сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  08.08.2017 15:16:01
Условия труда как конкурентное преимущество работодателя
  25.07.2017 14:18:32
А есть ли бенчмарки по воронке подбора?
  25.07.2017 14:06:05
крупнейшее мероприятие отрасли управления персоналом в России
  20.07.2017 12:02:40
Тесты при приеме на работу
  19.07.2017 13:01:38
Экспресс-массаж для сотрудников в офисе


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Мотивация персонала и организация работы с кадрами в компании ФПГ ''Нефтехимпром'' (По материалам выступления на заседании секции Кадрового Клуба ''Мотивация персонала'', 31 октября 2000 года )

      Тематические разделы:
      Мотивация персонала
      Статьи : Компенсации и льготы
      Общий менеджмент

      Источник: ''Персонал''

      Автор: Игорь Фирсов, начальник отдела кадров компании ФПГ ''Нефтехимпром''

      Дата публикации: 28.03.2001



      В конце 60-х годов американский профессор У. Херсберг провел исследования, в результате которых разделил мотивационные факторы на две группы. К базовым он отнес те факторы, которые чаще всего вызывают неудовлетворение персонала:
      ­ оплата;
      ­ компенсационные, социальные выплаты;
      ­ вопросы, связанные с организацией рабочего и информационного пространства.
      К побудительным мотивам:
      ­ карьерный рост;
      ­ личностный профессиональный рост;
      ­ креативная (творческая) самореализация.
      Вокруг обсуждения этих двух групп факторов строится материал данной статьи. В современной российской социально-экономической ситуации очень важную роль играет система вознаграждений. Этот фактор имеет определяющее значение и для компании ФПГ «Нефтехимпром». Я не буду называть размеры оклада, скорее всего это будут абстрактные единицы. Но определенное представление о системе вознаграждения в нашей финансово-промышленной группе, у читателей сложится.

      Представим весь штат компании в виде пирамиды (Рис. 1.). На левой шкале показаны оклады, на правой – количество вакансий или рабочих мест на том или ином уровне. На нижнем уровне этой пирамиды находятся большинство рядовых сотрудников финансово-промышленной группы (менеджеры). Этот уровень можно назовем: «сотрудники». Уровень оплаты – некоторая одна условная единица. Ступеньку выше, 2-ой уровень, можно обозначить: «начальники отделов» или «руководители рабочих групп». Конечно же, непосредственных начальников отделов гораздо меньше, чем обозначенные 40 единиц. Относительно оплаты рядовых сотрудников уровень оплаты вырастает до 2-3-х единиц оплаты. Третий уровень соответствует позиции: «руководитель департамента» или «вице-президент». Количество работников (вакансий) здесь 15-20, а оплата - в пределах 4-6 условных единиц. Соответственно четвертый уровень - это «руководитель управления», здесь их 4 вакансии и, соответственно, единицы оклада составляют 8-10. Я описал некое подобие тарифно-квалификационной сетки. По этой сетке можно определить соотношение уровня оклада рядовых сотрудников и руководителей управления. В такой системе присутствуют свои плюсы и минусы. Плюсы в том, что рядовой сотрудник, проявив себя как профессионал, как менеджер, который решает ряд сложных, серьезных задач, поднявшись на 2-ой уровень реально увеличивает свой оклад. Но какой минус? Большая разница между оплатой начальника отдела и рядового сотрудника. Низшее звено более неустойчиво; простые сотрудники, не получив реальной поддержки чаще увольняются и компания обречена на постоянный поиск рядовых сотрудников. «Вентилятор работает снизу». На рынке туда представлено достаточное количество соискателей, но постоянная текучка отвлекает работников на процесс адаптации нового персонала. Самые незначительные экономические потрясения приводят к высокой текучке на первом уровне. «Костяк», конечно же, сохраняется, но текучка рядовых работников из-за текучки в компании постоянно накапливаются проблемы, «кем-то оставленные» нерешенные вопросы.
      Безусловно, не все сводится к окладам, существует и премиальный фонд. В нашей компании выделены два типа подразделений: коммерческие (сотрудники которых приносят деньги) и некоммерческие (обслуживающие, вспомогательные). Зачастую отношения к сотрудникам коммерческих и некоммерческих подразделений различно. Если сотрудникам коммерческого подразделения премиальный фонд рассчитывается от оборота и достаточно велик, то с некоммерческими подразделениями ситуация осложняется. Без них бизнес не может существовать. Уровень премиального фонда некоммерческих подразделений высчитывается из размера оклада и колеблется от 50% до 75% и даже 100% от оклада. Одновременно используется балловая система. Руководитель каждого подразделения по итогам месяца определяет уровень эффективности работы сотрудника в баллах из чего высчитывается процент от оклада, который получает сотрудник в виде премиальных.

      Дополнительные выплаты в компании. До кризиса 1998г. в нашей компании был неплохой социальный пакет: медицинская страховка, оплата спортивных мероприятий. Социальный пакет был существенно урезан.
      Согласно Корпоративному Кодексу финансово-промышленной группы «Нефтехимпром», раз в пол года в компании проводится аттестация сотрудников всех подразделений. По результатам аттестации предусмотрены дополнительные выплаты 5 лучшим сотрудникам, набравшим наибольшее количество баллов по результатам аттестации. Одновременно на усмотрение руководства предлагается 5-10 человек, которые рассматриваются как претенденты на увольнение, либо на штрафные санкции. Существуют также разовые выплаты – премирование за успешную реализацию отдельных проектов, проведение переговоров и т.п. Система нестрогой субординации позволяет сотруднику проявить себя не только не уровне, скажем, руководителя отдела.
      Вопрос карьерного роста волнует любого сотрудника. У нас это вопрос решается следующим образом:
      1. Очерченные обязанности каждого сотрудника компании позволяют иметь определенную степень свободы, которая определяется согласно четко определенным должностным обязанностям.
      2. С другой стороны, если у тебя есть определенная свобода действий, то ты должен и отвечать за свои действия. Предусмотрены и мощные штрафные санкции.
      В США в 60-70 гг. были проведены исследования и выделены критерии неэффективной работы?
      ­ работа, которая имеет короткий цикл;
      ­ простота выполнения;
      ­ отсутствие свободы действий.
      Хорошая или позитивная работа определялась следующими параметрами:
      ­ работа сама по себе должна приносить сотруднику удовлетворение;
      ­ работа должны давать служащему большую систему свободы действий;
      ­ расширение управленческих возможностей.
      Дело в том, что взаимоотношения в структуре нашей финансово-промышленной группы между отделами, департаментами и управлениями построено таким образом, что если реализуется какой-то бизнес-проект, то на нем завязано не только коммерческое подразделение. Создается целая рабочая группа, в которой принимают участие все подразделения компании. Это дает возможность рядовому сотруднику взаимодействовать со всеми отделами. Работа построена таким образом, что так или иначе сотрудник не замкнут в пространстве всей компании.
      Что касается продвижения по службе, у нас существуют так называемые конкурсы проектов и бизнес-планов. Поскольку компания многопрофильная, то когда один бизнес умирает, то другой развивается. Если у руководства есть специальная заинтересованность, то среди сотрудников компании официально объявляется конкурс на лучшее предложение и т.д. Не каждый сотрудник может составить бизнес-проект, но основные посылы присутствуют, у нас были таким случаи, когда конкурс выигрывали и становились руководителями проектов рядовые сотрудники.
      Доверие со стороны руководства. Но в работе любой компании есть ряд заданий, которые связаны и с определенной степенью риска, ответственности, и уровнем конфиденциальности. Со стороны службы персонала и службы безопасности такая работа в нашей компании ведется. Все новые сотрудники просматриваются, происходит мониторинг, прослеживание того, как сотрудник ведет себя в том или ином случае, чтобы иметь некий кадровый резерв для решения неких конфиденциальных вопросов.
      Личный профессиональный рост. Прежде всего - это учеба во время работы. Если 3-4 года назад владение персональным компьютером не было обязательно для всех, то сейчас какую бы ты позицию не занимал, ты обязательно должен быть пользователем РС. Руководство само заинтересовано в том, чтобы новые технологии, продукты реализовывались. Если приходящий в компанию человек не обладает дополнительными навыками, то так или иначе должны проходить обучение, организованное информационно-аналитическим центром в первый период работы нового сотрудника. Зачастую бывает и так: внедряется новый программный продукт и сделать это надо быстро, то есть быстро происходит обучение всего персонала компании по тем или иным программным продуктам. У нас это происходит раз в квартал. Можно сказать, что 70% сотрудников компании можно назвать продвинутыми пользователями.
      Предложение, высказанное рядовым сотрудником, никогда не пропадает, тем более что Intranet содействует тому, что рядовой сотрудник может связаться с высшим руководством и предложить хорошую идею, которая в дальнейшем может быть реализована. По степени ответственности заданий, в нашей компании предусмотрено следующее: рядовые сотрудники, которые несут меньше ответственности меньше всего и штрафуются. Машина штрафов действует в основном на 2-м и 3-м уровнях. И здесь это в большей степени демократично. Рядовых сотрудников реже всего штрафуют. Система штрафов у нас очень жесткая.
      Что касается иерархии руководства в компании, то у нас реализуется концентрический принцип. В центре - сотрудник и всего его контакты, следующий уровень (круг) - начальник отдела. Дальше - руководитель направления и руководитель компании. Система деловых взаимоотношений построена таким образом, что сотрудник обладает полной информацией о деятельности своего отдела, любой руководитель подразделения знает, чем конкретно занят сотрудник его отдела. Не смотря на то, что в офисе у него более 400 человек, в принципе, даже руководитель департамента может сказать, чем конкретно занят отдельно взятый сотрудник этого департамента. Система деловых отношений построена на коммуникациях.
      Отношения: руководитель - подчиненный. Субординация, безусловно, существует. Существует и институт служебных записок. На стадии обсуждения того или иного вопроса, учитывается мнение всех, но в итоге, когда мнение сложилось и надо вынести определенное решение, его уже не обсуждают. Решение принято и это становится законом. Корпоративным Кодексом финансово-промышленной группы принято положение, что среди сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному или статусному принципу.
      Оценка подчиненными руководителя. Эта информация обновляется раз в полгода в процессе аттестации. В этот период сотрудникам предлагается ряд анонимных тестов, для получения наиболее достоверные результаты. Результаты не всегда бывают адекватными, сотрудники не всегда с должной степенью ответственности относятся к заполнению этих тестов, хотя их никто никуда не гонит. Более того: раз в год проводится конкурс на лучшего руководителя. Его оценивают сотрудники подразделения, далее дело за руководством, которое оценивает эффективность работы его подразделения. На праздновании Нового года объявляется имя руководителя, и одновременно награждаются лучшие сотрудники.
      Создание рабочих групп. Возглавить такую группу может не только руководитель. По условиям работы - это информационное пространство. Сотрудник компании обладает полной информацией о деятельности компании. И если ему необходима дополнительная информация о деятельности тех или иных подразделений, он ее получает. Новые сотрудники, когда приходят в нашу компанию, подписывают Положение о неразглашении коммерческих тайн компании. Руководство выбрало западный принцип организации рабочего пространства - это большой зал, разделенный перегородками, в котором работают все, в том числе и руководитель. Привилегией отдельного кабинета пользуются только руководители направлений. Иногда, особенно в коммерческих подразделениях, стоит неимоверный шум, но все к этому привыкают. Такая система хороша тем, что ты на виду и включен в рабочий процесс. Постоянная «включенность», нахождение в групповом пространстве - это одно из условий эффективности работы.
      Развитие. Мы соблюдаем принцип чередования работы: сегодня сотрудник работает с компьютером, завтра идет на переговоры, потому что постоянна работа утомляет и расслабляет. На развитие персонала работает и система внутренней коммуникации: рядовой сотрудник постоянно в течение рабочего дня контактирует с разными подразделениями - это приводит к тому, что сотрудник постоянно «обогащается» новыми знаниями, новой информацией. График работы – жесткий, однако, вечерняя планка, 18.00, - условна. Как быть с переработками? В рабочую неделю переработки не оплачиваются. В соответствии с КЗоТом РФ, переработки выходных дней и праздников оплачиваются в двойном размере. Если сотрудник вышел на работу в выходной день не менее чем на 4 часа, это оплачивается как полный рабочий день. Если работа выполнена, сотрудник уходит в 18.00.
      Система контроля трудовой дисциплины. Это, конечно же, проблема опозданий. При входе в офис установлены турникеты с карточной системой. За месяц по всему офису, как правило, набегает около 1,5 тыс. минут опозданий. Самое «опаздывающее» подразделение у нас - это бухгалтерия. Для них специально по результатам аттестации был усилен контроль и ужесточены штрафные санкции, что в конечном итоге подействовало - количество опозданий уменьшилось в три раза.
      Система отчетности. Для нее установлены жесткие сроки. Для самого мелкого задания устанавливаются сроки выполнения самим сотрудником. Это эффективное средство. Все опоздания или просрочки, если они необъективны, наказываются. Сотрудникам обслуживающего подразделения штрафы вычитаются из оклада, потому что у них оклад выше, чем премиальный фонд, а работникам коммерческого подразделения - из премии, поскольку она выше, чем оклад.

      Как по результатам аттестации выбирают лучших сотрудников ?
      Система аттестации коммерческих и некоммерческих подразделений различна, но в итоге она сводится к одному процессу аттестации. В числе лучших 5-ти сотрудников могут быть сотрудники как коммерческих, так и некоммерческих подразделений. Что касается оценки, то она колеблется в пределах 1-1,5 окладов. Взвешиваются критерии для различных профессий по-разному. Сотрудник «прокручивается» на аттестации со всех сторон. Учитывается мнение начальника, сослуживцев и т.д. По времени процедура аттестации занимает месяц. Иногда для оценки деятельности руководителей мы привлекаем независимых экспертов или клиентов.

      А бывают ли ситуации, когда не самый лучший сотрудник по результатам аттестации оказывается одним из лучших?
      Аттестация в нашей компании развивается вместе с сотрудниками. Каждый год мы ее дорабатываем. Мое мнение - больше всего убивает аттестацию не сам крайне формализованный процесс, сколько, когда по результатам аттестации не делается никаких выводов. Надо доносить до руководства все результаты, и не только до руководства. У нас есть своя внутренняя газета, где публикуются результаты.
      Аттестация не возникает из воздуха. Создается первоначальный вариант, апробируется, проверяется на наличие ошибок. Аттестация у нас проводится уже 5 лет, каждый раз мы стараемся предотвратить ошибки предыдущих аттестаций. Балльная сетка аттестации, которую мы используем, не так проста, как кажется с первого взгляда. Там нет такого: если ты это сделал - тебе балл, ели нет - ноль. Там дифференцируемая оценка, как правило, от 1 до 5 баллов. Эти пункты мы постоянно прорабатываем.

      Вы увольняете такое количество сотрудников (5-10) по результатам аттестации?
      Положение об аттестации включено в корпоративную политику. Согласно законодательству РФ, человека можно уволить по невыполнению им должностных обязанностей, но отношения в компании построены так, что зачастую аттестация подтверждает лишь то, что объективно существует. Сотрудник сам понимает по результатам своей работы, что он «не тянет». Хотя в Положении Корпоративного Кодекса компании этот процесс называется «аттестация», но по тем параметрам и приемам, которые используются, большO соответствует не оценке персонала, а соблюдению трудовой дисциплины, качественному выполнению должностных обязанностей.

      Где прописаны штрафные санкции?
      Без сомнения есть внутрикорпоративный документооборот, это вряд ли может регулироваться КЗоТом, как документом внешним по отношению к компании, но которым мы обязаны руководствоваться. Штрафные санкции определяются внутренним положением.

      Вы говорили о жесткой системе дисциплинарных штрафов, когда сотрудника штрафуют за одну минуту опоздания. Как поступают в вашей компании, если человек попал в пробку, опоздал на несколько минут, а потом задержался на работе на 1,5 часа?

      Когда человек задерживается по объективным причинам, а в каждом отделе есть человек, который отслеживает в эти данные, и проставляет по графику минуты, то тот самый сотрудник всегда может подойти и объяснить причину опоздания. Штраф не снимается, если человек не подошел и не объяснил причину опоздания. К объективным причинам могут относиться и семейные проблемы, но в целом это не приветствуется. Машина штрафов создана не как система наказания, а как машина бизнеса.

      Какие в компании установлены размеры окладов для руководителей?
      Я не отвечу Вам в процентах, а только объясню саму технологию, как это определяется. Не секрет, что в таких крупных компаниях, как наша, служба персонала, особенно рекрутинга работает на полную мощь. У нас есть штатное расписание, но нет жесткой привязки к сетке. Если уходит руководитель, а на его место приходит другой, важный для нас сотрудник, мы ему даем столько денег, сколько он попросит.

      Рис. 1.

      ШКАЛА ОКЛАДОВ

      единица
      оклада вакансий


      8 - 10 РУКОВОДИТЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
      (СТАРШИЙ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ) 4


      4 - 6 РУКОВОДИТЕЛЬ ДЕПАРТАМЕНТА (ПРОЕКТА)
      (ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ) 15


      2 -3 НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА (РАБОЧЕЙ ГРУППЫ) 40
      1 - 1,5 СОТРУДНИКИ (МЕНЕДЖЕРЫ) 250
      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также

      Как раскачать мозг вернувшегося за парту взрослого
      Как раскачать мозг «вернувшегося за парту» взрослого

      Успех определяется не тем, нашли вы товарища по занятиям или нет. Вы должны поверить в себя. Проблема большинства «вернувшихся за парту» взрослых, в том, что они не верят в собственные силы. Вероятно, у них были неоднозначные результаты в средней школе или колледже. Добавьте к этому распространенное в обществе предубеждение относительно способностей к учебе немолодых людей. И вот, на выходе вы получаете значительную группу людей, достаточно талантливых, хорошо мотивированных, но готовых бросить учебу, даже не начав. Они просто сомневаются в себе.



      Организационные коммуникации: совершенствование и управление ими

      Цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена. При этом выделяют четыре базовых элемента коммуникационного процесса


      Как провести праздник и сплотить коллектив

      Пока сотрудники в предвкушении корпоратива размышляют, какой вечерний наряд выбрать, эйчары и event-менеджеры ломают головы: где проводить, как рассадить, чем кормить и как развлекать?

      Мифы об IELTS
      Мифы об IELTS

      В этой статье мы расскажем о самых популярных заблуждениях об экзамене IELTS, которые периодически появляются у тех, кто активно готовиться к сдаче экзамена.

      Управление знаниями - итоги опроса

      На прошедшей в октябре конференции клиентов Websoft достаточно активно обсуждалась тема управления знаниями и информационных инструментов (программных продуктов, порталов) поддерживающих этот процесс. В целом общение показало, что единого, структурированного представления о том, что есть управление знаниями нет ни у представителей компаний, ни у консультантов и вендоров.

      Поиск:

      Все вакансии
      ВакансияСпециализацияГородЗарплата

      Новые материалы

         Оплата лечения пациента, пострадавшего от несчастного случая на производстве
         Средняя зарплата в учреждениях культуры Челябинской области выросла до 20 тысяч рублей
         В строительных организациях Красноярского края открыто 17 тыс. вакансий
         Электронный больничный: что изменилось с 1 июля 2017 года
         Компетенции at work. Спенсер. II Словарь компетенций 3 Разрабатываем словарь компетенций

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, открытая дата, по мере набора группы


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
         У меня медицинское образование :-))), привыкали видеть из дня в день совсем другое. поэтому мне не понятно...
         Екатерина, Антал не хотел бы вебинар у нас провести про результаты исследования рынка труда? 
         каким себя чувствуешь?)
         удалил анкорные ссылки
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM