сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Побудить менеджеров к принятию мер по проблеме текучести кадров через… тепловые карты и фактор влияния доллара

      Тематические разделы:
      Подбор персонала
      Общий менеджмент : Аналитика
      Психология, теории HR : Персоналии

      Источник: Материал подготовлен бюро переводов «Прима Виста» — www.primavista.ru

      Автор: Джон Салливан

      Дата публикации: 21.03.2016



      Материал подготовлен бюро переводов «Прима Виста» — www.primavista.ru
      Текучесть кадров во многих фирмах зашкаливает, но менеджеры обычно не обращают на это особого внимания, поскольку в их корпоративном мире отчеты о текучести кадров практически не просматриваются. Даже если их кто-то читает, в большинстве случаев цифры, отображающие текучесть, просто не дают человеку импульса к действию. И это большая проблема, поскольку вы предоставляете менеджерам данные по текучести кадров именно для того, чтобы подвигнуть их на радикальные действия по решению самых крупных задач в этой сфере.

      Не стоит полагаться на скучные, единообразные ряды цифр и таблицы данных, это ошибочный подход — так вы не привлечете внимание к текучести кадров. Гораздо эффективнее оказываются так называемые теплокарты. Они дают возможность визуально выделить зоны с наиболее серьезными проблемами и показать долларовый эквивалент их влияния (ведь на самом деле менеджеры больше всего беспокоятся о деньгах).

      Тепловые карты мгновенно заставляют задуматься

      В бизнесе и вооруженных силах теплокарты широко применяются для большей наглядности проблемных зон. Но, несмотря на их распространенность, в сфере человеческих ресурсов они достаточно редки.

      Имея цветовое обозначение самых «горячих зон» с наибольшей концентрацией проблем, теплокарты сразу привлекают к ним внимание. Визуальную теплокарту очень легко подготовить в программе Excel.

      Большинство теплокарт работают по принципу светофора: красный — зоны самых серьезных трудностей, зеленый — низкий уровень или отсутствие проблем. Это очень ценно: скопление красных кружков постоянно притягивает взгляд как раз к тем областям, где необходимо безотлагательное принятие мер. Единая теплокарта «Текучесть кадров в подразделении» — отправная точка для определения, где именно в компании наблюдается максимальный уровень текучести. Также можно распределить тепловые карты по сегментам, чтобы отобразить кластеры текучести в определенных областях, представляющих интерес, например:

      · По географии

      · По отдельному менеджеру

      · По причинам текучести

      · По уровню эффективности или по такому явлению, как «потеря ценных сотрудников»

      · По отдельным кадровым позициям или участкам работы

      · По уровню или категориям зарплаты (повременная, оклад, разряды менеджеров и управленческого персонала)

      · По уровню квалификации или трудовому стажу

      · По полу или другим групповым признакам

      Наглядность теплокарты упрощает и ускоряет восприятие ситуации и привлекает внимание управленцев именно к тем зонам, где в основном возникают проблемы текучести. Но, что еще важнее, вы также повышаете вероятность того, что управленцы встревожатся, и столь резкая обеспокоенность заставит их действовать немедленно. Кстати, если вы обнаружите, что теплокарты действительно помогают привлечь внимание ваших менеджеров к проблеме текучести кадров, попробуйте использовать этот инструмент и в других организационных направлениях, таких как производительность, инновации, отсутствие на работе, затраты, вопросы безопасности и (если вас это интересует) степень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс.

      Самые действенные теплокарты текучести кадров — прогнозные

      Чаще всего теплокарты текучести кадров отражают прошлое или настоящее положение дел. Однако если в вашей организации ведется прогнозная аналитика, позволяющая заглянуть в будущее (что необходимо для профилактики текучести), то теплокарты могут оказаться еще более эффективными, поскольку перспективный взгляд предупреждает менеджеров о высоких рисках текучести в тех или иных областях. Прогнозная теплокарта может дать информацию о смене тенденций с точки зрения причин и мест текучести. Кроме того, как показывает моя практика, вы повысите вероятность предприимчивости менеджера, если укажете долларовый эквивалент влияния текучести на деятельность компании.

      Покажите им, сколько денег поглощают издержки, связанные с текучестью кадров

      В сфере управления человеческими ресурсами ни для кого не секрет, что язык бизнеса, и особенно управленцев, — это деньги. Все позитивные результаты деловой активности, такие как продажи, прибыль, уровень производства, а также результаты негативные, например потеря крупных клиентов или складских запасов, оцениваются в долларах. Если вы используете этот общий знаменатель, управленцам будет довольно просто напрямую сравнить влияние успехов и провалов в самых разных областях.

      Поэтому специалистам кадровых служб не стоит удивляться, когда, например, они приводят показатель текучести 21 % — и не видят почти никакой реакции начальства. Почему же? Причина в том, что «21 %» никак не отражает цену текучести для компании в долларах. Так что если вы действительно хотите завоевать внимание топ-менеджеров, переведите показатели текучести из процентов в доллары.

      Пример. Меня пригласили на совещание руководителей в крупной, национального уровня, розничной сети по продаже одежды. Кадровая служба представила факт: показатель текучести среди менеджеров — 40 %. Эти данные совершенно не тронули присутствующих. Но когда исполнительный директор заметил, что за последний год каждый раз при увольнении менеджера магазина продажи в нем падали в среднем на 1 млн долларов, равнодушных не осталось. Также они осознали, что за прошедший год потеряли 220 менеджеров магазинов, а значит, общий ущерб от текучести только по одной кадровой позиции (то есть менеджера магазина) составил 220 млн долларов. Тот год был неудачным для фирмы, и показатель 220 млн был существенно выше общего размера ее годовой прибыли. Когда были представлены такие данные, все сразу захотели решить проблему, и никто не озадачился ценой этого вопроса.

      Прежде чем приступать к подсчету долларового эквивалента общего влияния текучести, учтите, что фирмы обычно существенно занижают данный показатель. Начните работу с финансового директора — совместно с ним вы можете выработать схему точного вычисления общих издержек. Это очень важно, поскольку любые показатели в долларах, подсчитанные исключительно кадровой службой, согласно моему опыту, не вызывают доверия у топ-менеджеров. Избегайте простого определения стоимости найма сотрудников на замену ушедшим, поскольку эти издержки обычно составляют очень малый процент общих потерь. В любом случае нужно учитывать:

      · Размер упущенной выручки или производственных потерь из-за того, что должность была вакантна.

      · Стоимость всех эффектов негативного воздействия на взаимоотношения с клиентами.

      · Более низкий уровень эффективности работы и большее количество ошибок нового сотрудника до тех пор, пока он не достигнет уровня эффективности работы ушедшего сотрудника.

      · Стоимость секретов компании, которые перешли вместе с сотрудником к конкуренту.

      · Стоимость других сотрудников, которых уходящий может забрать с собой.

      Размер ущерба, связанного с потерей высокоэффективного сотрудника, который приносил доход, взаимодействовал с клиентами и создавал инновации, может быть в пять раз выше его годового заработка.

      Еще несколько подсказок, как стимулировать менеджеров на решение проблем текучести кадров

      В дополнение к теплокартам и подсчету воздействия текучести в долларах есть и другие способы заставить менеджеров принимать меры по решению данной проблемы. Вот некоторые из них:

      · Приведение сравнительных показателей повышает вероятность ответных действий: предоставление «изолированных» цифр по текучести кадров (например, «уровень текучести составил 21 %») не производит впечатления на менеджеров. Причина проста: если данные цифры не с чем сравнить, менеджеры не знают, слишком ли уже высок выявленный уровень текучести. Если вы и правда хотите привлечь их внимание, добавьте сравнение. Например: «Средний показатель текучести кадров в нашей отрасли — 8 %». Или: «В прошлом году показатель текучести кадров в нашей фирме составил всего 11 %». В данном конкретном примере сравнительные цифры демонстрируют, что уровень текучести в фирме за последний год вырос почти в два раза и он существенно выше, чем в других компаниях отрасли. Очевидно, что самыми мощными данными для сравнения станут более высокие цифры прогноза текучести на следующий год.

      · Изображение линейного тренда помогает менеджерам представить масштабы растущей проблемы: если вы пока не готовы составлять теплокарты, попробуйте просто добавить линию, отображающую дальнейший рост и расширение масштабов проблемы с текучестью кадров. Обычная линия графика роста текучести сама по себе еще больше повысит ваши шансы привлечь внимание менеджеров.

      · Оценка и поощрение менеджеров за успехи в сохранении сотрудников: оба действия — как количественная оценка, так и поощрение — способны привлечь большое внимание. Поэтому оценивайте и отмечайте заслуги менеджеров в сохранении самых высокоэффективных и ценных сотрудников. Однако при выведении показателей текучести не делайте такую ошибку, как учет потери от ухода неэффективных сотрудников или лишних кадров.

      · Широкое информирование о показателях вклада в снижение текучести вызывает путаницу: постарайтесь вместо этого адресно, по отдельности довести данные до сведения большого числа менеджеров. Когда они знают, что их сравнивают с другими, они быстро принимают меры, чтобы покинуть нижние строчки рейтинга.



      И напоследок

      Прежде чем предпринимать какие-либо новые действия по снижению уровня текучести кадров, вам необходимо осознать, что существует четыре основные задачи, связанные с текучестью и сохранением ценных работников. Первая заключается в том, чтобы определить, имеет ли место текучесть, следующая — установить ее причины, третья задача — довести до менеджеров полученные данные о сегодняшних и грядущих проблемах в полном объеме, и, наконец, побудить менеджеров принять гарантированно действенные меры по устранению причин текучести.

      Имея в виду все эти задачи, вы сможете увидеть традиционные ошибки многих программ удержания сотрудников. Мой опыт разработки корпоративных решений по сохранению кадров насчитывает уже почти 20 лет, и меня постоянно расстраивает то, как большинство компаний занимаются подобными вопросами. Кроме невыполнения одной из указанных задач, в число самых распространенных и крупных ошибок входят: отсутствие ориентации на конкретные данные; неэффективный процесс определения причин увольнений; неспособность привлечь внимание менеджеров к проблеме текучести и сохранения кадров; применение универсальных решений там, где требуется персонализированный подход и планирование.

      Из всего отмеченного проще всего решить задачу привлечения внимания менеджеров к задачам снижения текучести и сохранения персонала, ведь комплексное использование теплокарт, количественного анализа, сравнительных цифр, линий трендов и распространение результатов оценки практически всегда будет помогать вам пробуждать в них интерес к проблеме.

      Поэтому я призываю тех, в чей круг обязанностей входит удержание сотрудников, перестать полагать, что эта работа заканчивается отчетом руководству о показателях текучести. На мой взгляд, если не удается довести до сведения конкретных менеджеров всю серьезность ситуации и побудить их принять меры для максимально эффективного ее разрешения, — это провал. Getting Managers To Take Action On Turnover … By Using Heat Maps And Dollar Impacts

      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Швеция научит Калининград трудоустройству инвалидов

      Рекрутинг на благо бизнеса, триптих
      Рекрутинг на благо бизнеса, триптих

      Во многом низкие показатели в подборе связаны с недальновидным подходом к организации процесса рекрутинга. Если посмотреть на эту проблему со стороны бизнеса, то видятся 3 основных направления, в которых должен работать рекрутинг, чтобы отвечать нуждам компании.

      Мировые OTT-гиганты увеличивают расходы на рекрутинг специалистов

      Практика в Microsoft USA (резюме и телефонное интервью)
      Практика в Microsoft USA (резюме и телефонное интервью)

      Мне очень бы хотелось назвать эту статью «Я хочу работать в Майкрософт», однако это название было бы не совсем честным, так как, в частности, я по ряду причин сейчас работаю не в Майкрософт.


      Ассессмент кандидатов и обратная связь: письма из Черной дыры
      Ассессмент кандидатов и обратная связь: письма из Черной дыры

      В высоко автоматизированных процессах, особенно на позициях начального уровня, нормой является не предоставление обратной связи кандидату. Диалог между кандидатом и рекрутером начинает происходить при переходе к позициям более высокого уровня.

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM