сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту
  07.08.2019 12:14:48
Компания 3М опубликовала финансовые результаты II квартала 2019 года
  08.07.2019 10:12:52
Известный сайт для общения специалистов по управлению персоналом
  04.07.2019 17:29:07
3М цифровизирует программу лояльности и переводит взаимодействие с клиентами на блокчейн
  13.06.2019 14:28:30
Открытие стоматологической площадки 3M Espertise Center


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Разработка системы сбалансированных показателей (BSC) для развития HR департамента, шаг за шагом


Разработка системы сбалансированных показателей (BSC)

Разработка и внедрение BSC трудоемкий процесс, требующей высокой квалификации и необходимых человеческих и материальных ресурсов. Однако стоит отметить, что на сегодняшний день это один из самых эффективных способов определения плана развития HR департамента.
Тематические разделы:
Оценка персонала : Оценка деятельности : Система сбалансированных показателей
Оценка персонала : Оценка деятельности
Мотивация персонала
Оценка персонала
Мотивация персонала
Мотивация персонала : Грейды
Оценка персонала : Оценка деятельности : Ключевые показатели эффективности

Автор: Юлия Де-Освальдо. HR менеджер холдинга «Группа компаний Старт»

Дата публикации: 13.09.2010


Разработка системы сбалансированных показателей (BSC) Разработка системы сбалансированных показателей (BSC) для развития HR департамента, шаг за шагом

Прежде чем приступить к разработке BSC (Balanced Scorecard) имеет смысл ответить для себя на следующие вопросы:

· Каким представляет HR департамент руководство и акционеры?

· Какие задачи ставит перед ним внутренние заказчики?

· Какие бизнес – процессы необходимо улучшить для эффективной работы персонала?

· Может ли компания продолжать свой бизнес курс при существующем плане развития?

Ответы на эти вопросы представляют собой цели проекта. Для формирования плана проекта определим несколько этапов:

· Определить состав участников оценочной команды;

· Обозначить стратегические цели проекта;

· Создать ключевые показатели эффективности целей (KPIs);

· Описать целевые значения;

· Установить срок реализации проекта;

Все эти этапы представляют собой стратегию проекта. Стратегия выражена в проекциях, которые необходимы для создания карты реализации проекта. Существует четыре уровня проекций:

1) Финансы (Financial)

2) Заказчики (Customers)

3) Бизнес – задачи (Internal Processes)

4) Обучение и развитие (Employee learning and growth)

Когда проекции обозначены, определены этапы проекта, приступим к его планированию.

Определение состава участников оценочной команды

Для обозначения целей необходимо определить состав участников оценочной команды (ресурсы). Ниже рассмотрены некоторые из них:

- Генеральный директор

- Финансовый директор

- Директор по развитию бизнеса

- Технический директор

- Директор по персоналу

- Руководитель отдела обучения и развития персонала

Состав участников может быть от 5 до 13 человек. Лучше, если это будет нечетное количество. Определение состава участников проекта необходимо для создания единой концепции описания стратегии проекта.

Обозначение стратегических целей проекта

Команде из 6 человек достаточно дать оценку значимости 40-60 целям. Важно помнить о необходимости выбора наиболее значимых стратегических целей. В ходе реализации проекта рассмотрим 15 наиболее значимых целей для развития департамента в составе каждой проекции. Первоначально может показаться, что все задачи имеют стратегическое значение. Для исключения менее значимых задач и наглядности результатов имеет смысл применить метод «каскадирования».

В карте стратегии представлены:

Цель (objective) – предполагаемый результат действия;

Критерий (measure) – параметр, которые будет применяться для измерения прогресса на пути к достижению цели;

Целевые значения (targets) – конкретные показатели значимости целей;

Инициативы (initiative) - программы мер (мероприятия) которые будут направленные на достижение цели;

Путем исключения, остановимся на наиболее значимых для нас целях. Описание некоторых из них представлено ниже:

Следующим важным этапом является создание карты стратегии (Strategy map), показывающей нам наглядную связь между целями. Для определения взаимосвязи между целями каждому участнику проекта рекомендуется установить наилучшую на их взгляд зависимость. В результате обсуждения, стратегия развития департамента получает иллюстрированное воплощение.


Создать ключевые показатели эффективности (KPIs)

После описания карты стратегии необходимо каждой стратегической цели присвоить KPIs.

KPI (Key Performance Indicator) – это инструмент измерения поставленной цели.

Основополагающее KPIs – это их «прозрачность». Каждый участник проекта должен понимать способы их расчета. Напротив каждого показателя необходимо описать обоснование выбора, т.е. формулу или метод расчета. Ниже приведены наиболее интересные из них:

Перспективы (Perspective)
Цель

(Objective)

Ключевые показатели эффективности

(KPIs)

Финансы
F4

Расчет индекса прибыльности (PI - Profitability index)PI = где

Investments =

Pb (Payback period) - период окупаемости

NPV (NET Present value) чистый приведенный доход

NPV = -investments

F 3Расчет показателя фондоотдачи за определенный период (ПФ)

ПФ =где

ВП – показатель производительности труда

Cср - показатель фондовооруженности

Заказчики
F 28Показатель прироста производительности труда за определенный период (%) = Эф - где

Эф - прирост среднегодового кол-ва фондов на одного работающего

- прирост производительности труда (%)

Бизнес - процессIP 23Расчет показателя текучести кадров (ТП) ТП = где

число уволившихся работников

ЧС - среднесписочная численность персонала по месяцам

Обучение и развитиеE 41Расчет эффективности результатов аттестации (РА)РА = где

kp – кол-во сотрудников набравших свыше 40 баллов по результатам аттестации

Показатели могут быть в абсолютном или относительном выражении. Не стоит забывать, там, где речь идет о результате процесса (к примеру, увеличение прибыли), нас интересуют данные на «выходе». В том случае, если мы заинтересованы в эффективности процесса (разработать систему наставничества и премирования) – мы рассматриваем соотношение между «входом» и «выходом».


Описать целевые значения


Целевые значения (targets) – это показатели значимости целей ключевых показателей эффективности.

Обычно SBC разрабатывается на долгосрочный период (3-5лет). При расчете мы указываем целевое значение, к которому мы стремимся, минимальное и максимальное, а так же периодичность расчета.

Следующим шагом является определение значимости целей.

Вес (weight) - сущность, отражающая значимость целей в конкретной модели BSC и принимающая значения от 1 до 10. Степень значимости «веса» в порядке возрастания от 1 до 10.

На начальном этапе описания концепции мы не можем определить «вес» для каждой цели, поэтому используем матрицу. В столбцах необходимо указать цели, в строках – определение целей. Рассмотрим несколько из них.

        Оценка

        Цели
        Сроков
        Бюджета
        Ресурсов
        Итог:
        до 6 месяцевдо 200 000$до 1/5 штата
        от 6 до 1,5годаот 200 000 до 600 000$от 1/5 до 3/5 штата
        свыше 1,5 летсвыше 600 000$свыше 3/5 штата
        Увеличить прибыль
        3
        1
        3
        7
        Увеличить "качество" рекрутмента
        1
        1
        1
        3
        Увеличить оперативность закрытия вакансий
        1
        1
        2
        4
        Разработать систему обучения и наставничества
        3
        3
        1
        7

После того, как все этапы обозначены, можно приступать к компьютерному моделированию. В «среде моделирования» мы указываем все ранее определенные KPIs для наших целей каждой проекции, их «вес», целевые значения. Все значения следует брать исходя из сегодняшнего положения дел. Это будет «отчетным» периодом.

Воспользуемся Balances Scorecard PRO (частично русифицированная версия). Для упрощения описания проекта рассмотрим динамику изменения показателя «индекс прибыльности»

Как можно видеть из приведенных значений, на дату отчетного периода мы наблюдем снижение индекса прибыльности на 21,84 %. Целевое значение 93 %. Производительность составляет 25 % при целевых значениях 93% на начало периода. Оценка риска - 67 %.

Однако уже 16.07.2010 индекс прибыльности вырос до 74,6. %.

Стоит отметить, что значения фактических показателей могут подлежать изменению в ходе реализации проекта в большую или меньшую сторону.

Это позволяет частично спрогнозировать успешность проекта и выявить наиболее «слабые» стороны предлагаемых ключевых показателей эффективности и их целевых значений.


Срок реализации проекта


Для оценки срока проекта воспользуемся MS Project 2003.

Как видно из графика, срок внедрения системы составляет 197 дней. Следует обратить внимание, что окончательный срок этапов проекта мы не указываем (не снимаем знак вопроса), т.к. длительность работ может меняться.

Таким образом, мы получили план внедрения BSC. Диаграмма Ганта наглядно показывает нам базовый план развития HR департамента. При необходимости мы можем заложить % завершения проекта, ресурсы, нестандартный календарь и т.д.

Данный кейс показывает, что разработка и внедрение BSC трудоемкий процесс, требующей высокой квалификации и необходимых человеческих и материальных ресурсов. Однако стоит отметить, что на сегодняшний день это один из самых эффективных способов определения плана развития HR департамента.


Юлия Де-Освальдо. HR менеджер холдинга «Группа компаний Старт»

При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна

Share |

 

Версия для печати     Обсудить на форуме

Читайте также

Набор вспомогательных инструментов для разработки KPI
Набор вспомогательных инструментов для разработки KPI

Для успешной разработки и использования корпоративных ключевых показателей эффективности в вашей организации проектной группе необходим некий справочник, которым она будет постоянно руководствоваться.

Грейдинг и управление персоналом

Прогнозирование продаж и мотивация труда
Прогнозирование продаж и мотивация труда

Эффективный алгоритм формирования критериев оценки деятельности персонала и подразделений предоставляет концепция каскадирования целей. Этот алгоритм предполагает, что итоговый результат формируется из «вкладов» всех подразделений или участков бизнес-процесса и, разумеется, их персонала.

В Казахстане зарплату врачей определят по числу "лайков"
KPI: 8 главных вопросов по внедрению и использованию
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM