сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения



Опросы
Все опросы

Менеджер как мотиватор: четыре этапа планирования работы, доставляющей людям радость




В рамках совместного проекта с издательством Эксмо продолжаем публикацию текстов книг серии "HR-библиотека". Предлагаем вашему вниманию отрывок книги «Менеджер как мотиватор. Практические уроки мотивации для нехаризматичных лидеров».
Тематические разделы:
Мотивация персонала
Общий менеджмент
Стратегический HR : Личная эффективность менеджера
Статьи
Психология, теории HR
Трудовое право и делопроизводство
Оценка персонала

Дата публикации: 01.09.2009



В рамках совместного проекта с издательством Эксмо продолжаем публикацию текстов книг серии "HR-библиотека". Предлагаем вашему вниманию отрывок книги "Менеджер как мотиватор.Практические уроки мотивации для нехаризматичных лидеров". Автор книги – Майкл Крот, адъюнкт-профессор факультета организационного обучения и образования для взрослых при Университете штата Айдахо, консультант, редактор отдела проблем лидерства в электронном информационном бюллетене In-Practice.

1. Попытайтесь выяснить, что именно доставляет удовольствие каждому из ваших подчиненных в работе как таковой. Для этого вы должны поговорить с каждым из своих подчиненных, внимательно выслушать его мнение и попытаться уяснить не только то, что было сформулировано работником в явном виде, но и то, что он, возможно, подразумевал или просто не смог (или в силу каких-либо причин не захотел) сформулировать явно.

2. Попросите своих подчиненных помочь вам реструктурировать их работу так, чтобы она доставляла им больше удовольствия. Если работник примет участие в такой реструктуризации, он будет лично заинтересован в ее успехе.

3. Выполните изменения, которые возможны уже сегодня, и запланируйте те, которые станут возможными в будущем. Одни изменения в работе вы сможете осуществить без особых проблем и прямо сегодня.

Другие изменения в рабочем окружении также можно будет осуществить прямо сегодня, хотя они и потребуют несколько больших затрат времени и сил. Будут, наверное, и такие изменения, которые придется отложить «до лучших времен». В любом случае, к выполнению изменений (хотя бы самых простых и очевидных) необходимо приступать прямо сегодня и делать все возможное, чтобы они были реализованы. Очень часто оказывается, что для этого требуется принять достаточно простые решения. Например, сотруднику, которому нравится выступать перед большой аудиторией, можно поручить провести презентацию какого-либо проекта. Другому сотруднику, который предпочитает работать с данными, можно поручить разработку файловой системы для нового проекта. Один из возможных вариантов может предусматривать расширение полномочий тех или иных сотрудников в части принятия решений, а кому-то из работников, кто проявляет склонность к обустройству интерьера помещений, можно поручить украшение офиса цветами и декоративными растениями. Это, так сказать, простейшие варианты внесения изменений, способных повысить удовлетворенность человека своей работой.

Другие изменения, вносимые с той же целью, могут потребовать большего упорства и привлечения дополнительных ресурсов. Возможно, кому-то из ваших подчиненных понадобится дополнительное обучение. Возможно, вам придется даже прибегнуть к ротации кадров, чтобы предоставить людям возможность проявить себя на новых рабочих местах. В краткосрочной перспективе подобные изменения могут обернуться некоторыми дополнительными затратами, однако впоследствии они дадут нужный результат (в виде повышения производительности труда и большей преданности своей организации) и с лихвой компенсируют соответствующие затраты.

4. Контролируйте ход изменений и достигнутый прогресс. Систематически отслеживайте (совместно с сотрудниками) ход изменений и достигнутые результаты.

Встречи, посвященные обсуждению результатов работы ваших подчиненных и планированию их дальнейшей деятельности, самый подходящий для этого случай. Такие встречи обычно проводятся ежеквартально или ежегодно. Однако это вовсе не исключает и таких способов контроля текущей ситуации, как неформальное общение с работниками и совместное выяснение факторов, способных повысить удовольствие, получаемое людьми от работы, или, напротив, лишить людей такого удовольствия.

Информация о книге

ЗАКАЗАТЬ КНИГУ НА ОЗОНЕ>>

Share |

 

Версия для печати

Читайте также
В "Корпорации развития" урезают зарплату
В каких отраслях чаще всего задерживают зарплату
Слабости интуитивного мышления

Научившись на практике последовательно и доказательно рассуждать, человек затрудняется ответить, какими принципами он при этом руководствуется. Почувствовав сбой в рассуждении, он оказывается, как правило, не способным объяснить, какая логическая ошибка допущена. Навык правильного мышления не предполагает каких-либо теоретических знаний, умения объяснить, почему что-то делается именно так, а не иначе. Интуитивная логика почти всегда недостаточна для критики неправильного рассуждения. К тому же сама она, как правило, беззащитна перед лицом критики.


Организационная культура доброжелательного отношения к жалобам
Организационная культура доброжелательного отношения к жалобам

В некоторых организациях существуют инструкции по принятию претензий, написанные специально для отделов по работе с клиентами, или отделов жалоб, но отсутствует философия, определяющая отношение всей компании к жалобам.

Правительство упростило порядок подсчета стажа для страховых пенсий
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы


Последние комментарии

Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM