сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  15.11.2018 18:35:05
Компания 3М меняет свой офис в Москве
  15.11.2018 16:40:41
Промышленная компания 3М выходит в онлайн-розницу
  14.11.2018 1:04:33
Деловая игра «Дорогой доктор!» от компаний TeamSmart и WhITe
  31.10.2018 10:51:54
семинар: 16 ноября в Иркутске "ОПТИМИЗАЦИЯ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ - 2019"
  23.10.2018 2:35:23
Новая система гибкого обучения «Over the Top» от компаний TeamSmart и WhITe


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Подбор персонала. Глава 3. Как сделать процесс подбора персонала прозрачным?

      Тематические разделы:
      Подбор персонала
      Статьи
      Статьи : Найм и удержание
      Книги

      Дата публикации: 07.08.2017






      3. КАК СДЕЛАТЬ ПРОЦЕСС

      ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

      ПРОЗРАЧНЫМ?

      ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДБОРА

      ПЕРСОНАЛА

      Существует огромное множество вариантов организации ре-

      крутингового процесса. Мы хотели бы поделиться своим опытом.

      Предполагаем, что он может отличаться от вашего, поэтому нам

      показалось оптимальным раскрыть процесс в формате вопросов

      и ответов.

      Как происходит планирование вакансий?

      Как правило, затраты на персонал будущего года планируют

      в конце текущего. Директора подразделений защищают у гене-

      рального директора штатное расписание по своему подразделе-

      нию, а также бюджет на оплату труда. В штатное расписание уже

      должны быть включены вакантные должности.

      На основании утвержденного штатного расписания компании

      руководитель отдела подбора формирует общий план подбора на год

      (Приложение 3). Если в вашей компании много вакансий, связан-

      ных с естественным замещением должностей, рекомендуем увели-

      чить план подбора на средний процент текучести. Таким образом вы

      получите итоговое и реальное количество планируемых вакансий.

      Для чего нужен план подбора? Можно ли обойтись без него?

      Можно. Но тогда каждая появляющаяся вакансия будет для вас

      сюрпризом, вы, как руководитель отдела по подбору персонала, не

      сможете рассчитать необходимое количество рекрутеров для закры-

      тия вакансий, а также годовой бюджет на СМИ, КА, Интернет и пр.

      Понятно, что запланировать потребности в персонале на год

      вперед очень сложно, поэтому корректировка плана подбора мо-

      жет проходить раз в полугодие или в квартал.

      ПРОЦЕДУРА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

      Подбор персонала осуществляется в соответствии с утверж-

      денным планом подбора на основании заявки.

      Все вакансии делятся на плановые и внеплановые. К первой

      группе относятся те, что указаны в плане подбора на текущий год

      и утверждены генеральным директором. Все плановые вакансии

      принимаются к исполнению на основании поквартального плана

      подбора, который является основанием для планирования дея-

      тельности отдела подбора персонала.

      К внеплановым относятся вакансии, появившиеся в связи

      с увольнением, переводом или введением в штатное расписание

      новых вакансий и неучтенные в плане подбора.

      Зачем делить вакансии на плановые и внеплановые?

      Плановые заявки являются для отдела подбора приоритетны-

      ми, что позволяет стимулировать руководителей подразделений

      тщательнее подходить к планированию своих потребностей в пер-

      сонале.

      Для работы по закрытию внеплановой вакансии предлагаются

      следующие варианты:

      1) привлечение КА при срочности и/или сложности позиции

      (если нужно найти редких специалистов или руководителей);

      2) смена приоритетов с плановых на внеплановые заявки (если

      наряду с внеплановыми имеются и плановые заявки из этого же

      подразделения, поиск по плановой вакансии приостанавливается

      до момента закрытия срочной внеплановой вакансии);

      3) перенос сроков начала работ по поиску до момента закры-

      тия одной из плановых вакансий;

      4) самостоятельный поиск — отдел подбора организует поток

      откликов от кандидатов, заказчик самостоятельно проводит собе-

      седования, выбирает финального кандидата; в случае необходи-

      мости менеджер отдела подбора может провести оценку личност-

      ных качеств соискателя и тестирование (данный метод является

      крайне нежелательным и применяется только в случае большой

      занятости менеджеров по подбору).

      68 3. КАК СДЕЛАТЬ ПРОЦЕСС ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРОЗРАЧНЫМ?

      Если плановая вакансия подана не в указанный в плане под-

      бора квартал, она считается внеплановой, и работа по ней органи-

      зуется согласно указанной выше схеме.

      Возражение руководителя, с которым вы можете столкнуть-

      ся при делении на плановые и внеплановые вакансии: «Уволь-

      нение или декрет сотрудников невозможно предусмотреть».

      Со стороны HR-менеджера в данном случае может быть только

      одна рекомендация руководителю: плотнее работать со своими

      сотрудниками-подчиненными, больше общаться, жить их про-

      блемами. Руководитель-стратег должен заниматься не срочным

      «затыканием дыр», а активно прогнозировать события в своем

      подразделении, ведь они в итоге могут повлиять на финансовый

      результат подразделения. Рассмотрим некоторые типичные ситу-

      ации, которые зачастую возникают перед руководителями, и по-

      кажем, как их можно решить.

      Ситуация: сотрудник долго и эффективно работает в рамках

      одной должности.

      Решение: отмечать его успехи, прогнозировать его карьер-

      ный/профессиональный рост, обязательно доводить до него ин-

      формацию о своих намерениях.

      Альтернатива в случае отсутствия рефлексии: внезапный

      срочный поиск замены.

      Ситуация: молодая сотрудница вышла замуж.

      Решение: предполагая скорый декрет, провести с ней прояс-

      няющую беседу и по ее результатам быть готовым к замене на дли-

      тельный или короткий срок.

      Альтернатива в случае отсутствия рефлексии: внезапный

      срочный поиск замены.

      Ситуация: резюме сотрудника появилось на сайтах поиска ра-

      боты.

      Решение: понимая, что есть риск его потерять, провести с ним

      беседу, выяснить, каковы его потребности.

      ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА 69

      Альтернатива в случае отсутствия рефлексии: внезапный

      срочный поиск замены.

      Ситуация: сотрудник выражает недовольство работой в ком-

      пании.

      Решение: понимая риск не только потери сотрудника, но и не-

      гативного влияния на коллектив, требуется беседа относительно

      причин недовольства.

      Альтернатива в случае отсутствия рефлексии: поиск замены

      одного или нескольких сотрудников.

      Ситуация: сотрудник получил диплом об окончании высшего

      учебного заведения либо ученую степень MBA.

      Решение: понимая, что это подтолкнет его к поиску возможно-

      сти применения полученных знаний, обсудить с ним, где в вашем

      подразделении (на какой должности, в какие сроки) можно эти зна-

      ния применить, либо он применит их уже в другой компании.

      Альтернатива в случае отсутствия рефлексии: необходи-

      мость искать замену.

      1. Как видите, ситуация с сотрудниками постоянно меняется,

      поэтому реагировать на изменения необходимо своевремен-

      но. Если вы игнорируете ситуацию, вы ею не управляете!

      2. Если у руководителя не получается самостоятельно работать

      с персоналом (нет времени, отсутствует способность разгово-

      рить людей), можно возложить эту функцию на HR-менеджера,

      сделать его своим союзником — но не информатором, а по-

      средником между сотрудниками и руководителем.

      Однако здесь существует опасность подмены функции управ-

      ления, что является основной обязанностью руководителя.

      Оптимальным решением для HR-менеджера будет сообщение

      фактов о текущей ситуации с сотрудником, обозначение ри-

      сков. Дальнейшее же принятие решений в области управления

      сотрудником лежит на руководителе.

      70 3. КАК СДЕЛАТЬ ПРОЦЕСС ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРОЗРАЧНЫМ?

      Нам потребовалось два года на переосмысление руководителя-

      ми подразделений понимания самой необходимости планирования

      потребностей, а также деления заявок на плановые и внеплановые.

      Для закрытия каждой конкретной вакансии требуется опреде-

      ленное время. Невозможно иметь кандидатов «в запасе», так как

      успешные кандидаты востребованы на рынке. Поэтому нельзя по-

      дать заявку на подбор в пятницу вечером, а в понедельник с утра

      искренне удивиться — почему менеджер по подбору не предста-

      вил поток кандидатов? Давайте рассмотрим, на что уходит время

      рекрутера, получившего новую заявку:

      1) снятие заявки (чтобы принять заявку в работу, необходимо

      прояснить с заказчиком нюансы, из которых в дальнейшем может

      вырасти проблемная заявка, однако руководители не всегда сразу

      находят время для общения) — от 40 минут до недели;

      2) формулировка привлекательного объявления о вакансии —

      20 минут;

      3) размещение объявления на сайтах поиска работы: 10 ми-

      нут — один сайт;

      4) размещение объявления в СМИ — 15 минут;

      5) рассылки в социальных сетях, профессиональных фору-

      мах — 40 минут;

      6) просмотр резюме в собственной базе данных — 20 минут;

      7) обработка откликов, пришедших в ответ на объявление, —

      от 15 до 30 минут;

      8) выборка резюме по заданным параметрам (до двух часов

      в первый раз, затем около 30 минут);

      9) проведение отсеивающего телефонного интервью —

      10—15 минут;

      10) приглашение кандидатов на первый этап собеседования —

      5 минут;

      11) проведение интервью — от 15 минут до 1,5 часа;

      12) составление сопроводительного письма на кандидата

      по результатам интервью — 20 минут;

      13) согласование времени встречи кандидата в подразделе-

      нии — от 5 до 20 минут;

      14) получение обратной связи — 15 минут;

      ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА 71

      15) тестирование кандидатов — от 5 минут до 1,5 часа;

      16) регулярная отчетность о ходе работ над вакансией —

      10 минут.

      Таким образом, на примере рекрутингового процесса (при

      рассмотрении процесса Executive search временные затраты

      только возрастают) можно предположить, что в случае средней

      загрузки менеджера по подбору (10 вакансий) может пройти

      несколько дней (от 5 до 50 часов), прежде чем рекрутер пред-

      ставит первого кандидата, соответствующего требованиям заяв-

      ки. Хочется отметить, что количество кандидатов уменьшается

      с каждым отсеивающим этапом: оценка резюме, телефонное ин-

      тервью, собеседование в службе персонала, собеседование с не-

      посредственным руководителем, тестирование, собеседование

      с директором подразделения, проверка службой безопасности

      и т. д. Приблизительные пропорции сокращения количества

      приведены на рис. 6.

      Рис. 6. Схема ·Воронка кандидатов·

      КАК СДЕЛАТЬ ПРОЦЕСС ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРОЗРАЧНЫМ?

      Чтобы не вводить в заблуждение руководителя «сиюминутным

      подбором», необходимо очертить приблизительные сроки закры-

      тия вакансий.

      важно

      Можно разделить все имеющиеся в компании должности

      на категории/группы и замерить опытным путем, сколько време-

      ни у вас уходит на закрытие той или иной вакансии. Таким обра-

      зом вы получите плановые сроки закрытия вакансий именно для

      вашей компании в зависимости от сложности/эксклюзивности

      позиции. Данные «нормы» закрытия являются относительными,

      поэтому с целью оптимизации сроки можно регулярно корректи-

      ровать в сторону уменьшения.

      Зачем нужны плановые сроки закрытия вакансий?

      Это позволяет избежать ситуации, когда сотрудник нужен «еще

      вчера». Работая с заказчиком, вы информируете его, что нужный

      ему сотрудник не появится завтра, на поиск уйдет определенный

      период, длительность которого зависит от категории должности и

      ситуации на рынке.

      Раз в неделю менеджер, ведущий вакансию, отправляет за-

      казчику — инициатору поиска кандидата — отчет о ходе работ

      над вакансией (Приложения 4, 4а). Подробнее об этом мы рас-

      скажем в разделе «Оценка эффективности работы отдела под-

      бора персонала».

      Для чего направляется этот отчет?

      Для того, чтобы руководитель был в курсе событий. Особенно

      такой отчет актуален при наличии проблем с вакансией. Не по-

      лучая резюме кандидатов в течение одной-двух недель, руководи-

      тель начинает думать, что рекрутер «бьет баклуши». Располагая

      же еженедельным отчетом, заказчик видит количество «обрабо-

      танных» кандидатов, комментарии рекрутера, а также причины

      отказов соискателей от предложения. Таким образом, либо руко-

      водитель почувствует потребность в корректировке требований

      ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА 73

      или условий, либо (что предпочтительнее) это сделает менеджер

      по подбору на основании данного отчета.

      На основании еженедельного отчета рекрутер может иницииро-

      вать корректировку требований или условий работы по вакансии.

      важно

      В конце последнего месяца квартала руководителям подраз-

      делений необходимо направлять отчет по закрытым вакансиям за

      квартал, а также вакансиям, находящимся в подборе, и вакансиям,

      планируемым в следующем квартале.

      Для чего делать такой отчет раз в квартал?

      Подобная отчетность предполагает подведение итогов о про-

      деланной работе отдела подбора за указанный период, информи-

      рование руководителей подразделений о вакансиях, находящихся

      в работе.

      Известен случай, когда руководитель был в полной уверенно-

      сти, что работа по подбору кандидата на вакансию ведется на про-

      тяжении полутора лет! И искренне удивлялся, почему за такой

      срок ему не представили ни одного соискателя.

      ПРОЦЕСС ПРИЕМА ЗАЯВКИ НА ПОДБОР

      Заполнение заявки на подбор персонала (Приложения 5,

      5а) осуществляет непосредственный руководитель, у которого

      открылась вакансия, и подписывает ее у вышестоящего руко-

      водителя.

      Заявка принимается в работу только в случае наличия

      на ней визы директора подразделения. Если заявка подается

      в электронном виде, его фамилия должна быть указана в копии

      письма.

      Почему?

      Во избежание случаев поиска ненужных сотрудников или спе-

      циалистов «не на ту зарплату».

      74 3. КАК СДЕЛАТЬ ПРОЦЕСС ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРОЗРАЧНЫМ?

      В заявке указываются критерии, которые являются основани-

      ем для отбора кандидатов.

      Заявка на подбор новой должности передается в комплекте

      с копией ее описания.

      К процессу получения заявки нельзя подходить формально!

      важно

      При принятии заявки на подбор рекрутеру необходимо обра-

      щать внимание на следующие нюансы:

      • дату подачи заявки (может отличаться от фактической, и это

      важно отслеживать, так как это обстоятельство влияет на сро-

      ки закрытия);

      • должность (название должно совпадать с названием должно-

      сти в штатном расписании);

      • статус вакансии (в случае увольнения необходимо знать фа-

      милию сотрудника, чтобы провести с ним выходное интервью,

      в случае заполнения новой вакансии — важно отследить, внес

      ли руководитель данную должность в штатное расписание до

      начала поиска специалиста);

      • должностные обязанности (не всегда руководитель качествен-

      но заполняет эту графу, поэтому основу функционала вы мо-

      жете взять в описании должности или должностной инструк-

      ции, но обязательно согласовать с руководителем);

      • задачи на испытательный срок (пожалуй, самый сложный

      пункт для заполнения, так как руководитель не всегда его

      может сформулировать и оставляет графу пустой, однако это

      основной вопрос, который будут задавать соискатели);

      • критерии прохождения испытательного срока (зачастую ру-

      ководители подменяют понятия и путают с предыдущим пун-

      ктом, важно разделять задачи — что делать — и критерии про-

      хождения — как будем оценивать работу);

      • требования к кандидату (нередко все требования обозначают-

      ся как обязательные, поэтому следует выяснить, какие из них

      являются критически необходимыми, а какие можно отнести

      к разряду желательных);

      ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА 75

      • личностные качества (по идее здесь должен описываться «образ»

      кандидата, поэтому игнорируйте всяческого рода клише — «ком-

      муникабельный», «ответственный» и пр., добивайтесь сути);

      • условия (здесь важно собрать максимум информации, кото-

      рую вы будете транслировать соискателям).

      Информация для поиска:

      • мотиваторы на переход — прежде всего указывается не общая

      информация о лидерстве компании и преимуществах работы

      в ней — рекрутеру они и так известны, — а данные о субкуль-

      туре подразделения и нюансах работы именно в нем с учетом

      ведущих потребностей кандидатов, например для маркетоло-

      га — работа с ведущими федеральными брендами, для финан-

      систа — подготовка компании к выходу на IPO и т. д.; владея

      этой информацией, менеджеру по подбору будет гораздо про-

      ще мотивировать кандидата на переход;

      • опросники и тестовые задания — обязательно получите от ру-

      ководителей правильные ответы на них и определите, какое их

      количество из общего числа будет достаточно для прохожде-

      ния данного этапа.

      Заполненная заявка на подбор по плановым вакансиям пере-

      дается непосредственным руководителем руководителю отдела

      подбора и адаптации для экспертизы вакансии (Приложение 6).

      В ходе экспертизы вакансии руководитель отдела подбора

      и адаптации проверяет следующее:

      • наличие вакансии в штатном расписании (если она отсутству-

      ет, необходима служебная записка о введении новой штатной

      единицы);

      • наличие вакансии в плане подбора (если отсутствует, то при

      высокой загрузке рекрутеров определяются варианты работы

      над внеплановой заявкой);

      • соответствие требований предлагаемым условиям оплаты (со-

      гласно грейдной сетке);

      • наличие рабочего места (если отсутствует, необходимо обо-

      значить сроки готовности);

      • категорию должности;

      • плановые сроки подбора.

      76 3. КАК СДЕЛАТЬ ПРОЦЕСС ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРОЗРАЧНЫМ?

      А кроме того, он назначает сотрудника отдела подбора, ответ-

      ственного за работу по данной вакансии.

      Продолжительность экспертизы вакансии составляет не более

      двух рабочих дней.

      Результатом экспертизы является письменное уведомление

      инициатора поиска руководителем отдела подбора о принятии

      вакансии в работу или отказе с указанием его причин и предложе-

      ниями по изменению требований к вакансии.

      Можно ли обойтись без экспертизы вакансии?

      Можно, но тогда руководители будут уверены, что любая

      переданная в отдел подбора заявка будет принята в работу ав-

      томатически. В случае если руководитель, подавший заявку, су-

      щественно изменяет требования к вакансии в процессе подбора

      (опыт работы, навыки, обязанности, оплата, место работы, гра-

      фик работы), то поиск кандидата по прежней заявке прекраща-

      ется, она считается снятой и заполняется новая согласно приня-

      тому порядку.

      Почему?

      Новые требования и условия означают новый поиск и требу-

      ют новой даты начала работ.

      Кстати, многие руководители убеждены, что, изменяя требо-

      вания к вакансии, они упрощают вам задачу, а потому не считают

      нужным обновлять дату подачи заявки.

      Имеется задача — задача найти аналитика с опытом работы. Про-

      смотрев несколько кандидатов на существующие условия, руко-

      водитель понимает, что ему проще взять вчерашнего выпускника

      престижного вуза и обучить его, чем переучивать опытного ра-

      ботника в соответствии с имеющимися задачами. Соответствен-

      но, требования к опыту сменяются требованиями к образованию.

      Руководитель считает, что облегчил работу рекрутеру, на самом

      деле поменялась стратегия поиска. Кандидаты, которые сейчас

      соответствуют требованиям, ранее отсеивались. Для рекрутера

      затянувшийся срок закрытия — это упущенное время, а значит,

      упущенная часть премии.

      ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА 77

      При принятии руководителем решения о прекращении поиска

      (снятие заявки) он сообщает об этом в письменном виде сотруд-

      нику отдела подбора и адаптации с указанием причин.

      Для чего?

      Чтобы обоснованно прекратить работу по поиску специалиста

      по инициативе заказчика.

      Сотрудник отдела подбора и адаптации фиксирует эту инфор-

      мацию, в том числе дату снятия заявки, в отчетных документах

      по подбору.

      Заявки на подбор персонала принимаются в работу до середины

      декабря. Остальные заявки, поданные позже, датируются первым

      рабочим днем после январских праздников.

      важно

      Почему? Ведь необходимость в сотрудниках есть и после 15

      декабря?

      Это связано со значительным снижением активности соиска-

      телей, связанным с пред- и постновогодними праздниками. Чтобы

      у руководителей не возникало иллюзий и не создавалась види-

      мость работы, начинать поиск кандидата во второй половине де-

      кабря бессмысленно. А дата начала работ имеет непосредственное

      отношение к оценке качества работы рекрутера.

      СНЯТИЕ ЗАЯВКИ

      (ПОЛУЧЕНИЕ ЗАКАЗА НА ПОДБОР)

      Работа рекрутера начинается со снятия заказа. При этом со-

      вершенно не важно, работаете вы в компании или в рекрутинго-

      вом агентстве. И в том, и в другом случаях вы имеете дело с чело-

      веком, который озвучивает вам заявку на подбор персонала (далее

      мы будем называть его заказчиком). Он объясняет, чем этот со-

      трудник будет заниматься и сколько денег за это получать. Это

      и есть снятие заказа.

      Сценарий снятия заявки может развиваться следующим

      образом.

      78 3. КАК СДЕЛАТЬ ПРОЦЕСС ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРОЗРАЧНЫМ?

      Вариант первый. Рекрутер скрупулезно записывает слово

      в слово реплики заказчика, кивает, давая понять, что ему все аб-

      солютно ясно. Для проформы он обычно задает несколько общих

      вопросов и отправляется на поиски кандидатов. Прискорбность

      ситуации заключается в том, что 70% рекрутеров ограничиваются

      именно общей информацией, не стараясь вникать в детали, одна-

      ко именно они и будут интересовать соискателя!

      Так, соискатель на вакансию менеджера по продажам будет за-

      давать вопросы о том, какие позиции занимает компания на рынке,

      каково качество ее продукта, насколько активно ведется реклам-

      ная поддержка прямых продаж, будет он работать с име ющейся

      базой клиентов или нарабатывать свою собственную с нуля, ка-

      кова принятая в компании система материальной мотивации, су-

      ществует ли система штрафов, имеются ли перспективы роста как

      в материальном, так и в карьерном плане и т. д.

      Ваше незнание этих мелочей означает следующее:

      1) вы не сможете составить привлекательного объявления

      о вакансии; у вас получится среднее невзрачное сообщение, ничем

      не выделяющееся из общей массы таких же серых объявлений;

      2) вы не сможете заинтересовать кандидата, потому что на все

      его вопросы о частностях отвечаете: «Я не знаю точно...»;

      3) у вас не получится качественно обработать поток соиска-

      телей — узнав о вакансии больше, они просто откажутся ее рас-

      сматривать.

      Кроме того, у всех этих соискателей, которым вы не сможете

      ответить на их вопросы, останется о вас впечатление, как о девоч-

      ке/мальчике, ничего не понимающем в вопросе.

      Кстати, в эту ловушку попадают как начинающие, так и впол-

      не опытные рекрутеры. Если первые просто не знают, о чем

      спрашивать, то у вторых часто происходит подмена понятий —

      услышав название вакансии, они достраивают образ своими

      представлениями о профессии и о том, как это «обычно бывает».

      Но собственные представления от «обычно бывает» порой кар-

      динально отличаются.


      ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА 79

      Вариант второй. Начиная работу по вакансии, уделите мак-

      симум внимания деталям, подробно выясните специфику работы

      компании, особенности работы «заказанного» специалиста.

      При оформлении заказа используйте специальный шаблон

      заявки (см. Приложения 5, 5а), который поможет вам не забыть

      уточнить количество сотрудников в отделе, куда требуется работ-

      ник, критерии прохождения испытательного срока и пр.

      Информация, которую вы собираете, должна делиться на две

      группы.

      1. Об отделе — специфике деятельности, взаимосвязи с други-

      ми подразделениями, личности руководителя, особенностях кол-

      лектива. Вам необходимо выяснить все — историю, достижения,

      неудачи, победы, скандалы, особенности корпоративной субкуль-

      туры и внутреннего распорядка, организационную структуру и пр.

      2. О вакансии — причины возникновения, место в структуре,

      должностные обязанности, материальные и нематериальные усло-

      вия труда, критерии прохождения испытательного срока и пр.

      С другой стороны, не работая в том отделе и на той должно-

      сти, на которую вы ищете специалиста, риск оказаться не гото-

      вым ответить на поставленный вопрос все равно остается. Здесь

      самое главное — не тушеваться, не пытаться фантазировать. По-

      благодарите кандидата за интересный вопрос, обязательно за-

      фиксируйте его, возьмите тайм-аут и пообещайте дать на него

      ответ либо через какое-то время (например, через несколько ча-

      сов, перезвонив по телефону), либо к моменту следующей встре-

      чи (когда будете провожать его к руководителю). Поверьте, со-

      искатель обязательно поблагодарит вас за внимание. Отмечайте

      в процессе работы по вакансии все те вопросы соискателей,

      на которые вы не смогли дать внятного ответа, и проясните их

      у вашего заказчика — лучше это у него один раз спросите вы, чем

      30 раз соискатели.

      Условия заявки на подбор ОБСУЖДАЕМЫ!

      важно

      80 3. КАК СДЕЛАТЬ ПРОЦЕСС ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРОЗРАЧНЫМ?

      При снятии заказа велика опасность попасть в еще одну ло-

      вушку — сформулированные заказчиком требования и условия

      считаются некой незыблемой реальностью, которая обсуждению

      не подлежит.

      Хотя большинство рекрутеров считают, что их заказчики сла-

      бо разбираются в тонкостях подбора, тем не менее даже самые

      безумные их заявки часто берутся в работу без обсуждения и кор-

      ректировки.

      А заказчики, не располагая информацией о методах подбора и ак-

      туальных тенденциях рынка труда, исходят в своих заявках из пред-

      положений, основанных либо на устаревших данных, либо и вовсе

      на собственных иллюзиях (например, «все должны считать работу

      в нашей компании, пусть даже и за маленькие деньги, счастьем»).

      Итогом становится «девальвация» авторитета рекрутера, ко-

      торый взялся закрыть вакансию, но не способен справиться с этой

      работой.

      Бoльшая часть заказчиков вполне способна адекватно реагировать

      на профессиональную аргументацию.

      важно

      Если же вы имеете дело с теми, кто адекватно реагировать

      не способен, тем более важно, чтобы ваше мнение прозвучало

      и было отмечено как «особое» — потом, когда начнутся неудачи,

      будет очевидно: дело в ошибке заказчика, а не в вашем непрофес-

      сионализме.

      Итак, будьте для своих заказчиков не безмолвными испол-

      нителями, а консультантами, владеющими ситуацией на рынке

      труда и умеющими дать профессиональный совет. Кстати, имейте

      в виду, что профессиональный совет не сводится к предложению

      увеличить оклад по вакансии! Это всего лишь один из вариантов!

      Анализируйте ситуацию в комплексе, ищите разные способы по-

      вышения привлекательности предложения!

      Как правило, даже если наблюдается несоответствие требований

      и опыту и размеру вознаграждения, правильно рисовать руководите-

      лю два выхода из создавшейся ситуации — незатратный (при сохра-

      Рис. 7. Три фактора, влияющих на качество исполнения заявки

      по вакансии

      нении существующего уровня оплаты — упрощение требований) или

      затратный (при сохранении высокого уровня требований — увеличе-

      ние вознаграждения). Есть и третий вариант — если нет возможности

      упростить требования и увеличить уровень вознаграждения, в таком

      случае не должны предъявляться требования к срокам поиска. Мож-

      но ли найти секретаря со знанием английского языка за 200 долла-

      ров? Можно, вопрос, сколько времени это займет (рис. 7).

      Избегайте максимизации требований!

      Принимая в работу заявку с максимизированными требова-

      ниями к вакансии, рекрутер вынужден искать лучших из лучших

      кандидатов.

      Соискателю необходимо в работе знание английского языка.

      Кандидаты тщательно тестируются на этот предмет и тщательно

      же отсеиваются. А английский тем временем будет нужен канди-

      дату лишь для работы с несколькими каталогами продукции, т. е.

      знания могут быть на уровне школьной программы, только сло-

      варный запас побольше.

      Или, скажем, требования к образованию или опыту работы. Ча-

      сто встречаются пожелания узкопрофильного образования и дли-

      тельного, успешного и совсем уж узкопрофильного опыта работы.

      При этом не учитывается следующее:

      1) из-за сравнительной молодости бизнес-сферы в нашей

      стране в большом количестве отраслей профильное образование

      и длительный опыт узкопрофильной работы — явления взаимо-

      исключающие;

      2) по этой же причине профильное образование, полученное

      в советское и постсоветское время, не имеет ничего общего с со-

      временной ситуацией;

      Рис. 7. Три фактора, влияющих на качество исполнения заявки

      по вакансии

      82 3. КАК СДЕЛАТЬ ПРОЦЕСС ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРОЗРАЧНЫМ?

      3) по той же причине есть большое количество специалистов,

      ставших таковыми «самостоятельно», получившими свои навыки

      и знания путем самообразования.

      Завышение требований приводит, во-первых, к резкому суже-

      нию поля поиска — кандидатов, удовлетворяющих самым строгим

      требованиям, всегда значительно меньше. Во-вторых, непомерно

      завышая требования, рекрутер закладывает мину замедленного

      действия — «максимальный» работник предъявляет и максималь-

      ные требования к работодателю. И это означает в том числе до-

      полнительные расходы на зарплату, соцпакет, какие-либо допол-

      нительные специальные условия и пр. И все лишь для того, чтобы

      через некоторое время этот ценный сотрудник уволился по при-

      чине невозможности самореализации в данной компании.

      При завышении требований к одной компетенции, как правило,

      проседает ее противоположность.

      важно

      Например, максимальная командность подразумевает отсут-

      ствие лидерства. В таблице 5 представлены описание компетен-

      ций и их потенциальные недостатки в случае преувеличения или

      завышенного уровня их развития.

      Работая над вакансией, старайтесь подбирать не самых хоро-

      ших кандидатов, а наиболее подходящих!

      Добивайтесь качественного заполнения заявки!

      Бывают случаи, когда руководитель заполняет заявку номи-

      нально:

      • требования фиксирует одни, а фактический отбор осущест-

      вляет по другим;

      • на этапе подачи вакансии утверждает, что важных критери-

      ев только два: профильное образование и знание языка, а по

      результатам интервью кандидата начинают «всплывать» до-

      полнительные нюансы: прописка, презентабельный внешний

      вид и пр.;

      Таблица 5. Потенциальные недостатки компетенций в случае

      завышения требований

      готов взять на работу любого маркетолога, тем самым делая

      труд рекрутера сизифовым — не устанавливая формальных

      критериев, рекрутер теряет основы отбора кандидатов.

      Рекомендации здесь просты: как можно раньше выявить расхо-

      ждения между теоретической и фактической задачами и не дать

      руководителю увести вас в мир его иллюзий.

      Обсуждайте ограничивающие требования!

      Эта ошибка — оборотная сторона самой рекрутинговой услу-

      ги. Излишняя формализация приводит к резкому сокращению

      потока кандидатов, которые могли бы быть интересны. Инициа-

      торами чрезмерной формализации могут быть как заказчик, так

      и сам рекрутер.

      Таблица 5. Потенциальные недостатки компетенций в случае

      завышения требований

      Компетенция Возможный недостаток

      Командность Нерешительность, избегание риска,

      испытывает недостаток в независимом

      суждении

      Клиентоориентированность Не может создать прорывы, управлять

      затратами, нереалистичный, слишком

      консервативный

      Боевой, импульсивный Невдумчивый, опрометчивый

      Аналитичность Боится действовать

      Целостность Имеет жесткую, негибкую позицию,

      фанатично привержен своим стан-

      дартам, налагает личные стандарты

      на других

      Инновационность Нереалистичный, непрактичный, мно-

      го времени и денег теряет понапрасну

      Хорошо понимает людей Очень мягок в отношениях с людьми,

      не способен принимать в отношении

      людей жесткие решения

      Системность Мыслит абстрактно, не опускается до

      конкретики, не сосредоточен

      84 3. КАК СДЕЛАТЬ ПРОЦЕСС ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРОЗРАЧНЫМ?

      Заказчик может требовать, чтобы кандидат имел диплом кон-

      кретного вуза. И все соискатели, получившие образование во всех

      других учебных заведениях нашей необъятной Родины, автома-

      тически отсеиваются еще на этапе рассмотрения резюме. Также

      могут вводиться ограничивающие признаки по опыту работы,

      сфере и пр.

      Разумеется, грань между необходимой и излишней фор-

      мализацией достаточно тонка, но работа над вакансией обыч-

      но довольно четко ее обозначает — если «формально подхо-

      дящих» кандидатов мало или нет совсем, а вот потенциально

      интересные, но в формальные рамки не вписывающиеся име-

      ются, значит, необходимо обсудить это с заказчиком и упро-

      стить требования. Ошибка формализации очень тесно связана

      с отсутствием обсуждения заказа, поскольку жесткие формаль-

      ные ограничения все-таки чаще всего налагаются заказчиком

      и являются результатом его собственных стереотипов. Чтобы

      не стать жертвой чрезмерной формализации требований, ре-

      крутеру необходимо сформировать собственное четкое пред-

      ставление о вакансии и тех задачах, которые специалисту при-

      дется решать, и рассматривать кандидатов в первую очередь

      с этой точки зрения. Каждое формальное требование должно

      быть обосновано конкретными обстоятельствами вакансии,

      а не личными представлениями типа «я считаю, что хороший

      специалист должен обязательно иметь диплом MBA, а все про-

      чие — это так, недоучки».

      В ходе обсуждения вакансии рекрутер должен:

      • собрать максимум информации о компании, должности, уров-

      не полномочий, реальных и декларируемых требованиях

      к кандидату, степени конфиденциальности вакансии, согласо-

      вать ключевые критерии оценки кандидата;

      • отличить нетривиальную задачу от невыполнимой: рассмо-

      треть и озвучить заказчику объективные препятствия и субъ-

      ективные ограничения поиска, расширение диапазона воз-

      можностей;

      • договориться с заказчиком о получении содержательной об-

      ратной связи по результатам интервью.

      ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА 85

      Итогом обсуждения вакансии должен стать оптимальный

      план поиска кандидата, включающий источники и методы при-

      влечения кандидатов.

      ПОИСК, ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА

      И ПЕРВИЧНЫЙ ОТБОР КАНДИДАТОВ

      Работы по поиску, предварительной оценке и первичному от-

      бору кандидатов выполняют сотрудники отдела подбора.

      Менеджер по подбору на основе экспертизы вакансии прини-

      мает решение об использовании того или иного метода привлече-

      ния кандидатов.

      Возможные варианты:

      • размещение объявлений в печатных СМИ;

      • размещение информации о вакансии в Интернете (на специ-

      альных сайтах, профессиональных форумах, в социальных се-

      тях и пр.);

      • поиск через кадровые агентства;

      • оповещение студентов и выпускников учебных заведений;

      • размещение информации о вакансиях на сайте компании, ин-

      формационных стендах;

      • размещение информации об открытых вакансиях в Интранете

      (внутреннем портале компании);

      • работа с внутренней базой данных кандидатов и др.

      Предварительная оценка кандидата осуществляется посред-

      ством телефонного интервью, в ходе которого уточняется соот-

      ветствие сведений, указанных в резюме, реальному опыту, а также

      происходит экспресс-оценка личностных особенностей.

      Для чего нужно проводить телефонное интервью — ведь всю не-

      обходимую информацию можно получить на очном собеседовании?

      Для экономии времени рекрутера и кандидата. Кандидат мо-

      жет не знать нужной вам компьютерной программы, преувели-

      чить уровень знания иностранного языка и прочее, прочее, прочее.

      Не говоря уже о нелогичных причинах увольнения, конфликтно-

      сти и других «отсеивающих нюансах». Все это опытный рекрутер

      86 3. КАК СДЕЛАТЬ ПРОЦЕСС ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРОЗРАЧНЫМ?

      может выяснить в телефонной беседе, и тогда отпадает необходи-

      мость тратить время и силы на собеседование.

      Бланк для проведения телефонного интервью представлен

      в Приложении 7.

      Подробнее о методах оценки мы расскажем ниже.

      Кандидаты, отвечающие требованиям заявки и выразившие

      согласие занять данную вакансию, приглашаются в дирекцию

      по персоналу на первичное собеседование с сотрудником отдела

      подбора, который в ходе первичного интервью информирует кан-

      дидата об истории, перспективах развития компании и дает до-

      полнительные сведения по поводу вакансии: рассказывает о тре-

      бованиях, обязанностях, условиях работы.

      Перед собеседованием кандидату предлагается заполнить анкету

      соискателя, где фиксируются биографические данные. Во все време-

      на соискатели без особого энтузиазма относились к заполнению анке-

      ты, считая бессмысленным «переписывать информацию из резюме».

      Однако обойтись без данного «атавизма» невозможно — Вам необхо-

      дима структурированная подробная информация о кандидате.

      В последнее время почти все категории персонала имеют при

      себе резюме, поэтому если все рекрутеры станут отталкиваться от

      пожеланий соискателей, мы столкнемся со следующей ситуацией:

      • анкеты будут выдаваться для заполнения только на заключи-

      тельном этапе интервью;

      • их объем не будет превышать один лист;

      • они станут интересными/оригинальными, а не копирующими

      резюме.

      Думаю, что ни один из вышеперечисленных пунктов не явля-

      ется невыполнимым, а в рамках всеобщей конкуренции за соиска-

      телей упростить анкеты просто необходимо. Мы рекомендуем раз-

      делить анкету на две составные части:

      • для рекрутера — она может содержать вопросы, касающиеся опре-

      деления мотивации, соответствия культуре, критериев выбора

      нового места работы, текущего уровня оплаты труда, посещаемых

      профессиональных форумов, данных о рекламодателях и пр.

      • для проверки службы безопасности (если это необходимо —

      так как вопрос спорный и не всеми воспринимается однознач-

      ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА 87

      но) — данная анкета выдается только финальным кандидатам

      и содержит пункты о паспортных данных, прописке, сведения

      о последних местах работы и т. д.

      Информация о кандидатах фиксируется в следующих доку-

      ментах:

      • анкете (Приложения 8, 8а);

      • сопроводительном письме (Приложения 9, 9а, 9б);

      • резюме;

      • результатах тестирования.

      В ходе первичного собеседования собираются и проверяются

      характеристики каждого кандидата.

      1. Биографические данные — дата рождения, образование,

      места работы, наличие дополнительной квалификации и т. п. Со-

      трудники отдела подбора проверяют правильность указанных

      данных и полноту заполнения анкеты.

      2. Квалификационные данные — опыт выполнения должност-

      ных обязанностей, знания, навыки, связи и т. п. Квалификацион-

      ные данные уточняются в ходе собеседования с кандидатом, при

      этом используются тестовые методики на определение профес-

      сиональных компетенций.

      3. Данные о личных особенностях кандидата — интересы, от-

      ношение к работе, мотивация, психологические качества. Инфор-

      мация о личностных особенностях выявляется в ходе собеседова-

      ния с кандидатом, при этом используются психодиагностические

      методики. Ответственность за организацию и информирование

      о результатах психодиагностического тестирования лежит на со-

      трудниках отдела подбора.

      Использование тестовых методик производится не в обяза-

      тельном порядке, а по желанию руководителя, о чем он делает по-

      метку в заявке на подбор. Тесты являются вспомогательным ин-

      струментом, а не основным критерием отбора.

      В случае если кандидат соответствует требованиям вакансии,

      составляется сопроводительное письмо, в котором кратко пере-

      числяются его основные анкетные данные, приводится краткая

      характеристика его квалификации и суммарно фиксируются его

      сильные и слабые стороны, возможные риски, зарплатные ожида-

      ния, а также дополнительная информация.

      88 3. КАК СДЕЛАТЬ ПРОЦЕСС ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРОЗРАЧНЫМ?

      Зачем составлять сопроводительное письмо? Ведь можно

      рассказать руководителю о кандидате по телефону.

      Основные цели, которые преследует составление сопроводи-

      тельного письма:

      • вы проводите независимую экспертную оценку кандидатов;

      • представляете структурированный отчет по результатам со-

      беседования, подчеркивающий разницу между интервью, про-

      веденным экспертом в области поиска и отбора (напоминаем,

      это вы ), и руководителем, оценивающим по принципам «по-

      дошел/не подошел», «нравится/не нравится»;

      • предоставляете дополнительную информацию о претенденте

      (у руководителя на это не остается времени или он не знает,

      как правильно ее получить);

      • составляете психологический и социальный портрет каждого

      кандидата (поведение в коллективе, приоритетные взаимоот-

      ношения) — все руководители готовы отдать эту функцию нам

      на откуп;

      • обеспечиваете компанию нужными специалистами и эконо-

      мите время на их поиск и первичную оценку;

      • аргументируете, почему, рассмотрев пять кандидатур, вы пред-

      ставляете именно этого кандидата и почему он лучший;

      • на основании оценки даете рекомендации.

      При наличии рекомендаций адаптация подобранных вами

      специалистов занимает меньше времени.

      Подводим итог всему вышесказанному: вы формируете себе

      имидж, и вас ценят как грамотного и надежного эксперта по оцен-

      ке. И самое главное — структурировать, грамотно описать и пре-

      поднести отчет об оценке сможет только тот менеджер по подбо-

      ру, который умеет правильно оценить кандидата на соответствие

      требованиям заявки, уверен в своих силах и не боится нести ответ-

      ственность за свои слова. А вы именно такой рекрутер, не так ли?

      Сопроводительное письмо с характеристикой кандидата — показа-

      тель качества работы рекрутера.

      важно

      ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА 89

      Документы кандидатов, перечисленные выше, предоставля-

      ются непосредственному руководителю или лицу, ответственно-

      му за подбор.

      СОГЛАСОВАНИЕ И УТВЕРЖДЕНИЕ

      ОТОБРАННОГО КАНДИДАТА

      После представления всех необходимых документов, харак-

      теризующих кандидата, руководитель в течение одного рабочего

      дня должен назначить дату и время проведения собеседования (в

      ближайшие три рабочих дня) или принять решение об отклоне-

      нии кандидата и мотивировать свой отказ в письменном виде.

      Для уточнения требований и прояснения «образа кандидата»

      менеджер по подбору персонала присутствует на собеседовании

      в подразделении. В случае если руководитель против присутствия

      представителя отдела подбора, необходимо сообщить в письмен-

      ном виде причины отказа.

      Что делать, если руководитель негативно относится к при-

      сутствию рекрутера на собеседовании?

      • Объяснить причины (прояснение «образа» кандидата, выявле-

      ние глубинных подсознательных требований руководителя);

      • показать преимущества совместного проведения интервью

      (оптимизация временных затрат, возможность обсуждения

      итогов встречи, учитывая разные точки зрения, и пр.).

      • договориться о присутствии рекрутера в случае трех неудач-

      ных собеседований.

      Практика показывает, что около 80% решений о выборе того или

      иного кандидата работодатель принимает на основе интуиции

      и часто неосознанных симпатий-антипатий.

      важно

      В данном случае все имеет значение: впечатления детства, по-

      года, запахи, настроение, общие знакомые и т. д. Само по себе это

      нормально, но предугадать или оценить эти факторы на этапе по-

      90 3. КАК СДЕЛАТЬ ПРОЦЕСС ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРОЗРАЧНЫМ?

      иска кандидата даже бывалые рекрутеры не в состоянии. И давайте

      еще раз вспомним, что кандидат тоже человек, с таким же набором

      подсознательных течений. Вот где «человеческий фактор» рас-

      крывается во всей красе! В реальности каждый из нас сталкивает-

      ся с осознанием того, что найм — процесс двусторонний. Не только

      кандидат должен понравиться работодателю, но и работодатель —

      кандидату. И чем выше профессиональный уровень специалиста,

      тем выше его требования не только к условиям найма, но и к поло-

      жению компании и к личности своего будущего руководителя.

      За организацию встречи кандидата с непосредственным ру-

      ководителем отвечает менеджер отдела подбора, ведущий работы

      по данной заявке.

      Если руководитель находится в отпуске, длительной команди-

      ровке и т. п., то его полномочия должны быть переданы другому

      должностному лицу, о чем он сообщает менеджеру, ответственно-

      му за подбор. Если это невозможно, то работы по подбору канди-

      датов на данную вакансию приостанавливаются, о чем сообщается

      в письменной форме непосредственному руководителю и руково-

      дителю подразделения.

      По какой причине необходимо передавать полномочия

      по подбору?

      Очень тонкий момент — с одной стороны, чтобы найти

      стoящего кандидата требуется время, с другой — вы можете най-

      ти кандидата, но не иметь возможности представить его руково-

      дителю по причине временного отсутствия последнего. Вряд ли

      в течение этого периода соискатель не будет рассматривать другие

      интересные предложения от работодателей.

      После проведения собеседования руководитель дает менеджеру

      по подбору обратную связь — высказывает свое мнение о канди-

      дате.

      важно

      Если кандидат не соответствует критериям, руководитель

      сообщает менеджеру по подбору, что необходимо продолжать

      поиск, поясняет причины несоответствия и уточняет особенно-

      сти своих требований.

      ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА 91

      В случае принятия положительного решения по результатам

      собеседования руководитель, инициировавший заявку, должен

      организовать собеседование с вышестоящим руководителем в те-

      чение трех рабочих дней. Руководитель, инициировавший заявку,

      несет ответственность за организацию встречи с вышестоящим

      руководителем.

      Почему? Ведь это может сделать и менеджер по подбору.

      Во-первых, линейный руководитель всегда находится ближе

      к руководителю подразделения, а значит организация следующе-

      го этапа собеседования займет меньше времени. Рекрутер не знает

      расписания совещаний и встреч, не представляет, когда руково-

      дитель свободен, а когда занят. Линейный руководитель может

      запросто, что называется, без стука, зайти в кабинет начальника,

      чтобы рассказать ему об интересном соискателе.

      Во-вторых, лучше заранее договориться с руководителем

      среднего звена о возможности представления в тот же день канди-

      дата руководителю подразделения в случае положительного ис-

      хода интервью.

      Руководитель несет ответственность за решение вопроса

      о денежном вознаграждении в рамках системы грейдов на испы-

      тательный срок и далее на заключительном этапе собеседования

      с кандидатом.

      Руководитель либо увлекается диалогом (хуже, если монологом),

      либо не знает, как правильно обсуждать с кандидатом размер воз-

      награждения. В результате интервью заканчивается, а ключевой

      момент упущен. В таком случае потребуется дополнительная встре-

      ча (что нам совсем не на руку при наличии нескольких финальных

      предложений у кандидата). В худшем варианте соискатель выйдет

      на работу, предположив, что работодатель принял за точку отсчета

      его финансовые пожелания. Поэтому правильным локальным реше-

      нием будет предварительная подготовка руководителя-заказчика

      к собеседованию с кандидатом. Глобально — необходимо прово-

      дить тренинги-семинары по обучению руководителей процессу

      проведения собеседований с кандидатами. Пример программы по-

      добного семинара см. в Приложении 10. Если хотите говорить с за-

      казчиком на одном языке — обучите его.

      важно

      92 3. КАК СДЕЛАТЬ ПРОЦЕСС ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРОЗРАЧНЫМ?

      После окончательного утверждения кандидата в подразделе-

      нии менеджер по подбору организует проверку его документов

      в службе безопасности, куда предоставляются на проверку копии

      основных документов.

      Сотрудники службы безопасности осуществляют провер-

      ку кандидатов в течение трех рабочих дней, в исключительных

      случаях (если речь идет о руководителях и ключевых специали-

      стах) — не более пяти дней. До получения менеджером по подбору

      положительного решения о проверке кандидата в службе безопас-

      ности выход сотрудника на работу запрещен.

      Почему? Варианты вопроса: «Я знаю эту девушку со школь-

      ной скамьи», «Он такой положительный, за ним не может быть

      никаких темных дел» и пр.

      Никто не может гарантировать благонадежность другого че-

      ловека на 100%.

      В случае производственной необходимости экстренного выхода

      сотрудника на работу до проверки службой безопасности ответствен-

      ность ложится на руководителя подразделения, который лично со-

      гласовывает данную процедуру с директором службы безопасности.

      Одновременно с проверкой в службе безопасности менеджер

      по подбору по запросу руководителя подразделения собирает ре-

      комендации на сотрудника с предыдущих мест работ. Подробнее

      о сборе рекомендаций будет рассказано ниже.

      Бланк по сбору рекомендаций представлен в Приложении 11.

      После окончания проверки кандидатуры в службе безопас-

      ности менеджер по подбору персонала совместно с сотрудником

      подразделения, ответственным за подбор, утверждает дату выхода

      сотрудника на работу.

      Принятие решения о найме сотрудника на работу руководи-

      тель подтверждает в Предложении о работе (Job-off er) (Приложе-

      ния 12, 12а).

      Руководитель отдела подбора оказывает методическую по-

      мощь в составлении данного документа. Выход на работу ключе-

      вых специалистов без подписанного Предложения о работе край-

      не нежелателен.

      ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА 93

      Почему?

      Во-первых, кандидат получает официальное подтверждение

      предложения от компании, и это избавляет его от чувства неуве-

      ренности и напряженности.

      Во-вторых, в данном документе фиксируются договоренно-

      сти об окладе, размере дохода, премиальных/бонусных выпла-

      тах, составляющих компенсационного пакета, а также описы-

      ваются круг обязанностей и перспективы роста. Как правило,

      именно эти моменты могут вызвать вопросы и недопонимание

      у обеих сторон.

      В-третьих, наличие этого документа показывает уровень ва-

      шей компании, что, несомненно, вызывает доверие у соискателей.

      К сожалению, Предложение о работе имеет минусы:

      • может служить инструментом для шантажа нынешнего работо-

      дателя (есть кандидаты, которые используют полученный joboff

      er как способ добиться пересмотра условий на текущем месте

      работы);

      • дает возможность устроить аукцион предложений (кандидат

      будет торговаться со всеми компаниями, предъявившими

      к нему интерес).

      В первый рабочий день с новым сотрудником заключается до-

      говор и оформляются другие кадровые документы.

      ЧЬЯ ЗОНА ОТВЕТСТВЕННОСТИ?

      Руководитель подразделения несет ответственность за сле-

      дующее:

      • формирование штатного расписания в своем подразделении;

      • формирование плана подбора в подразделении;

      • корректировку плана подбора;

      • качественное заполнение заявки на подбор с указанием крите-

      риев, являющихся основанием для отбора;

      • назначение ответственного лица и передачу полномочий

      по подбору персонала другому должностному лицу по причи-

      не отпуска, болезни, командировки и т. д.;

      94 3. КАК СДЕЛАТЬ ПРОЦЕСС ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРОЗРАЧНЫМ?

      • принятие решения по кандидату в течение трех дней;

      • организацию последующего собеседования с вышестоящим

      руководителем в течение трех рабочих дней;

      • решение вопроса о денежном вознаграждении на заключи-

      тельном этапе собеседования с кандидатом в рамках системы

      грейдов на испытательный срок и период основной работы;

      • определение даты выхода на работу;

      • составление Предложения о работе;

      • организацию рабочего места;

      • предоставление тестовых методик для определения профес-

      сиональных знаний;

      • согласование с руководителем службы безопасности экстрен-

      ного вывода сотрудника на работу до проверки службой бе-

      зопасности.

      Сотрудники отдела подбора и адаптации несут ответствен-

      ность за следующее:

      • формирование общего плана подбора по компании;

      • поквартальное представление результатов по закрытию ва-

      кансий;

      • представление руководителю подразделения плана подбора

      на следующий квартал для внесения изменений;

      • представление экспертизы вакансии в течение двух рабочих

      дней;

      • определение источников и методов поиска кандидатов;

      • бюджетирование расходов на размещение объявлений в СМИ,

      доступ к платным интернет-ресурсам, расходы на КА (рекру-

      тинг), обзоры рынка труда, привлечение молодых специали-

      стов (дни открытых дверей, стипендии, практика студентов),

      бонус за рекомендацию;

      • согласование с руководителем подразделения возможности

      привлечения к поиску КА;

      • предоставление руководителю подразделения информации

      о стоимости услуг КА;

      • организацию работ по закрытию вакансий в плановые сроки;

      ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА 95

      • организацию и проведение первичного собеседования, предва-

      рительную оценку профессиональных и личностных качеств

      кандидата;

      • информирование кандидата об истории, перспективах развития

      компании, пояснение дополнительных сведений о вакансии;

      • организацию обязательного анкетирования кандидатов;

      • проведение тестирования по запросу руководителя;

      • представление руководителю документов на кандидата: анке-

      ты, резюме, сопроводительного письма;

      • обсуждение с кандидатом возможного диапазона дохода в со-

      ответствии с заявкой;

      • организацию встречи кандидата с руководителем;

      • организацию проверки документов соискателя в службе бе-

      зопасности.







      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Треть обращающихся в службу занятости хочет найти работу
      Подбор персонала. Глава 7. личностные качества рекрутеров — кто может стать менеджером по подбору

      Стоит ли возвращаться к прежнему работодателю
      Стоит ли возвращаться к прежнему работодателю

      Приняв контрпредложение собственного работодателя, сотрудник может об этом очень скоро пожалеть, потому что и он, и руководитель в глубине души понимают: уход того, кто хотел уволиться, лишь вопрос времени.


      HR-бренд и массовый рекрутмент
      HR-бренд и массовый рекрутмент

      На рынке труда существует определенный ряд позиций, предполагающий постоянную смену персонала. Надо ли компаниям в этом случае поддерживать свой положительный имидж?

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM