сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Корпоративное обучение


Онлайн-консультация
Тема: "Корпоративное обучение"
Тематические разделы:
Обучение и развитие персонала : Корпоративный Университет
Обучение и развитие персонала : Очное обучение
Обучение и развитие персонала
Статьи : Обучение и развитие
Статьи
Интервью

Дата публикации: 16.12.2005



Онлайн-консультация

Тема: "Корпоративное обучение"


Дата: 19–23 декабря 2005 года

Корпоративное обучение: трудности выбора и реализации проектов обучения персонала.

Существуют ли особенности обучения взрослых и надо ли их учитывать?

Как выбрать нужное обучение?

С чего начать и как организовать корпоративное обучение?

Какие реакции сотрудников на бизнес-тренинги можно ожидать?

Нужно ли поддерживать положительные результаты обучения?

Что может дать посттренинговое сопровождение руководителю и организации?

Всегда ли надо быть готовым к трудностям внедрения проектов обучения и посттренинговых проектов в бизнес-организации?

Что говорит об успешности проектов корпоративного обучения?






Это далеко не полный перечень вопросов, на которые приходится отвечать менеджерам по обучению и развитию персонала, бизнес-тренерам, специалистам по обучению взрослых, руководителям бизнес-организаций и учебных центров.
Приглашаем к обсуждению этих и других интересующих Вас вопросов по неисчерпаемой и актуальной теме "Корпоративное обучение".



На Ваши вопросы отвечает Баранова Галина.

Вопросы консультанту можно направить на адрес club@hrm.ru

Воротынцева Тамара, начальник отдела обучения и развития персонала "Дж.Т.И. Елец"

Пожалуйста, поделитесь соображениями относительно того, как проанализировать эффективность инвестиций в развитие персонала промышленной компании?


Ответ: Тамара, я думаю, что не существует какой-либо особой специфики для промышленной компании.
Насколько обучение персонала влияет на бизнес-результаты компании, как проанализировать это влияние – вопросы, ответы на которые интересуют владельцев и руководителей многих организаций сегодня.
Самый верный, на мой взгляд, подход, когда ДО НАЧАЛА проекта по обучению с руководством компании (на совете директоров) обсуждаются и утверждаются цели, желаемые результаты обучения, определяются ключевые показатели.
Эффективность обучения можно измерять через оценку достижения поставленных целей.
Следуя принятому стандарту оценки эффективности (модель Киркпатрика), результаты обычно анализируют по 4 уровням. Изучают реакцию или удовлетворенность участников обучения (опрос), затем изменение знаний и навыков (тестовые задания, измерение знаний и навыков до и после обучения). Следующие два уровня – это применение знаний, умений и навыков или изменение поведения на рабочем месте, а также влияние тренинговой программы на производственные показатели. Сегодня применяют и 5-й уровень – рассчитывают ROI (Возврат на инвестиции).
Промышленной компании, как правило, легче измерять и анализировать результаты 34-ого уровня. Так как производство, в отличие, например, от сферы услуг, оперирует измеряемыми показателями: производственный план, нормы выработки, нормы расхода материалов, допустимый процент брака и т.д. Приведу пример. На производстве, исходя из технических параметров станков и накопленной статистики предыдущей работы, были заданы новые нормы на их переналадку (по времени) и качество работ (расход материалов при запуске). Было проведено обучение наладчиков оборудования (теория и практика). После обучения ключевые показатели эффективности (КПЭ), утвержденные руководством, регулярно замерялись в каждой бригаде. Они же и стали главным показателем эффективности инвестиций в обучение.


Шевцова Юлия
В компании, где я работаю, принят такой стиль деятельности – решение неразрешимых задач (задачи изначально могут ставиться невыполнимыми), риск, инициатива и самостоятельность. Все это поощряется руководством, которое ведет себя так же. Это связано отчасти со спецификой рынка. Плюсы этого в том, что в компании поддерживается свободная, творческая обстановка, у каждого высокая степень ответственности, что мотивирует людей. Но при этом есть минусы такого поведения:
- Не происходит обмена информацией, знания не аккумулируются
- У людей нет навыков рефлексии, опыта оттачивания своих техник, главное результат, а не то, как его достигли
- Не всегда можно спрогнозировать и проконтролировать поведение людей
В компанию приглашались тренеры для ведения тренинга по переговорам, происходило обучение по 1С, ПО, также были индивидуальные программы. Большинство сотрудников считает, что им не до психологии переговоров, некогда учиться, они и так все знают.
Галина, что Вы посоветуете при составлении и реализации проекта системного обучения в данной ситуации? Как можно привлечь сотрудников к передаче и получению знаний? Какие могут быть трудности и подводные камни, что необходимо предусмотреть?

Ответ: Юлия, к сожалению, советовать заочно не очень эффективно. Это как решение кейса. Вы описали ситуацию, а возможных решений может быть предложено очень много. И все-таки, выскажу некоторые соображения.
Основные трудности и подводные камни, на мой взгляд, чаще всего связаны с убеждениями руководителей, первых лиц компании.
Если задача разработки проекта системного обучения персонала поставлена Вам руководством, то, может быть, стоит начать именно с обучения первых лиц. В этом случае надо очень тщательно подобрать для них программу. Изменить сложившуюся ситуацию, мнение рядовых сотрудников о необходимости и пользе обучения можно только при поддержке руководителей.
Наверное, возможен и другой подход, в духе вашей компании. Поставить перед сотрудниками неразрешимую задачу "Как наладить эффективный сбор, хранение и обмен информацией, управление знаниями в нашей компании?". Объявить, например, конкурс проектов и награду за лучшее групповое решение. Вовлечение сотрудников – это лучший способ внедрения изменений. Ведь, как известно, никто не любит чужих идей.



Галина Зинич

Существуют ли математические формулы для подсчета эффективности обучения?


Ответ: Да, Галина, такие формулы существуют. Применяемая во всем мире 4-уровневая модель Киркпатрика – методика оценки эффективности программ обучения получила развитие в работах других ученых. Наиболее известны модели Дугласа и Сгро, OTFE модель, модель эффективности затрат Касцио, модель Филипса. Они используют ставший особенно популярным в середине 90-х годов прошлого века инструмент ROI (Возврат на инвестиции). Сравнивается выгода от программы обучения с расходами на ее проведение.
ROI тренингов = (Доход проекта – Стоимость проекта)/ Стоимость проекта.
По исследованиям ASTD, на сегодня уже более 15% американских компаний считают ROI тренингов. По данным «ЭКОПСИ» в России этот показатель составляет пока менее 0,5%. Связано это в первую очередь с большими затратами на оценку. Эти затраты порой сопоставимы с затратами на сам проект обучения. Консультанты «ЭКОПСИ» выделяют несколько критериев, когда оправдан выбор 5-го уровня измерения (ROI). Например, большая продолжительность программы, высокая ее стоимость, важность программы для достижения корпоративных целей, обозримость программы (наличие этапов), большая целевая аудитория, а также высокая степень заинтересованности руководителей.



Бритикова Диана, главный специалист по развитию персонала

1. Как оценить необходимость создания корпоративного учебного центра?

2. Какая документация, какие учебно-методические и информационные материалы необходимы для создания УЦ?


Ответ: Диана, спасибо за четкую постановку вопроса.
1. Основными критериями в пользу создания собственного учебного центра, на мой взгляд, обычно являются уровень финансовых затрат на обучение персонала, численность персонала компании и стратегические цели компании. Поясню. Надо в ограниченные сроки обучить большое количество персонала. Регулярно требуется переобучение сотрудников в связи с постоянным внедрением нововведений. Компания поставила цель – в течение определенного периода времени открыть много региональных представительств и при этом сохранить свой стандарт работы. Во всех перечисленных случаях выгода от создания собственного учебного центра очевидна. Направляя сотрудников на открытые программы, затраты будут значительно выше. Кроме того, корпоративный учебный центр часто становится источником и проводником формирования новой организационной культуры компании. Внешний провайдер услуг вряд ли сможет решить эту важную задачу.
2. Создание учебного центра – внутреннее дело компании. Обязательного набора документов не существует. С чего же стоит начать? Во-первых, положение об УЦ. Оно определяет цель и задачи деятельности центра, взаимоотношения с другими подразделениями компании, штат сотрудников и их должностные обязанности. Во-вторых, план работы, согласованный с руководителями компании. Они главные заказчики услуг учебного центра в период его создания. В-третьих, примерный бюджет на организацию и оборудование центра. Кроме того, перечень необходимого оборудования.
Учебно-методические материалы разрабатываются позже под конкретные программы обучения. К ним относятся: программа и учебный план курса, раздаточные материалы, перечень необходимых учебных материалов и оборудования (например, учебное видео, программное обеспечение, библиотека специальной литературы и т.д.), стандартные формы организационных документов (приглашение, списки, анкета слушателя, опросный лист, отчет об обучении и др.).



Даниил Даниилович Пивоваров, PR-директор "CRM-Решение"

Не сомневаюсь, что посттренинговый контроль необходим. Хотелось бы узнать Ваше мнение об эффективности технологии Mystery Shopping для этого.


Ответ: Даниил Даниилович, благодарю за понимание важности посттренингового сопровождения персонала. Это та тема, которая и меня очень интересует. Считаю, что применение технологии "Тайный посетитель" ("Неизвестный клиент") очень эффективно для посттренингового контроля. Но, есть одно НО. Мой личный опыт применения этой технологии в розничных и сервисных компаниях убедил меня в следующем: поскольку каждая компания уникальна, то и технология должна "настраиваться" под задачи конкретной компании. Критерии оценки необходимо задавать в соответствии с проведенным предварительно обучением, введенным стандартом работы персонала. Необходимо специально подбирать и инструктировать "тайных посетителей" . Перед запуском программы провести ее презентацию для руководителей. Регулярно предоставлять сводную информацию о результатах. Открыто обсуждать как отрицательные, так и положительные моменты по итогам проверок, особо отмечая инициативу и находки персонала. Очень важным фактором успеха является поддержка и интерес со стороны первых лиц.
Применение Mystery Shopping – это трудоемкий и серьезный проект. При правильной постановке дает колоссальный эффект для компании, поскольку выявляет слабые и сильные стороны глазами клиентов. Особенно в современных конкурентных условиях, когда удовлетворенность клиента – уже практически ничто, а лояльность – все.


Ольга Захаренок

Добрый день! Порекомендуйте, пожалуйста, какую можно почитать литературу по вопросу обучения персонала. Очень интересна эта тема. Заранее благодарна!


Ответ: Ольга, спасибо за вопрос. Еще несколько лет назад было бы очень сложно составить такой список. Сейчас, напротив, главный вопрос – "Что выбрать?". Предлагаю Вам список литературы, которая мне кажется очень важной для понимания темы обучения взрослых, построения современной системы обучения персонала. Первая в списке книга не случайно первая. Это, по сути, энциклопедия современных знаний и открытий по вопросу обучения.

1. Драйден Г. Революция в обучении. – М.: ООО "Парвинэ", 2003
2. Змеев С.И. Андрагогика: Основы теории и технологии обучения взрослых. – М.: ПЕРСЭ, 2003
3. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я. – М.: Дело, 2000
4. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003
5. Бьюзен Т. и Б. Супермышление. – М: Попурри, 2003
6. Уитмор Дж. Коучинг – новый стиль менеджмента и управления персоналом. М.: Финансы и статистика, 2000
7. Парслоу Э., Рэй М. Коучинг в обучении: практические методы и техники. – СПб: Питер, 2003
8. Практика обучения действием. Под. ред. М. Педлера. – М.: Гардарики, 2000
9. Интернет-обучение: технологии педагогического дизайна. Под ред. Моисеевой М.В. – М.: Камерон, 2004

Не могу не порекомендовать и книгу, написанную мной и моей коллегой Верой Кобзевой, "Руководителю об обучении персонала. Дизайн посттренинга". – М.: Добрая книга, 2006 (выходит в декабре 2005 года). Нам важно будет получить Ваш отзыв.



Дарина Гринвальд

Здравствуйте. Какое обучение будет считаться переподготовкой и записываться в личную карточку и трудовую книжку? Какие-то определенные курсы или любые? Будут ли считаться переподготовкой коммерческие курсы, которые работник посещал самостоятельно (за свой счет и без направления на них предприятием)?


Ответ: Дарина, понятие переподготовки персонала относится к сфере дополнительного образования. Само обучение может быть организовано как в государственных, так и негосударственных образовательных учреждениях, в том числе и на коммерческой основе. Организации обязательно должны иметь лицензию на ведение образовательной деятельности в области дополнительного образования. Только лицензированные учреждения имеют право выдавать удостоверения государственного образца (удостоверение, диплом) по окончании обучения. Документы всегда имеют регистрационный номер. Существует несколько видов дополнительного образования, в зависимости от объема часов обучения. Это:
- Краткосрочное повышенее квалификации (не менее 72 часов)
- Повышение квалификации (от 100 до 500 часов аудиторных занятий)
- Профессиональная переподготовка (свыше 500 аудиторных часов обучения и итоговая государственная аттестация)
Посещал ли сотрудник такие программы по собственной инициативе или по направлению предприятия, не имеет значения.



Татьяна Жечко, заместитель генерального директора по персоналу "Экомедсервис", Минск, Беларусь.

Галина, приходилось ли Вам в своей практике сталкиваться с ситуацией, когда команда предприятия не способна (точнее, не желает) обучаться? Есть ли идеи по построению самообучающейся организации в таком коллективе? Спасибо.


Ответ: Да, Татьяна, такая ситуация достаточно типична. И Вы справедливо заметили, что обычно это не связано со способностями, а скорее – вопрос желания и нежелания. Отсюда и идеи, и подходы к решению такой задачи. Необходимо преодолеть сопротивление, внедрить изменения в организацию. Известно, что только около 15% людей принимают новое почти сразу, остальных надо убеждать и завоевывать. Потому это сложный, трудоемкий и долгосрочный процесс.
Что важно для успешности таких проектов по внедрению нововведений?
Поддержка первого лица (руководителей компании), вовлечение руководителей разного уровня и сотрудников на этапе разработки и формирования программ обучения, активная кампания по продвижению идеи обучения в массы.
Я встречала разные подходы. И не всегда это был путь постепенного завоевания сторонников обучения. Компании применяют и директивный подход: "Кто хочет работать в компании, тот должен учиться", и изменение системы подбора персонала. В последнем случае на работу принимаются только те сотрудники, для которых обучение и развитие является уже сформированной базовой ценностью. Наличие критической массы таких сотрудников в компании – путь к построению самообучающейся организации.



Ирина Волкова

Сейчас в крупных компаниях-холдингах все больше внимания уделяется построению корпоративного университета. Каждый вкладывает в это свое понятие. Скажите, какова общая цель построения КУ в компании, какие задачи ставятся и каков должен быть ожидаемый результат от этой работы?


Ответ: Ирина, Вы правы, что само понятие "корпоративный университет" еще не устоялось. Этим словосочетанием даже в больших компаниях часто называют учебный центр, школы руководителей, лидеров, продавцов, дистрибуторов, аналог программы MBA и многое другое. Можно встретить в литературе примеры, что в корпоративном университете ведется и развитие руководителей, и обучение проектных менеджеров, и тренинговая программа для части сотрудников.
Мне кажется, что главное – верно и точно определить цель построения системы обучения в компании. А вот как организация будет позиционировать систему внутрифирменного обучения для сотрудников – это вторично. Они могут успешно или не успешно осваивать программы как в учебном центре, так и в корпоративном университете. Для решения задач бизнеса важно совмещение целей каждого человека, работающего в компании, и компании как бизнес-единицы, готовность сотрудников к решению задач завтрашнего дня, обучение на опережение.
Хочу привести пример подхода к обучению сотрудников в компании IBM, являющейся мировым лидером. В компании разработана четырехуровневая модель обучения, помогающая скоординировать применение новых технологий с программами обучения для достижения наилучших результатов. Модель включает самостоятельное изучение материалов и рекомендаций с помощью Интернет, интерактивное обучение на основе технологии мультимедиа, выполнение совместных проектов – коллективное обучение с использованием компьютеров и обучение в классе, опирающееся на технологию "лицом к лицу".
Данная модель хорошо зарекомендовала себя при повышении квалификации управленцев, подготовке специалистов по продажам не только внутри IBM, но и за ее пределами. Она позволила создать процесс непрерывного обучения, сочетающий в себе дистанционные и очные курсы.



Губенко Елена

Я много читала о том, что необходимо планировать обучение в соответствии с перспективными планами компании. Хотелось бы узнать, с чего начинать такое планирование? Проводить анкетирование или беседы с линейными менеджерами? Какими (поэтапно) должны быть действия HR-менеджера?


Ответ: Елена, построение системы обучения в компании начинается в первую очередь с понимания топ-менеджментом важности работы с персоналом. Идея обучения сотрудников должна разделяться руководством.
Прежде, чем планировать, стоит провести анализ потребностей организации, диагностику (своими силами или с привлечением консультантов). Важно понимать, что источники расхождения требуемой и реальной результативности сотрудников не всегда связаны только с их уровнем знаний, умений, навыков и отношений. Значимыми могут оказаться факторы организационной среды (структура, распределение функций, условия на рабочем месте и т.д.), а так же факторы мотивации (система обратной связи, система вознаграждения и т.д.).
Диагностика дает понимание, какие решения стоит применить – тренинговые или нетренинговые. Процесс диагностики обычно включает: интервью, фокус-группы и опросы. Во многих случаях диагностика – это опрос руководителей. С другой стороны, есть несколько вопросов, которые руководители выясняют у менеджеров по обучению персонала, чтобы принять решение в пользу (или против) проведения обучения:
· Связано ли обучение с первоочередными задачами компании?
· Соответствует ли обучение целям компании (долгосрочным, текущим, сиюминутным)?
· Четко ли представлены ожидаемые результаты обучения?
· Существует ли ясный план подготовки и проведения обучения?


Зозуля Лариса

С чего начать и как организовать корпоративное обучение?

Кто может вести обучение в компании?

Как должны выглядеть корпоративные стандарты обучения?


Ответ: Лариса, в зависимости от источника инициативы о старте корпоративного обучения в компании, могут быть небольшие отличия в его организации. Если задача поставлена руководством, то необходимо добиться точного согласования и взаимного понимания целей и задач, чтобы затем предложить решение к обсуждению. Не всегда необходимость в корпоративном обучении персонала назрела, порой руководитель хочет, чтобы "было как у всех".
Если это инициатива службы персонала, то относиться надо, как к разработке проекта: диагностика потребностей, серьезное обоснование, связь со стратегическими целями компании (здесь часто возникают трудности, т.к. не всегда они прописаны), план, ожидаемые результаты и примерный бюджет. Руководители привыкли общаться на уровне цифр и бизнес-планов.
Обучение в компании могут проводить штатные преподаватели, внутренние бизнес-тренеры, квалифицированные сотрудники. Могут привлекаться специалисты по обучению извне. Это зависит не только от финансирования, но и от концепции воплощения корпоративного обучения. Например, в розничной компании, где я работала, был штатный бизнес-тренер учебного центра. Кроме тренинга по обслуживанию в программу обучения продавцов, кассиров и администраторов были включены темы, которые вели менеджер по персоналу центрального офиса, администратор магазина, директор по маркетингу и директор по персоналу. Идея вовлечения в процесс создания системы корпоративного обучения разных сотрудников компании в дальнейшем оправдала себя. Когда было введено посттренинговое сопровождение персонала в магазинах, то проведение системы мини-занятий было поручено администраторам торговых залов. И это не вызвало очень сильного сопротивления с их стороны. Перед глазами был пример коллег.
В основу корпоративных стандартов обучения, на мой взгляд, надо закладывать стандарты обучения. К ним я бы отнесла: требования к качеству разработки программ, учебных и организационных материалов, качеству организации и проведения самих программ обучения, обязательное предоставление обратной связи учащимся и руководителям, посттренинговое сопровождение. Важной составляющей стандартов является соблюдение принципов обучения взрослых (о них можно прочитать в книге С.И. Змеева "Андрагогика: основы теории и технологии обучения взрослых", – М.: ПЕРСЭ, 2003).



Анна Давыдова, HR-менеджер, "Пойнт Пассат"

Спасибо за предложенную тему. Это действительно очень актуальный вопрос для HR-менеджера.

Дело в том, что необходимость в обучении и развитии персонала – это всегда острый вопрос.
Проблема в том, как найти за минимальную цену достойное качество. Порой тренеры сначала работают на имя, а потом качество значительно снижается.
Также – проблема в виде обучения. Какую форму предпочесть: корпоративную или тратить деньги на индивидуальное обучение каждого сотрудника?
Когда приходится защищать бюджет на обучение, то надо обосновывать необходимость в повышении квалификации тех или иных сотрудников.
Буду признательна за информацию.



Ответ: Анна, ответ на Ваш вопрос "Какую форму предпочесть?" неоднозначен. Даже создание корпоративного центра – не всегда 100-процентное решение всех задач по обучению. Если понадобится, например, повысить квалификацию IT-директора по теме информационной безопасности в связи с выходом компании в регионы, то, скорее всего, он будет направлен на обучение к внешнему провайдеру.
И даже при массовом обучении персонала создание собственного центра не всегда оправданно. Тут важно соотношение цена-качество и время. Создание хорошего корпоративного центра – это время и деньги. Кроме того, будет ли работа у учебного центра по завершении локального проекта?
Обосновывать повышение квалификации сотрудников легче, если проведена оценка персонала, диагностика потребностей в обучении и выявлены расхождения между требуемой и существующей результативностью сотрудников, а также их причины.



Наталья

Очень хотелось бы получить Ваши рекомендации по вопросу организации корпоративного учебного центра: с чего начать, как спланировать работу по его организации, какие мероприятия должны предшествовать этому, как составлять программу, как выбирать и привлекать специалистов для проведения обучения. И еще один важный для меня вопрос: как правильно выстроить алгоритм оценки эффективности обучения, чтобы она была объективной? И если Вы дадите какие-нибудь информативные ссылки по этим вопросам, буду очень благодарна.


Ответ: Наталья, выбор и привлечение специалистов для проведения обучения – одна из важных составляющих успешности обучения. Хороший путь – регулярное посещение презентаций учебных программ, участие в профессиональных сообществах (клубы специалистов по управлению персоналом, клубы бизнес-тренеров, конференции и т.д.), использование возможностей Интернет. Это позволяет постоянно изучать состояние рынка данных услуг, при необходимости воспользоваться рекомендациями коллег по цеху и, что очень важно, составить собственное мнение. Последнее – необходимо, т.к. даже квалифицированный преподаватель или бизнес-тренер не всегда вписывается в корпоративную культуру компании. А это всегда риск. Достижения желаемого результата обучения может не случиться.
Существует признанный стандарт оценки эффективности программ обучения – четырехуровневая модель Киркпатрика: реакция, усвоение, изменение производственного поведения, результат (влияние на бизнес-результаты). На сайтах www.astd.org, www.ecopsy.ru.

Вопросы консультанту можно направить на адрес club@hrm.ru

Share |

 

Версия для печати

Читайте также
Почему корпоративные университеты неэффективны и как это исправить

К нынешнему времени любая более-менее крупная компания выстроила систему развития персонала – появились корпоративные университеты и другие инструменты повышения квалификации.

Как мотивировать сотрудников учиться: опыт экспертов корпоративного Университета Билайн

Компании-лидеры стремятся вовлекать в свои ряды таких людей, у которых мотивы обучения и собственного развития и способности высоки. Вопроса «хочешь ли ты развиваться» не возникает – HR в такой организации не приемлет позиции сотрудника, который не стремится развиваться. Однако эффективность учебных процессов в приоритете и такие компании строят собственные корпоративные учебные центры и университеты
Корпоративный университет АФК "Система"

Кейс компании АФК "Система" по дистанционному обучению на платформе Webtutor
Организация корпоративного дистанционного обучения и управление человеческими ресурсами (часть первая)
13 вопросов «КАК?» сегодняшнего российского L&D

Тема кризиса, безусловно, народ волнует. Это одна из самых популярных тем поиска в Google. Индекс темы за прошедшие 7 дней очень высок — 84 из 100 возможных. Но тема обучения не снижает темпы и остается востребованной. Ее индекс — 89. Напрашивается вывод — обучение важнее кризиса, или по крайней мере не менее важно.
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM