сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  08.07.2019 10:12:52
Известный сайт для общения специалистов по управлению персоналом
  04.07.2019 17:29:07
3М цифровизирует программу лояльности и переводит взаимодействие с клиентами на блокчейн
  13.06.2019 14:28:30
Открытие стоматологической площадки 3M Espertise Center
  12.06.2019 13:17:49
Смена офиса на рабочую специальность. Нужен совет!
  03.06.2019 17:41:20
СИБУР и 3M заключили соглашение о сотрудничестве в области экологических и цифровых разработок


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Обучение корпоративных тренеров: подходы и методы


    В статье содержатся фрагменты книги «Искусство и наука тренинга. Диалоги о профессии»
    Тематические разделы:
    Обучение и развитие персонала : Очное обучение : Тренинги
    Обучение и развитие персонала : Очное обучение : Тренинги : Тренинг тренеров
    Обучение и развитие персонала
    Оценка персонала : Оценка по компетенциям : Развитие компетенций

    Источник: Журнал «корпоративные университеты», 2007, апрель

    Автор: Моносова Анна Жоресовна (эксперт портала)

    Дата публикации: 11.07.2009


    Обучение корпоративных тренеров: подходы и методы

    Как выбрать концепцию обучения корпоративных тренеров? Что сделать, чтобы тренеры были успешны в своей деятельности в Компании? Какие ошибки можно совершить при выборе тем и инструментов, и к каким последствиям это может привести?
    Давайте рассмотрим 3 аспекта обучения:
    1. Зачем в организации нужен тренинг, каковы его цели.
    2. Что в тренинге должно быть, чтобы он реализовывал поставленные перед ним цели.
    3. Как он должен быть проведен, какие навыки и качества необходимы корпоративным тренерам, которые будут реализовывать тренинг.

    1. Зачем? - Тренинг в организации

    Подходы к обучению в организации иногда хочется сравнить с подходом к лечению – симптома или синдрома. Можно лечить симптом. А можно выявлять синдром, о котором свидетельствует беспокоящий симптом, и работать с ним. Первый подход дает сиюминутное облегчение с возможным последующим ухудшением. Например, можно облегчить дыхание при насморке. Однако, если насморк – симптом аллергии, то в последствии обострение может быть вызвано именно проведенным лечением. Второй подход может быть и не так быстро устранит мешающий фактор, зато приведет на реальный путь выздоровления и развития.
    И корпоративный тренинг может дать конкретный навык участникам, а может вызвать необходимые изменения в организации с помощью тренинговых технологий.
    Оба подхода имеют право на существование. Однако «симптоматический» подход чреват низкой отдачей на уровне организации, а также последствиями – излечивая один симптом и не видя в целом человека и его болезнь, врач всегда рискует спровоцировать иное проявление болезни.
    Приведу несколько примеров:
    1. Компания заказала для своих сотрудников тренинг по командообразованию. На самом деле разлад в команде возник из-за существующей системы мотивации. Тренинг сплотил сотрудников, и они организованно выступили против руководителя, который этот тренинг собственно и заказывал. Поскольку причина не исчезла.
    2. Участники боялись своих клиентов. На самом деле страх был вызван еще и не знанием продукта и после тренинга, развившего их коммуникативные умения и выработавшего уверенность, они стали более виртуозно скрывать свое незнание, а с особо настойчивыми клиентами разговаривать грубо и развязно.
    3. Тренинг по управлению временем. Заказан был руководителями, увидевшими, что сотрудники в течение рабочего времени уходят и приходят, а потом долго засиживаются на работе. Тренинг дал сотрудникам инструменты грамотного управления своим временем. К концу рабочего дня они успевали сделать все дела. После чего частенько до 9-10 вечера ждали, когда освободятся руководители, чтобы согласовать с ними рабочие вопросы. Если же они уезжали с работы, то их вполне могли вызвать обратно.
    Такого рода примеры – а они весьма многочисленны – показывают, что при планировании тренинга необходимо ответить на вопрос «зачем». Другой вопрос состоит в том, кто должен это сделать – тренер, организатор или кто-то еще. От этого зависит то, насколько в обучении корпоративных тренеров стоит углубляться в тему анализа организации. В любом случае при подготовке тренеров, важная тема - анализ организации, умение выявлять проблемы и четко определять место приложения тренинга.
    Для решения первой задачи воспользоваться схемой анализа организации Д.Синкера.
    Схема эта предполагает выделение следующих уровней.

    Уровни анализа организации
    Система Технология работы с продуктом, организация потока клиентов (количество, качество, алгоритм), базы данных, финансовые потоки.
    СтруктураРаспределение функций, ответственности, полномочий, горизонтальные и вертикальные коммуникации, закрепленные в положениях об отделах и должностных инструкциях.
    Политика
    (власть)
    Реальное распределение власти, информации, ключевые фигуры.
    Культура (философия)Принятые формы взаимодействия, одобряемые ценности, установки, атмосфера, команда, отношение к инициативе.
    Персонал (психология)Индивидуальные особенности, мотивация, обучение

    Чтобы было понятнее, давайте представим, что мы с вами сейчас открываем бизнес. Например, собираемся продавать пирожки. Технология выпечки, цена, место продажи, клиенты, финансирование – все это элементы системы.
    Структура определяется тем, кто нам нужен для реализации бизнеса. Повара и закупщики продуктов, водители и продавцы, а также система их оплаты и взаимодействия. Кто принимает решения, кто ставит задачи, кто кому передает информацию.
    Политика. Предположим на бумаге мы разумно и грамотно выстроили взаимодействие производственного и продающего отделов. Однако на практике единственный человек, которого видят продавцы и от которого они получают всю информацию – это водитель.
    Или формально решения по рецептам приготовления должен принимать повар, но жена одного из владельцев считает себя специалистом в области изготовления пирожков. В результате все делается так, как диктует она.
    Корпоративная культура. Какие принципы взаимоотношений, атмосфера, традиции адекватны нашему бизнесу? А какие складываются в реальности?
    И, наконец, «персонал» – какими навыками должны владеть наши сотрудники, чтобы эффективно реализовывать свои задачи.

    А теперь с помощью этой схемы определим место тренинга. С компонентами системы работают консультанты по бизнесу. На структуру направлен кадровый консалтинг. Политика – область применения управленческого консалтинга, а с корпоративной культурой связан внутренний PR. Направления работы с уровнем персонала - рекрутмент, оценка, обучение.
    То есть все задачи, решаемые в бизнес-тренинге - мотивация на обучение, развитие, - формирование представлений, передача знаний, формирование умений, отработка навыков, решение реальных рабочих задач - работа на уровне персонала. Для воздействия на остальные уровни тренинг может быть полезен обучением сотрудников, которые будут производить изменения. Например, тренинг по мотивации сам по себе обращен к уровню персонала, его навыкам. А уже обучившиеся сотрудники, обладающие соответствующим статусом и влиянием, могут внести изменения на уровне структуры – например, изменить систему мотивации. При этом важно понимать, что тренер не вносит изменения (предложения об изменениях) на уровне системы. Это – роль консультанта по бизнесу. Тренер только выясняет необходимую информацию, чтобы верно определить место тренинга, «рычаг его применения». Однако, если необходимая информация не будет выяснена, то тема тренинга может оказаться неадекватной реальности, и на выходе и получатся ситуации, описанные в начале. В таблице показано формирование программы обучения в соответствии с параметрами организации.

    Уровень анализапараметрыВлияние на обучение
    СИСТЕМАбизнес-процесс, выполняемый участникамиОсновные цели обучения
    СТРУКТУРАдолжностные задачи и функции участников
    ПОЛИТИКАТребования к лояльности, совместимостиДополнительные цели обучения
    ФИЛОСОФИЯимидж, стиль взаимодействия внутри компании
    ПЕРСОНАЛТребуемые компетенции участниковПрограмма обучения
    Пример построения программы для Компании – системного интегратора:
    Анализ системы:
    Продукт
      ь Сложный технический продукт
      ь Высокая цена
    Компания
      ь Транснациональная корпорация
      ь Информационные ресурсы
      ь Матричная система организации
      ь Простроенная структура
      ь Командный стиль работы компании
    Клиент
      ь Крупный корпоративный клиент
      ь Сложный бизнес клиента
      ь Нестандартный запрос
      ь Ограниченный рынок (сложность расширения рынка)
    Специфика продажи
      ь Долгосрочные взаимоотношения с клиентом
      ь Партнерские отношения с клиентом
      ь Продажа во время консультации по продуктам
      ь Многоуровневые переговоры, разная аргументация на языке каждого партнера
      ь Долгий цикл продажи (3-4 месяца – 1 год)
      ь Проектный подход
      ь Разработка продукта под запрос
    Цели обучения:
      q Научиться вести переговоры на языке клиента
      q Изучить принципы ведения многоуровневых переговоров
      q Научиться выяснять интересы клиента и гибко реагировать на его потребности
      q Научиться управлять своим временем
      q Освоить методы планирования и реализации плана, организовывать текущую деятельность в соответствии с планом
    Программа 1 Навыки ведения переговоров с корпоративным клиентом
    Программа 2 Навыки планирования и управления временем

    2. Что? Тренинг – как метод обучения

    Ответив на вопрос «зачем», мы адекватно выбрали содержание тренинга. То есть, тех знаний, умений, навыков и представлений, которые должны остаться у участников после тренинга. После этого настает этап превращения этого содержания в тренинг. И здесь также возможны различные подходы. Как и в любом другом обучении возможен подход через конкретные ситуации. Есть наборы тренингов, методов, упражнений, слайдов и иллюстраций и конкретные рекомендации по их использованию. Под выбранное содержание подбирается готовое решение и применяется. Такой подход предполагает изучение тренером как можно большее количество «ситуаций» - тренингов, упражнений, готовых модулей, готовых ответов на стандартные возражения.
    Другой подход предполагает изучение механизмов обучения, что позволяет, как минимум, понимать - что стоит за тем или иным решением, а, как максимум, создавать эти решения самому – разрабатывать тренинги или эффективно их видоизменять.
    У каждого из подходов есть свои плюсы и минусы. Например, изучить и отработать конкретные ситуации можно быстрее и это не требует от тренера специальных знаний в области методологии. Такой тренер может быть достаточно эффективен при проведении стандартных тренингов, посвященных стандартным решениям. Ограничения возникнут, если для трансляции выбранного содержания потребуется создание новых решений – как при подготовке, так и при проведении тренинга.
    Второй подход - результативнее. Однако, если говорить про эффективность, надо определить необходимость этого подхода, поскольку ресурсов на его осуществление потребуется больше - времени на подготовку, сил на проведение, требования к тренеру также выше. Поэтому при обучении корпоративных тренеров стоит давать представление о механизмах обучения, однако существенно дифференцировать «глубину погружения» в зависимости от предстоящих задач.
    Вот 2 примера тем, которые помогут управлять эффективностью тренинга. Тренинг будет эффективен, если он построен в соответствии с тем, как материал воспринимается, понимается и запоминается. То есть, с учетом особенностей таких психических функций, как внимание, восприятие, память, мышление. На последовательность этапов влияют особенности внимания – его устойчивость, работоспособности – врабатываемости и истощаемости, памяти – объема и структуры.

    Пример 1. Как построить тренинговый модуль? С чего начать и чем закончить? Когда дать самый сложный материал, а когда сделать самую скучную работу?
    Начнем с внимания. Когда оно наиболее сконцентрировано? Что влияет на его концентрацию? Каков его объем? Вот несколько закономерностей:
    § по результатам психологических экспериментов у взрослого человека, средний объем внимания составлял около 8 объектов, и колебался от 6 до 11.
    § Распределение внимания между двумя и более объектами легче, чем больше связаны между собой объекты.
    § Концентрированность (интенсивность) внимания также может повыситься при включении дополнительных смысловых связей.
    § Переключаемость (гибкость). Переключение с одной деятельности на другую труднее, если новая деятельность менее интересна.
    § Устойчивость внимания во времени повышается, если есть возможность открывать в предмете новые стороны и связи. На устойчивость внимания: влияют особенности материала, степень его трудности, знакомости, понятности, интереса и т.д. Некоторыми учеными гениальность Ньютона связывается с устойчивостью его внимания: он открывал в предмете своей мысли все новые стороны и зависимости.

    Итак, мы видим, что объем, концентрированность, распределение, устойчивость и переключаемость повышаются, если то, о чем мы говорим осмысленно, между отдельными частями есть взаимосвязи.
    Значит, необходимо, чтобы информация была хорошо структурирована, отдельные ее части, слайды тренинга были логически связаны между собой, чтобы в один момент было представлено не более указанного количества несвязанных объектов. Например, не более 3х геометрических фигур на слайде. Все это можно учесть при подготовке тренинга.
    Кроме того, есть феномены, которые проявляются уже в ходе тренинга. Прежде всего – это отвлечение внимания. Для его преодоления нужно много энергии. И если направленность на работу не очень сильна, новый раздражитель пробуждает любопытство (так называемый ориентировочный рефлекс). Зная, на чем основан· отвлечение, можно легко обратить его себе на пользу, включить его в вашу «картину мира». Например, если во время тренинга ввезли столик с кофе и пирожками для кофе-брейка и участники непроизвольно потянулись на запах, скажите об этом пару слов. Хотя бы организационных – «Нам уже привезли кофе. Это значит, что у нас осталось всего 7 минут для того, чтобы рассмотреть …». Таким образом, отвлекающий фактор начинает работать на тренера. Кстати, на таком приеме обеспечения устойчивого контроля над вниманием человека основаны многие гипнотические техники.
    Итогом знакомства с закономерностями внимания является адекватное использование тренером таких приемов включения, удержания, переключения внимания, как эмоции, актуальность слова и содержания, изменение параметров действительности, включение или переключение канала восприятия, привлечение иллюстративного материала, оживление, драматизация ситуации, юмор, значимые слова.

    Еще одна важная функция – память. Нет смысла включать в тренинг больше информации, чем участники способны запомнить. Вот несколько эффектов, наиболее важных для построения модуля.
    § В начале прошлого века один из первых исследователей памяти Эббингауз просил испытуемых запомнить 40 слов. И сразу после этого - воспроизвести. В результате оказалось, что быстрее, чаще и легче воспроизводятся первые и последние слова. Эффект этот был назван эффектом края: лучше всего запоминается информация, расположенная в начале и в конце сообщения. Хуже запоминается то, что расположено в середине.







    § В 1900 году был открыт феномен ретроактивной интерференции. Например, вы запомнили материал А, а после вынуждены были выучить еще и материал В. Если попросить Вас сразу после этого воспроизвести первоначально выученный материал, Вы будите разочарованы эффективностью запомненного. Для того, чтобы полученный материал усвоился, мозгу необходим отдых. Вовремя сделанная в повествовании пауза даёт памяти время на «упаковку» и автоматическое запоминание материала, а слушателю возможность оценить обстановку и подумать.
    § Лучше всего запоминается фигура на фоне, вне зависимости от своего места расположения. Например: Какое из перечисленных слов запомнится Вам лучше всего?

    Цвет звук тональность вкус свет

    § Оптимальный объем для запоминания материала: 7+/- 2 элемента. Т.е. 5-9 элементов. При этом важна именно структура запоминаемого материала: объем элемента не имеет значения, но важно, чтобы количество этих элементов не превышало указанного размера. Например, предложите собеседнику список из 10 слов для запоминания и Вы увидите, что в первый раз он воспроизведет от 5 до 9 слов.
    § Эффект незавершенного действия, за открытие которого Блюму Вульфовну Зейгарник часто называли «мисс Феномен», был открыт в кафе, когда было обнаружено, что все неоплаченные заказы официанты помнят досконально и мгновенно забывают после оплаты. Причем этот эффект абсолютно надежен и гарантирует запоминание материала в тренинге.

    И еще одно свойство, важное для определения последовательности этапов тренингового модуля – это работоспособность участников. И нам особенно важны два момента. Первый – это период «врабатываемости», который есть в начале тренинга. Это значит, что первые 10-20 минут участники еще не готовы работать со сложным материалом, воспринимать и анализировать новую информацию. Второй момент – это период высокой работоспособности, который начинается после периода врабатываемости и длится около 40 минут. В течение дня, после перерывов, период врабатываемости сокращается, но и длительность периода работоспособности также становится несколько меньше, участники устают быстрее.
    Таким образом, если мы будем опираться на естественные психические механизмы, то мы получим следующую структуру полуторачасового тренингового модуля.
    СХЕМА ВРЕМЕННЫХ ЭТАПОВ МОДУЛЯ

    1. 10-15 минутный этап, в течение которого у участников стопроцентное внимание, никакой работоспособности и про который мы знаем, что все, что в нем происходит – запомнится. Наиболее адекватно в этом этапе воспользоваться «кредитом внимания», для того, чтобы закрепить интерес участников и сделать его устойчивым – презентовать тренинг (или отдельную тему) и связать его с ожиданиями участников. Это также хорошо запомнится. Таким образом, вводная часть каждого модуля содержит «проблематизацию» - мотивацию участников на изучение содержания. Также в этом этапе могут содержаться разминочные упражнения для поднятия работоспособности.
    2. этап, который наступает после вводной части – через 10-15 минут после начала, когда участники «вработались» и готовы воспринимать новый материал и отрабатывать сложные задачи, при этом внимание еще достаточно устойчиво, а временная позиция обеспечивает неплохое запоминание. В этот период логично поместить основную часть модуля, содержащую новую информацию. На это есть около 30 минут.
    3. далее наступает очень интересный период – все что в нем происходит не закрепляется в памяти ( если не применять специальных усилий для этого), внимание невысоко, зато есть устойчивая высокая работоспособность. Этот период очень подходит для отработки полученного материала, анализа информации или упражнений. Длится такой период 30-40 минут.
    4. И, наконец, завершающая стадия. Внимания – нет, работоспособность – истощена. Зато все, что происходит в конце модуля - перед перерывом либо окончанием - гарантированно запомнится. Поэтому этот этап необходимо использовать для того, чтобы кратко повторить все, что было пройдено – и этим обеспечить запоминание материала.

    Так выглядит модуль, построенный с опорой на естественные механизмы. Знание о них также поможет обеспечить запоминание материала в середине и не пожертвовать остальным, организовать 2-3 тематических блока в рамках одного периода между перерывами и т.д. В принципе, можно не владеть этим умением и вести готовые тренинги, которые разработали те, кто представляет себе методологию. Какие возможны здесь трудности и ошибки? Любое изменение чревато тем, что не будет достигнута цель. Перенесенный перерыв приведет к не усвоению и не запоминанию материала. Ведь запоминается не то, что происходит на восьмидесятой минуте тренинга, а то, что происходит в конце модуля. А работоспособность падает, и если ее продлить искусственно, то нужно хорошо понимать, как потом ее восстановить. Поэтому такие знания важны и тем, кто ведет готовые и стандартные тренинги.

    Пример 2. Как обеспечить понимание материала? Какие методы выбрать?
    Для этого важно понимание механизмов восприятия материала и мышления.
    Например, учет каналов восприятия для выбора методов работы.
    Когда мы начинаем говорить о том, как человек думает, понимает информацию, стоит начать с того, как эта информация к нему попадает. Попадает она по каналам восприятия: зрительному, слуховому, обонятельному, вкусовому, тактильному. И в сознании информация может быть представлена преимущественно в одной или нескольких модальностях - как зрительный образ, слуховая информация. В теории нейролингвистического программирования (НЛП) этот факт получил название «ведущие репрезентативные системы» – соответственно визуальная, аудиальная и кинестетическая. Кроме того, информация в сознании может быть представлена и в форме, «оторванной» от сенсорного канала, уже как результат анализа. В таких случаях говорят о внемодальности. У каждого человека сенсорные модальности представлены (репрезентированы) в разной степени. Та модальность, которая представлена более всего, называется ведущей. Ведущая модальность может быть одна – например, только визуальная. Ведущими могут быть две – например, визуальная и кинестетическая. В принципе все модальности могут быть представлены одинаково, хотя это бывает достаточно редко.
    Один из способов определить ведущую систему – обратить внимание на произносимые слова и выделить «предикаты» - «следы» какого-либо органа чувств.
    Одну и ту же мысль можно выразить словами из разных модальностей. Например,
    Визуал скажет «показать» и «упускать из виду», аудиал - «объяснить» и «не услышать», кинестетик - «рассортировать» и «не почувствовать», «пропустить»,
    а внемодал – «продемонстрировать» и «игнорировать».
    Лучше всего воспринимается информация, полученная по ведущему каналу. Это касается как непосредственно способа работы с информацией – на слух, с рисунками на доске, через движение и ощущение, так и речевых особенностей. «Визуалу» ближе и понятнее фраза «Давайте посмотрим, как выглядит этот прием на практике». Для «аудиала» – «Давайте проговорим, насколько этот прием согласуется с нашими задачами на практике». Для «кинестетика» – «Давайте попробуем применить этот прием на практике». Для «внемодала» - «Давайте обдумаем, чем этот прием будет полезен нам в практической ситуации». Фраза, сказанная в другой модальности, будет внутри «перекодироваться».
    Когда нам это нужно учитывать?
    При подготовке и проведении тренинга стоит так планировать подачу материала, чтобы это гарантировало понимание участников со всеми ведущими репрезентативными системами. Конечно, речь не идет о доведении до абсурда, когда на экране появляется информация, тренер озвучивает ее практически слово в слово, и участники записывают это в своих папках. Хотя и такое встречается. Речь идет о том, что любой человек – и ведущий тренинга здесь не исключение – говорит и представляет материал так, как ему кажется лучше всего. То есть, в своей ведущей модальности. И, когда участник чего-то не понимает, то это может быть из-за того, что информация поступает к нему в неудобной, «чужой» форме. И тогда стоит «перевести» свой ответ в удобную для восприятия этого участника форму, а не повторять свои высказывания в той же форме, что и раньше.
    Вернемся к подготовке тренинга. Для гарантированного усвоения материала стоит подавать его по всем каналам. Арсенал методов в тренинге для этого вполне достаточен, давайте рассмотрим их с этой точки зрения.

    Визуальные методы донесения материала
    § Текст, представленный зрительно – в раздаточных материалах
    § Слайдовая презентация,
    § Изображение на флипчарте
    § Рисунки,
    § Визуализация
    § Модерация*
    § Графические методы* – рисунки, коллажи, на заданные темы
    Аудиальные методы донесения материала
    § Текст, который произносит ведущий
    § Дискуссия
    § Презентации, которые делают участники
    § Вопросы, которые можно задавать
    Кинестетические методы донесения материала
    восприятию
    § Записи, которые участники сами делают в раздаточных материалах и на доске
    § Модерация,
    § Психогимнастические упражнения
    § Ролевые игры
    § Сценки
    Внемодальные методы донесения материала
    § Наличие структуры материала
    § Логические связки
    § Логически обоснованная схема
    § Причинно-следственные обоснования
    § Модерация, позволяющая связать свои представления с предлагаемой схемой
    Возможно, после моего описания у Вас складывается ощущение, что придется много раз дублировать одну и ту же информацию. К счастью, это не так. Многие методы «многомодальны», поэтому позволяют воздействовать сразу на несколько каналов восприятия. Например, раздаточные материалы могут содержать и информационный текст, и подчеркивать структуру изложения и предлагать пространство для записей. А, следовательно, обращаться к визуалам, внемодалам и кинестетикам. Презентация тренера устной речью обращается к аудиалам, письменными комментариями и слайдовым сопровождением – к визуалам, а, если при этом он эмоционально заражает аудиторию, то кинестетики тоже не остаются в стороне. Метод «модерация» вообще затрагивает все каналы. Участники пишут, перемещаются по комнате, клеят или раскладывают карточки - все это (особенно после долгого сидения на месте) счастье для кинестетиков. Создают или наполняют структуру – радуя внемодалов. Обсуждают принципы и результаты – несомненно, оживляя метод для аудиалов. И, наконец, видят воочию свои эксплицированные мысли – что не может не быть полезным для визуалов.
    По сенсорной наполненности к модерации близки коллажи и рисунки. А ролевые игры, может быть, выходят на первое место, поскольку по своей многоплановости близки к реальной жизни. Поэтому, если использовать в тренинге подобные методы, можно быть уверенным в понимании материала участниками с любой ведущей репрезентативной системой.

    * Модерация – фиксация каких-либо элементов (например, на листах бумаги) и структурирование их в соответствии с некой схемой. Схема может быть задана заранее, а может родиться в результате «факторизации» зафиксированных элементов.
    Пример 1. с заранее заготовленной схемой. Участники пишут на клейких листочках все действия, которые они считают необходимым выполнять продавцу. После этого тренер вводит схему «Этапы продажи». Участники передают листочки тренеру или сами распределяют их на предложенной схеме (в зависимости от количества и активности участников). В результате становится наглядной деятельность участников, или их представления о ней. Очевидны пробелы – какой-то из этапов окажется незаполненным. А если еще и зафиксировать отдельно трудности на листах другого цвета, то участники явно увидят перед собой направления работы на тренинге. Причем, ими же самими и названные.
    Вариант 2. без заранее заготовленной схемы. Участники пишут на листах характеристики желаемого имиджа сотрудника. Все листы собираются и «факторизуются» - объединяются в «облака» по близости понятий. Это действие можно выполнять на маленьких клейких листочках и работать потом на доске, как и в первом примере. А можно – для разнообразия – на обычных листах, которые потом раскладываются на полу или на большом столе.
    * Графические методы.
    Для изображения некой заданной темы Вы можете предоставить участникам различный вспомогательный материал – маркеры и карандаши – лучше разноцветные; журналы, из которых можно вырезать фрагменты, цветную бумагу, специально подобранные открытки и многое другое. Главная особенность этих методов в том, что Вы разделяете у участников процессы создания образа и называния его словами. Это важно во всех тех случаях, когда подбор слов затруднен, либо, что встречается чаще, слова подобрать слишком легко, только они шаблонны и оценочны. Попробуйте, спросите участников, какая у них команда. Услышите, что сплоченная и сильная. А дайте им графическое задание на эту тему и узнаете много интересного, а главное, это узнают участники. Уже увидев плоды своих творений, они назовут все это словами, и слова можно будет обсудить. Ну, и как при использовании любых других проективных методов, результат будет более искренним – внутреннюю цензуру к рисунку применить нелегко.

    Если тренеры понимают такие закономерности, они будут эффективно работать и в стандартном тренинге при возможных изменениях и, тем более, в ситуации, когда требуется разработка.

    3. Как? - Тренер – его навыки и качества.

    Подходы к определению необходимых компетенций тренера могут быть как общими и нейтральными, так и максимально учитывающими специфику конкретной компании. Если говорить про общий подход, то можно воспользоваться какой-либо системой компетенций бизнес-тренера – сейчас их достаточно много и они в принципе не противоречат друг другу – выстроить обучение корпоративных тренеров в соответствии с этими компетенциями. Например, компетенции, выделяемые в ASTD.
    КОМПЕТЕНЦИИ ТРЕНЕРА (ПО ASTD)
      1. Профессиональные – Technical Competencies
      2. Бизнес – Business Competencies
      3. Коммуникация – Interpersonal Competencies
      4. Интеллектуальные – Intellectual Competencies
    Профессиональные Компетенции
          · Знание особенностей обучения взрослых
          · Понимание механизмов и закономерностей развития карьеры
          · Навыки идентификации компетенций
          · Владение компьютером
          · Навыки обращения с техникой
          · Навыки фасилитации
          · Навыки постановки целей
          · Навыки отслеживания исполнения
          · Понимание предметного материала
          · Понимание закономерностей обучения и развития
          · Исследовательские навыки
    Бизнес Компетенции
          · Понимание бизнеса
          · Навыки анализа соотношения цена-качество
          · Навыки делегирования
          · Понимание индустрии
          · Понимание организационного поведения
          · Понимание организационного развития
          · Понимание организации
          · Навыки управления проектами
          · Навыки управления достижениями
    Коммуникативные компетенции
          · Навыки коучинга
          · Навыки обратной связи
          · Навыки управления групповыми процессами
          · Навыки ведения переговоров
          · Презентационные навыки
          · Навыки задавания вопросов
          · Навыки построения взаимоотношений
          · Навыки письма
    Интеллектуальные компетенции
          · Навыки обобщения данных
          · Навыки поиска информации
          · Интеллектуальная разносторонность
          · Навыки построения моделей
          · Навыки наблюдения
          · Рефлексия, знание себя
          · Проницательность
    Однако, выстраивая обучение для конкретной организации, можно сделать программу более эффективной за счет учета специфики. Для этого можно воспользоваться той же схемой, с помощью которой мы формировали программы обучения в связи с деятельностью участников в первой части нашей статьи. То есть выделить необходимые компетенции, исходя из тех задач, которые тренер будет решать, а также общекорпоративных требований к сотрудникам. Давайте разберем две различных ситуации.
    Ситуация 1.
    Нужно обучение для внутренних тренеров, ведущих вводный тренинг для продавцов.
    Тренинг есть, он разработан и подробно прописан, в том числе включает подробную слайдовую презентацию. Стандарты продажи в компании также разработаны и предполагают определенный набор действий. Давайте выделим основные параметры организации и определим цели обучения тренеров.
    Система – основной бизнес процесс это проведение готовых тренингов по стандартной программе с новыми сотрудниками.
    Структура – в должностные обязанности тренеров входит подготовка помещения и техники, проведение тренинга, проведение тестирования.
    Политика – начальник отдела продаж ценит исполнительность и не терпит самостоятельности.
    Корпоративная культура – приветствуется результативность, соревнование.
    Мы можем выделить следующие компетенции, необходимые тренерам в этой организации, например такие, как ораторские способности, знание техники, и построить программу для их развития.
    Ситуация 2.
    Нужно обучение для тренеров внутреннего учебного центра быстро развивающейся компании. Тренеров ждет разнообразная работа по обеспечению компании компетентным персоналом.
    Система: бизнес процессы: сопоставление актуальной ситуации и изменений, ожидаемых в соответствии со стратегией, диагностика актуальных знаний, умений, навыков персонала и описание требуемых изменений, оценка эффективности обучения и составление планов дальнейшего развитие, разработка тренингов, представление планов развития руководству компании.
    Структура: в должностные обязанности тренеров входит проведение интервью с руководителями и участниками; оценка актуальных знаний всех групп обучающихся; разработка тренинга, презентаций, игр, упражнений и рабочих материалов к тренингу; проведение тренинга с участниками различных категорий – от новичков до очень сильных и опытных сотрудников; от исполнителей до руководителей высшего звена; оценка результатов тренинга и т.д.
    Политика: к принятию решения имеют отношение сразу несколько топ-менеджеров, не всегда согласных друг с другом. Из-за этого бывает так, что к моменту проведения тренинга нет окончательного решения по вопросам, которые тренерам надо в тренинге освещать.
    Корпоративная культура: приветствуется инициатива, лидерство, инновации, эффективность, командная работа.
    Очевидно, что тренерам в этой организации понадобятся существенно более многочисленные знания и умения, на которые должна быть направлена программа их развития.
    Подход к обучению корпоративных тренеров, учитывающий специфику организации, важен и с точки зрения мотивации тренеров. Избыточное обучение создаст ситуацию «переквалификации», когда у тренеров развиты компетенции, которые им негде применять. А не учет каких-то задач тренеров при их обучении создаст ощущение неуспеха, что также может привести к демотивации. Поэтому обучение корпоративных тренеров будет наиболее эффективным, если будет выстроено с учетом их реальных задач, однако, с некоторым расширением кругозора.

    Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также
    Чемоданчик тренера. 10 продаваемых тренингов Тренинг продаж

    Причины сопротивления участников тренинга
    Причины сопротивления участников тренинга

    Для того чтобы понять, что делать в той или иной ситуации, в первую очередь следует уделить время выявлению причин возникшего сопротивления.

    Совмещать несовместимое, или почему не разделяются коучинг, бизнес-тренерство и психологическая помощь
    Вредные мифы бизнес-тренеров
    «Предназначение тренера –
    давать людям то, в чем они нуждаются,
    а не то, что они хотят»
    Чемоданчик тренера. 10 продаваемых тренингов Тренинг телефонного взаимодействия
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM