти вещи даны применительно к бизнесу. Когда мы перестаём думать только о внешних системах и поведении и начинаем думать о внутреннем и о ценностях, о культуре и о личности конкретного человека, тогда у нас есть шанс быть успешными. Это всё очень прагматично. Это не гуманизм, а рациональное понимание того, что счастливый человек работает лучше.

      Как быть человеку, если мало веры в иррациональное, если интуиция слаба?

      Это иллюзия. Людей со слабой интуицией нет, есть люди, которые в себе это активнейшим образом глушат. Интуиция есть у всех, и, более того, это можно увидеть даже в самом рациональном, самом жёстком, самом, как нам кажется, консервативном и косном человеке. Достаточно за ним просто понаблюдать, и из него эту интуицию выцепить, в тот момент, когда она срабатывает и глушится им самим на корню. Нужно просто перестать глушить её, а этому можно научиться. Типы интуиции у людей разные – это правда. Мы все разные: аудиалы, визуалы или кинестетики. Также интуиции у нас разные: кто-то интуитивно воспринимает на визуальном уровне, кто-то на слух, а кто-то через ощущения: вкус, запах, осязание, или через предчувствование внутреннее, но интуиция есть у всех. Развивать её можно и нужно.

      У вас были такие примеры?


      Во-первых, я – сама себе такой пример. Я была очень рациональной и ментально настроенной, аналитичной. Много лет интуицию глушила, а как перестала глушить, успешность моя на порядок повысилась. Я стала просто слушать себя. И, если мне не хочется в какое-то место идти, то я туда не иду, даже если мне формально очень надо. И даже, если с формальной точки зрения, это будет очень полезная встреча, но я понимаю, что меня туда ноги не несут, ходить туда не надо. Либо встреча провалится, либо контакт этот пустой, либо вредный, либо ещё что-нибудь. Это совсем примитивный пример. Иногда я наблюдала людей, которые вступали на этот путь, читая те же книжки, что и я, а иногда и не читали, а, просто понимали, что пора послушать уже собственное сердце.

      Сейчас очень много внимания уделяют времени и его экономии, и тут не обходится без перегибов, выражающихся в том, что у некоторых людей начинается истерика по поводу того, что они не успевают, не догоняют, а, в результате, они принимают не всегда верные решения.


      Абсолютно! Именно так. В чём разница между интуицией и паническим импульсом? Как собственно понять, где разница между первым и вторым? Когда это интуиция – всегда есть время. Если у меня есть ощущение, что нужно сделать что-то срочно или всё кончено – это панический импульс, и лучше в таком состоянии ничего не делать вообще. В любом случае, когда какая-то критическая ситуация возникает, и нужно срочно принимать решение, самый простой способ – расслабиться на пятнадцать минут. Чистый дзэн. Сегодня утром я ровно на ту же тему разговаривала с французским коллегой. Я сейчас консультирую по эйчар-вопросам Автоваз, в который вошел Renault. Мы с ним сегодня утром беседовали, пока ждали другого коллегу, который попал в пробку, когда ехал из аэропорта, и поэтому опаздывал на встречу. Он сказал мне вот что: «В Москве пробки, я смотрю на москвичей и понимаю, что они, видимо, каким-то образом используют практики дзэн». И сказала: «Да!» Если в Москве, в очень быстром и паническом городе не входить время от времени в медитативное и расслабленное состояние, не успеешь ничего.

      По образованию вы – экономист


      Дважды!

      Тем более. Ведь это же достаточно рациональная профессия. И в теперешней вашей работе, хотя вы говорите, что основная ваша функция – это коммуникации, много ли в ней цифр и работы с ними?


      Я от них удаляюсь максимально. Я стараюсь с ними не работать. Если я могу себе это позволить, а сейчас уже могу, потому что есть, к счастью, сотрудники, которые занимаются цифрами. Опять же, это, возможно, иррационально, но всё-таки Бог миловал, и мне удаётся всегда находить людей себе в команду, которым я всецело доверяю. Они меня никогда не подводят.

      Если мне дают, условно говоря, цифры я могу ими смело оперировать, но стараюсь с ними дела не иметь. Они ни о чём! Понимаете, есть ведь ещё такое понятие, как аналитический коллапс. С развитием интернета объём информации, которая вываливается на головы бедных землян, настолько зашкаливает, что может случиться тот самый аналитический коллапс. Когда у человека информации и деталей слишком много, он теряет способность принимать решения. Допустим, я считаю, что мне для принятия решения по определённому вопросу нужен определённый же объём информации. Я понимаю при этом, что могу найти ещё и ещё, и ещё. У меня может быть три критерия для принятия решения, а может быть двадцать три, а может – сто двадцать три. И тогда я начинаю зарываться в противоречивых деталях, которые склоняют меня то к одному, то к другому решению. Я не могу определиться, что перевешивает, какие веса придать этим критериям, а время-то идёт. И чем больше у меня деталей, чем больше вводных данных для принятия решения, тем сложнее его принять. А получить информацию сейчас очень просто, причём – в немереных количествах.

      Чем успешный бизнесмен отличается от неуспешного? Тем, что он принимает решения, зачастую, в условиях повышенной неопределённости. Для этого у него есть, во-первых, интуиция, во-вторых, способность принимать рискованные решения, идти на риск. Человек аналитичный и нерешительный просто потеряет время на сбор информации.

      Вы много говорили, что в своей работе в ВБД (Вимм-Билль-Данне) не использовали психологических тестов, это так?

      Во-первых, в В+Д не используются типовые психологические тесты, во-вторых, я против психологических тестов при приёме на работу. Я – за профессиональные тесты, если это нужно. Например, по финансовой тематике. То есть, грубо говоря, за задачки по теме. Они нужны, чтобы понять, человек разбирается в конкретном вопросе или нет. Но я – противник всяких психологических и личностных тестов, с той точки зрения, что люди по полочкам не раскладываются ни одним из них.

      Чтобы дать комплексную картинку должна быть батарея тестов, такой подход часто заводит нас в лапы шарлатанов. Людей, владеющих батареей тестов и умеющих грамотно и профессионально их интерпретировать и подавать, единицы, и они стоят бешеных денег. И даже с ними всё равно проколы случаются. А в большинстве случаев бывает так: кто-то полюбил MBTI или PI, или ещё какой-нибудь индекс и всех подряд под этот тест подводит, а люди-то разные. Люди приходят тестироваться в определенном психологическом состоянии, потом это состояние переменится на другое. Даже если мы начинаем говорить о глубинных (может, неизменных, прим. Ред.) личностных качествах, и у человека есть какие-то глубинные личностные качества, которые мне не нравятся, это не значит, что он не подходит для работы в моей компании.

      Как в таком случае определить, способен ли человек, допустим, принимать решения в условиях неопределённости?


      Не везде это нужно. Есть позиции, на которых не нужно принимать такие решения. И потом, это обычно видно из биографии человека. Понятно, где он был, что он сделал, какие проекты. Также видно, когда он врёт. Он может рассказывать об этих проектах, а это – не его проекты, но это всегда ловится достаточно просто. Для этого не надо быть психологом, достаточно обладать развитой интуицией. Это всегда можно выявить. На топ-менеджерском уровне это просто.

      Сегодня многие бизнесы очень быстро укрупняются, и эйчары приходят из компаний со штатом в 200-300 человек в компании, где работает больше тысячи. Как им продолжать оставаться эффективными, как суметь перестроиться?


      Нужно понять, зачем конкретному человеку это нужно. Нужно сначала перестроиться, а потом переходить в эту компанию. Могут быть разные причины. Либо он перерос в этой компании позицию эйчар-генералиста, и уже стратегически мыслит, чему-то научился, что-то прочитал, он чувствует себя в силах. Значит, внутренне он уже перестроился. Ему здесь мало. Тогда он достаточно быстро вписывается, а если он переходит, чтобы научиться, это тяжелее, это хуже.

      Возможно, человек делает это из каких-то амбициозных, карьеристских соображений?

      В таком случае, он допускает ошибку. Я раньше очень часто встречала людей, которые спрашивали, как сделать так, чтобы собственник или топ-менеджер начал уважать; или – ещё лучше – признал стратегическую роль эйчара у себя в компании и начал привлекать его к решению стратегических задач. Здесь есть двойная ошибка.

      Во-первых, не всем владельцам и топ-менеджерам это нужно. Другими словами, не всегда эйчар является стратегической задачей, особенно в маленьких компаниях. Часто эту роль играет сам собственник. Пока он может запомнить в лицо всех своих сотрудников, пока компания достаточно невелика, ему эйчар-стратег не нужен. Есть компании, где по разумению собственника стратегический эйчар не нужен. И мы можем спорить с этим сколько угодно и доказывать, что он ему нужен. Чушь собачья! Не нужен! Раз он так считает, хозяин – барин. Владелец всегда решает.

      Во-вторых, если тебя не признают стратегическим эйчаром, то, может быть, ты – не стратегический эйчар. А тогда чего жаловаться? Надо стать сперва таковым. И тогда – и это опять иррационально – тебя позовут в то место, где твои качества будут востребованы. Наконец, если вы стратегический эйчар, не ходите работать в такое место, где эти ваши качества не востребованы. А, если они востребованы, а вас в такой роли не признают, значит, у вас их нет.

      Юрий Нескородов,
      HRM.ru

      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Татьяна Лебедева, директором по управлению персоналом OOO Google Google: принцип голограммы в управлении, поиске и найме персонала
      Интервью с Татьяной Лебедевой, директором по управлению персоналом OOO Google, Россия.

      Карл Кэпп
      Игры и симуляции (часть 1)

      Карл Кэпп (Karl Kapp), профессор, автор учебных курсов и книг, преподаватель, понимает ценность игр и симуляторов для электронного образования. В интервью, состоящем из двух частей, Карл освещает все грани этого вопроса, от видеоигр до виртуальных 3D миров. Обсуждаются преимущества данных технологий для образовательного процесса и будущие тренды в онлайновом обучении.

      Как выстроить отношения с топ-менеджментом - интервью с Татьяной Лобановой, преподавателем Учебного центра Московского Банка СБ РФ, кандидатом психологических наук  


      "ДМС может быть невыгодным для компании, если этим вопросом занимается некомпетентный специалист!"

      Почему низкая цена медицинской страховки – это повод для беспокойства? С какими проблемами сталкивается фирма при заключении договора на корпоративное страхование? Об этих и других вопросах, связанных с добровольным медицинским страхованием, портал hrm.ru побеседовал с Сергеем Чижовым, начальником отдела личного страхования компании ООО СБ «АСПЕКТ».

      Особенности работы с персоналом в компании ''М-ВИДЕО''. Интервью с Александром Барановым, директором по персоналу компании ''М-Видео''

      Самый верный способ поддержания корпоративной культуры - когда руководители действуют в тех же корпоративных рамках, что и подчиненные
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM