сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  29.05.2018 22:48:14
помощь с оценкой сайта
  22.05.2018 18:32:10
Ораторское мастерство для жизни
  21.05.2018 12:49:59
Ярмарка вакансий 31 мая
  21.05.2018 12:33:42
Устойчивое развитие вместе с 3М — полное погружение
  17.05.2018 12:23:34
Разработчик WebTutor (удаленно)


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Помогайте сотрудникам создавать знания – а не просто ими делиться

      Тематические разделы:
      Обучение и развитие персонала
      Общий менеджмент : Управление знаниями
      Обучение и развитие персонала : Дистанционное обучение
      Стратегический HR
      Оценка персонала

      Дата публикации: 18.10.2017


      Мы полагаем, что старый подход «масштабируемой эффективности» по отношению к знаниям должен быть заменен новым, более динамичным подходом «масштабируемого обучения». Именно это был главный тезис в нашей прошлой публикации. Позитивный опыт решения рабочих задач, полученный в других компаниях и при других обстоятельствах, может не стать лучшим вариантом решения для другого подразделения в другой ситуации.

      Именно поэтому в наших обучающих проектах, таких как: тренинги для менеджеров, стимулирование корпоративной мотивации, большое внимание уделяется сбору информации о состоянии системы менеджмента в компании на предтренинговом этапе и сама программа строится на активизации групповой динамики и побуждении самих участников делиться опытом, знаниями, переживаниями со своими коллегами.

      Сегодня мы продолжим говорить об этих подходах к развитию персонала и обозначим еще 4 принципиальных различия между ними.

      РАЗЛИЧИЕ: ИНДИВИДУАЛЫ VS. РАБОЧИЕ ГРУППЫ/СЕТИ

      В организации, ориентированной на масштабируемую эффективность, основное внимание уделяется обмену явными знаниями. В такой организации люди (индивидуалы) занимают основное место в обучении. Но если лидеры сфокусируют свое внимание на создании новых неявных знаний, то такое обучение лучше всего делать в небольших рабочих группах, объединяющих людей с различными навыками и перспективами развития и помогающих им формировать глубокие доверительные отношения друг с другом, чтобы они могли чувствовать себя комфортно в определенных ситуациях. Характерные ситуации: возможность попробовать новые вещи (даже если они могут не сработать), и сфокусировать совместную работу над тем, что сработало и что не сработало.

      Эти небольшие рабочие группы могут учиться еще быстрее, если они подключены через сети с другими рабочими группами. Таким образом, они могут привлекать коллег и искать советы и помощь, когда они сталкиваются с новыми ситуациями, которые бросают вызов [и затруднительны] отдельной рабочей группе.

      В этом контексте уместно напомнить знаменитый совет Билла Джой [американский учёный в области теории вычислительных систем, разработчик программного обеспечения для UNIX, один из основателей и бывший руководитель исследовательского отдела Sun Microsystems] о том, что

      Независимо от того, насколько умны люди в вашей организации, вы всегда должны помнить, что за пределами вашей организации гораздо больше умных людей.

      По этой причине, если вы действительно привержены масштабируемому обучению, вы должны найти способы построения глубоких, основанных на доверии взаимоотношений в более широкой экосистеме организаций, чтобы вы могли мобилизовать соответствующий опыт и талант для решения неожиданных проблем с производительностью, когда бы они ни возникали. Если вы просто сосредоточитесь на людях внутри вашей организации, вы, вероятно, столкнетесь с серьезными ограничениями по отношению к масштабированию обучения.

      УЛУЧШЕНИЕ ОБУЧЕНИЯ VS. ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

      У многих организационных лидеров есть ментальная модель, подразумевающая, что обучение требует значительных авансовых инвестиций для разработки учебных материалов и выведения людей из их работы для их подключения к учебной программе и обучения. Есть ожидания, что в будущем может произойти улучшение производительности, но это произойдет только после первоначальных инвестиций и предполагает, что вы можете удержать людей в своей организации, чтобы они успели отработать затраты на их развитие и обучение. Именно по такому принципу строятся все традиционные модели развития персонала — сначала мы тратим деньги на тренинги по продажам, тренинги для менеджеров и другие, а затем ждем, что сотрудники с новыми знаниями увеличат производительность всей компании.

      Масштабируемое обучение переключает внимание на обучение в рабочей среде, так как новые проблемы с производительностью возникают постоянно. В этом контексте

      Эффективное решение проблемы производительности может повысить эффективность работы на месте с помощью новых подходов, а обучение на самом деле является побочным продуктом эффективного решения проблемы производительности.

      Таким образом, модель переворачивается — повышение производительности приводит к обучению, а не наоборот.

      РАЗЛИЧИЕ: ОБУЧЕНИЕ И «ОТУЧЕНИЕ»

      Когда мы видим мир вокруг нас как стабильный, обучение можно рассматривать как накопление знаний с течением времени. Вы просто продолжаете накапливать новые знания поверх знаний, которые у вас уже есть.

      Когда мы признаем, что мир вокруг нас быстро меняется, то предварительным условием для обучения является готовность и способность «отучиться» от того, что мы уже знаем.

      Нам нужно постоянно переосмысливать наши предположения и убеждения о том, что требуется для достижения цели, потому что, вместе с изменением мира, то, что раньше работало, может больше не работать.

      Если мы будем придерживаться старых предположений и убеждений, не ставя их под сомнение, мы, скорее всего, никогда не откроем возможность узнать о новых подходах, которые могут потребоваться для замены старых.

      РАЗЛИЧИЕ: НАВЫКИ VS. ВОЗМОЖНОСТИ

      Когда мы предполагаем, что мы работаем в статической среде, мы часто фокусируемся на приобретении определенного набора навыков. После того, как мы получим сертификаты на то, что овладели этими навыками, мы можем быть уверены в успехе.

      Но когда мы признаем, что окружающая среда вокруг нас быстро меняется, навыки имеют все более и более короткий «период полураспада».

      Хотя навыки по-прежнему необходимы для успеха, основное внимание должно быть направлено на совершенствование базовых способностей, которые могут ускорить обучение, с тем чтобы новые навыки могли быть быстрее приобретены. Эти способности включают в себя любопытство, критическое мышление, готовность к риску, воображение, творчество и социальный/эмоциональный интеллект. Если мы сможем развивать эти базовые способности, то у нас будет возможность быстро формировать наши наборы навыков таким образом, чтобы держать нас «на острие атаки».

      Масштабируемое обучение требует от нас бросить вызов нашим традиционным убеждениям об обучении, убеждениям, которые поощрялись в прежние, более стабильные времена. Если мы действительно понимаем необходимость новых форм обучения, которые требует наш быстро меняющийся мир, нам нужно быть готовыми переосмыслить все аспекты деятельности наших организаций, в том числе наши стратегии, операции и способы организации наших ресурсов.

      Мы в своей повседневной деятельности, связанной не только с тренингами для менеджеров, но и с подбором персонала, хорошо видим, что претенденты на должности среднего звена вполне осознают этот тренд и следуют ему, развивая и поддерживая в себе, в первую очередь, как раз те самые базовые способности.



      Источник




      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также


      Обучение с приобщением

      Для каждой компании с разветвленной сетью филиалов рано или поздно встает вопрос - нужно ли организовывать стажировку сотрудников в головном офисе и как это сделать?

      Новые возможности редактора электронных курсов CourseLab 2.7

      Ключевыми доработками новой версии являются: поддержка всех браузерных платформ и оптимизация объектов, обеспечивающая более удобную и эффективную разработку и просмотр электронных курсов

      «В бизнесе виртуальная реальноасть существует с 1993 года»

      Интервью с директором Центра виртуальной реальности КРОК Александром Леусом


      T&D director – мода или необходимость для современной компании

      Задумывался ли кто-нибудь о том, нужен ли вузу ректор? Его фигура почти всегда воспринимается, как неотъемлемая составляющая учебного заведения. Также, как государство часто отождествляется в социальном восприятии с его ведущим политиком, президентом или премьером. Но если в академическом образовании ректор - фигура обязательная, то необходимость руководителя в системе бизнес обучения часто остается под вопросом.
      ОАО "Шереметьево-Карго": использование СДО в профессиональном обучении

      ОАО "Шереметьево-Карго" – крупная организация, большинство сотрудников которой в силу специфики работы периодически проходят профессиональную подготовку. Использование продукта WebTutor позволило организовать корпоративный учебный портал, на котором пользователи могут проходить обучение как со своих рабочих мест, так и из любого места через Интернет.
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM