сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Система вознаграждений и компенсаций c&b. Цели, схемы, правила, управление


Четко продуманная система компенсаций и льгот позволяет привлекать наиболее эффективных талантливых сотрудников, удерживать уже работающих и получать высокие показатели производительности труда. Что необходимо знать о C&B? Некоторые ответы лаконизированы до нумерованных списков…На вопросы портала HRM.ru ответила Алена Милютина, руководитель отдела компенсаций и льгот ЗАО «Смарт Велью Ритейл»
Тематические разделы:
Мотивация персонала : Компенсации и льготы
Статьи : Компенсации и льготы
Интервью

Автор: Алена Милютина

Дата публикации: 08.06.2008






Система вознаграждений и компенсаций c&b. Цели, схемы, правила, управление

Алена Милютина, руководитель отдела компенсаций и льгот Смарт Велью РитейлНа вопросы портала HRM.ru ответила Алена Милютина, руководитель отдела компенсаций и льгот ЗАО «Смарт Велью Ритейл»

Четко продуманная система компенсаций и льгот позволяет привлекать наиболее эффективных талантливых сотрудников, удерживать уже работающих и получать высокие показатели производительности труда. Что необходимо знать о C&B? Некоторые ответы лаконизированы до нумерованных списков…

Для каких предприятий нужна система C&B, в каких отраслях? Может, это зависит от численности?


Система C&B нужна для каждого предприятия, начиная от небольшой консалтинговой компании и заканчивая гигантами нефтехимического или энергетического комплекса. Система C&B – это не только статьи затрат на персонал и выплаты в пользу персонала, это один из основных инструментов управления и мотивации.

Любое предприятие, независимо от его размера и сферы деятельности, заинтересовано в поиске сотрудников, заполнении вакантных рабочих мест. Для привлечения наиболее интересных кандидатов нужна привлекательная система компенсаций и льгот, как материальных, так и нематериальных. Безусловно, для разных отраслей деятельности предприятий нужна различная система компенсаций и льгот. Система C&B, разработанная для производственная предприятия, может очень сильно отличаться от аналогичной системы, применяемой в продуктовом ритейле. Невозможно скопировать в чистом виде систему одной организации для другой, можно только использовать проверенные методы и оценивать при помощи них собственные бизнес-процессы. Однако базовые принципы успешных систем одинаковы:

- прозрачность (уверенность сотрудников в быстром и корректном расчете, возможность оценить эффективность данной системы)

- адаптивность (возможность гибкой реакции финансовых результатов сотрудника на результаты деятельности подразделений компании.

На что нацелена система c&b?


1. Удержание сотрудников (иногда затраты на поиск персонала превышают затраты на реализацию компенсационных программ, а издержки от ухода ценного сотрудника порой выливаются в достаточно крупные суммы)

2. Создание позитивного имиджа работодателя (конкуренция на рынке труда возрастает с каждым годом и работодатель вынужден играть по правилам рынка)

3. Развитие корпоративного духа (компания заботится о своих сотрудниках)

4. Направленность деятельности сотрудников на общую цель компании

5. Оптимизация расходов на персонал (можно установить нормирование по затратам в зависимости от целей Компании на текущий момент).

С чего нужно начинать, чтобы построить эту систему C&B? Какие шаги предпринимать?


1. Проанализировать систему компенсаций и льгот по методу бенчмаркинга (посмотреть аналогичные системы в компаниях-конкурентах). Здесь возможно использование открытых источников, покупка Salary survey либо более глубокое погружение, например, поход на интервью к конкурентам с разведывательной целью.

2. Составить предварительный проект системы компенсаций и льгот. Определить уровни базовой заработной платы, наличие/отсутствие переменной части, составить печень бенефитов, предоставляемых компаниями-конкурентами (медицинская страховка, бесплатные обеды).

3. Подготовить рабочий вариант проекта. Для этого нужно определить те льготы, которые обязательны в связи со спецификой деятельности компании или конкретных подразделений. Например, в Компании много сотрудников, работа которых носит разъездной характер, то есть у них нет стационарного рабочего места, значит, мы должны им компенсировать использование автомобиля для исполнения своих обязанностей, сотовую связь и медицинскую страховку. Или в нашей Компании работает много сотрудников-экспатов, и мы не можем найти всех специалистов с хорошим знанием английского, значит, мы будем оплачивать корпоративные курсы английского языка. После этого мы дополняем систему не обязательными, но необходимыми (в связи с предложением конкурентов, по причинам имиджа) элементами.

4. Этап не обязательный, но возможный. Провести исследование мнения сотрудников. Если компания новая и будет очень быстро развиваться, нет смысла опрашивать немногочисленный пока коллектив. Компания быстро вырастет, и результаты опроса нельзя будет корректно экстраполировать на всех. Если компания планирует переходить на новую систему, то этот этап очень важен (опрос позволит выявить эффективность действующей системы, оптимизировать новую, подтвердить или опровергнуть какие-либо гипотезы).

5. Цена вопроса и администрирования. Разработанную систему нужно перевести в бюджет затрат на персонал. Оценить эффективность планируемых вложений в персонал. При этом нужно учитывать все затраты в комплексе. Например, переменную часть заработной платы нужно рассчитывать полностью, как будто Компания сработала по максимальным показателям. Компания, которая переходит на систему грейдирования, должна оценить, какое увеличение ФОТ произойдет при переходе. Если эту систему предстоит защищать перед руководством, нужно иметь в запасе два, а то и три варианта бюджета, а также иметь ответы на вопросы, что будет, если:

- Компания не вышла на плановые показатели по прибыли

- Производительность труда оказалась меньше прогнозируемой и другие каверзные вопросы.

Следует точно представить себе, каким образом будет осуществляться администрирование системы. Стоит ли, например, обеспечивать сотрудников какими-то льготами, администрирование которых потребует огромного количества времени, дополнительных штатных единиц HR и дополнительных затрат компании, так как эти расходы будут осуществляться из чистой прибыли. Здесь всегда нужно помнить об оптимальном сочетании «Трудозатраты на администрирование/Эффект от вложенных усилий» (своеобразный коэффициент ROI)

6. Ознакомление сотрудников. Важно правильно донести и преподнести, что, почему и как Компания делает для сотрудника.

полный размер Пример системы компенсаций и льгот для ритейла

Рис. 1 Пример системы компенсаций и льгот для ритейла

Как эта система c&b управляется (как учитывается размер бонуса по показателям работы на конкретной должности)?


полный размер Общая схема управления системой вознаграждения

Рис. 2 Общая схема управления системой вознаграждения

Для управления системой компенсаций и льгот необходимо прописать все политики и процедуры. Система складывается из трех уровней:

1. Политики, первый уровень системы c&b


Они описывают управленческие решения по основным элементам системы компенсаций и льгот. Например, в политиках нужно указать, что в Компании действует определенная система мотивации:

  • - оклад
  • - 50% от окладной части бонус по результатам работы (раз в квартал)
  • - 50% от окладной части по результатам работы компании в случае выполнения планового показателя по прибыли до налогообложения (EBIT)

    Максимальный размер бонуса (размер процента) определяется в зависимости от грейда сотрудника либо от категории подразделения (сбытовые, закупки и т.д.)

    Именно политика определяет базовые принципы системы компенсаций и льгот. Политики должно быть несколько, например Политика по компенсации затрат на ГСМ, по использованию мобильной связи и т.д. При этом нужно четко прописать, кому, почему, за что или в связи с чем полагается конкретная компенсация.

    В обобщенном виде она может выглядеть так.

    Компенсации
    Категория 1
    Категория 2
    Категория 3
    страхование здоровья
    добровольное мед.страхование - амбулаторное/ стационарное лечениес начала работы (страховки VIP) компания оплачивает 100% стоимости полисас начала работы (компания оплачивает 60% стоимости полиса)с начала работы (компания оплачивает 40% стоимости полиса)
    питание
    питаниеБесплатное питание Компенсация питания в размере 150 руб. Организация питания в магазине
    обучение
    оплата обучения, связанного с технологическими процессами компаниив соответствии с производственной необходимостью в соответствии с производственной необходимостьюв соответствии с производственной необходимостью
    предоставление ссуды или оплата обучения по развернутым программам проф. обучения при утверждении договора на обучение финансовым директором,
    использование личного а/м
    компенсация за использование личного а/м в служебных целяхкомпенсация за оплату бензина при использовании личного а/м в служебных целяхкомпенсация за оплату бензина при использовании личного а/м в служебных целяхкомпенсация за оплату бензина при использовании личного а/м в служебных целях
    мобильная связь
    оплата телефонных переговоров по мобильному телефонуоплата телефонных переговоров по безлимитному тарифу оплата телефонных переговоров в установленных пределах

    2. Процедура, второй уровень

    Перечисляет и описывает по порядку этапы (шаги), которые должна предпринять группа сотрудников для выполнения конкретной функции (цикла действий).

    Во-первых, нужно описать все этапы по порядку. Откуда поступает информация для расчета вознаграждения, в какие сроки, какой обработке подвергается.

    Во вторых, нужно описать действия коллектива. Если в документе не описываются действия коллектива, то это не процедура. Пишите процедуры только тогда, когда Вы хотите описать действия двух и более исполнителей, их взаимодействие для расчета, предоставления добровольного медицинского страхования и т.д.

    В-третьих, нужно описать действия, необходимые для выполнения законченной функции. Законченная функция или цикл действий связан с выполнением полностью конкретного объема работы.

    Каждая процедура начинается со своеобразного "спускового крючка", четко определенной точки, подталкивающего первого в списке исполнителей члена коллектива к конкретным действиям. Но цикл действий также имеет четко определенную "цель" - конечный этап, на котором последнему исполнителю дается своеобразное указание "Стоп".

    Например,

    полный размер Логистика документов по начислению заработной платы

    3. Инструкция – третий уровень


    Описывает по порядку действия, которые должен предпринимать конкретный работник для выполнения этапа процедуры или серии взаимосвязанных действий. Ключевое слово в этом определении конкретный работник. Если совокупность действий относится к одному работнику на протяжении более чем 5-6 этапов, то это явная технологическая инструкция. Иными словами технологическая инструкция это "процедура для одного".

    Пример элемента инструкции: «После занесения всех данных о фактически отработанном времени сотрудников за расчетный период в модуль «Табельный учет», ответственные операторы, в модуле «Расчет заработной платы» ПО «SAP-HR», вносят дополнительные начисления в систему в срок до 15-00; 4 числа месяца, следующего за расчетным. Основанием дополнительных начислений служат утвержденные руководителями подразделений, в рамках штатного расписания, документы о премировании, прочие документы на дополнительные начисления, такие как: оплата сверхурочных работ, работа в выходные дни и др.».

    Чем отличается система C&B от штатного расписания?


    Вот официальное определение, согласно Постановлению Госкомстата:

    «Штатное расписание – перечень должностей в учреждении (организации) с указанием их количества и размеров должностных окладов.

    Штатное расписание применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее уставом (положением) и содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц».

    Итак, штатное расписание обобщает информацию о количестве работников и заработной плате, по нему руководитель определяет число вакансий и может выявить причины их появления. На основании данных этого документа рекрутеры подбирают необходимых работников. Необходимость ведения Штатного расписания в каждой организации обсуждается до сих пор. Существует много аргументов, как в пользу штатного расписания, так и против.

    Да, оно действительно упорядочивает структуру окладов работников, численность и размер надбавок. Госкомстат разрешает добавлять дополнительные строки, а значит, в форму можно внести столбец «Бонус», например. Но это не решит всех задач, стоящих перед администрирование системы компенсаций и льгот.

    Во многих компаниях система компенсаций и льгот достаточно сложная и привязана к грейдам, что не позволяет использовать для ее администрирования только штатное расписание. Штатное расписание – это всего лишь инструмент для администрирования системы компенсаций и льгот, который иногда применяется в качестве такого, а иногда просто используется в целях соблюдения всех требований трудового законодательства.

    Как учитывается постоянная и переменная части зарплаты?


    Постоянная часть заработной платы рассчитывается исходя из установленной трудовым договором тарифной ставки (должностного оклада). Постоянная часть выплачивается два раза в месяц. Начисление постоянной части заработной платы производится в соответствии со штатным расписанием, Трудовым Договором работников и табелем учета рабочего времени (пропорционально отработанному времени).

    Уровень базовых окладов сотрудников определяется индивидуально между работником и работодателем при приеме на работу и документально оформляется в зависимости от, например:

  • оценки должности,
  • уровня ответственности,
  • степени влияния на конечный результат,
  • состояния рынка труда.
  • итогов проведения оценки эффективности работы сотрудника (плановой/внеплановой)
  • индивидуальной оценки компетенций сотрудника, определяющих его потенциальный вклад в осуществление планов и развитие Компании.

    В небольших организациях учет рабочего времени осуществляется непосредственными руководителями, заполненные табеля передаются в кадровые службы предприятия. На предприятиях с большой численностью очень часто используются автоматизированные системы учета рабочего времени, данные из которых перегружаются в учетные базы для расчета окладной части. Иногда системы учета рабочего времени сразу интегрированы в HR-модули.

  • Переменная часть заработной платы – это вознаграждение работнику, группе работников, отделу или всей компании по результатам работы. Выплата вознаграждения может осуществляться в денежной форме, а также в виде акций или других ценных бумаг. Переменная часть может складываться из двух частей:
  • Фиксированный бонус - гарантированная регулярная (периодическая) выплата всем или отдельным сотрудникам. Может осуществляться в виде 13-ой заработной платы (один базовый оклад). Размер фиксированного бонуса устанавливается Политикой в зависимости от категории сотрудника, должности, выслуги лет.
  • Нефиксированный бонус - выплата работнику или группе работников, осуществляемая по результатам работы отдельного работника или всей компании.
  • Нефиксированный бонус – наиболее широкая тема для обсуждения, потому что для его исчисления используется множество различных методик и систем. Это зависит от типа компании, от стоящих перед ней задач, технологических процессов и т.д.

    Нефиксированный бонус, как правило, рассчитывается как % от базового оклада и выплачивается за достижение согласованных целей по установленным критериям после подведения итогов работы за отчетный период.

    Отчетные периоды по одной должности могут быть:

  • месяц
  • месяц и квартал
  • квартал
  • квартал и год
  • год.

    Отчетные периоды и соответствующие периоды выплат премии определяются при приеме на работу и могут быть изменены руководителем.

    О системах выплат переменной части можно говорить долго и много. Очень многие компании используют систему ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicator). Кто-то применяет только элементы этой системы.

    Пример

    ФИО__Семенов__

    Период: месяц/квартал/год %на период 10%

    КРИТЕРИИ (количество от 1 до 5)ВесЦелевой параметрФактическое исполнение% исполнения

    (отношение цель/факт)

    Суммарный %

    (произведение вес на процент исполнения)

    Комментарии
    12345=3/46=2*57
    Уровень остатков по складам план/факт4%Непревышение планового уровня

    –100 ед. план.

    125 ед.100/125=80%4*80/100=3,2%
    Выполнение норматива по вместимости складов6%Соблюдение нормативов вместимостиНормативы выполнены100%6%
    ИТОГО9,2%
    ИТОГО к начислению14,2%Экстра-бонус в размере 5% за проявленную инициативу в оптимизации остатков

    Очень важным моментом при администрировании переменной части является корректное и своевременное получение информации для определения фактического исполнения целевого параметра. Очень важно отстроить грамотные процедуры получения и, возможно, интеграции фактически выполненных показателей в систему расчета вознаграждения.

    Кто обычно занимается разработкой такой системы, и какие возможные Айти-решения могут помочь ее воплотить?


    У системы компенсаций и льгот, как правило, есть родители, их двое или больше. Очень часто ее идейным вдохновителем бывает даже не HR-директор, а непосредственно генеральный директор и даже собственник бизнеса. Именно они задают общие концептуальные рамки системы либо транслируют свое видение.

    Иногда часть системы складывается из специфики бизнеса. Например, в сотовом ритейле практически все продавцы получают переменную часть как процент от продажи телефонов, аксессуаров. Почти все торговые представители имеют процент от товарооборота.

    Только после этого в игру вступают эйчары. В крупных компаниях внедрением системы занимается целый отдел, в мелких – менеджер по компенсациям и льготам, а иногда и просто менеджер по персоналу в единственном лице. Иногда для комплексной разработки системы привлекаются внешние консультанты, иногда они прорабатывают только часть системы. Все зависит от целей, которые стоят перед организацией на текущий момент.

    Выбор автоматизированной системы управления компенсациями и льготами процесс непростой. В первую очередь нужно четко понимать свои ключевые потребности и цели автоматизации. Размер предприятия, годовой оборот, размер ИТ-бюджета определяют бюджет проекта. Если в Компании существует четкая ИТ и HR-стратегия, то, как правило, автоматизация системы компенсаций и льгот не сводится только к автоматизации кадров и расчета заработной и является частью общей системы управления персоналом.

    В зависимости от реализации того или иного уровня автоматизации можно достаточно условно классифицировать HRM-системы. Системы первого уровня – это, как правило, решения, направленные исключительно на автоматизацию расчета заработной платы сотрудников.

    Более совершенные и модернизированные системы позволяют не только рассчитывать зарплату, но и автоматически формировать и вносить изменения в штатное расписание, вести оргструктуру, отражать движение кадров и т.д. Их относят к системам второго уровня.

    Наиболее продвинутые решения позволяют проводить оценку сотрудников, составлять профиль компетенций специалистов, подготавливать индивидуальные программы их обучения и карьерного продвижения и т.д. Это системы третьего уровня. Они не являются самостоятельными, а входят в качестве отдельного модуля в системе полной автоматизации предприятий (ERP-системы). В то же время, существуют и отдельные HRM-системы третьего уровня, обладающие возможностями интеграции с целым рядом популярных ERP-систем.

    Приходилось ли Вам внедрять систему C&B, и что вы можете рассказать об этом опыте?


    Я поделюсь рядом проверенных на собственном опыте правил.

  • При внедрении системы компенсаций и льгот очень важно прописать все процессы, связанные с администрированием процедур. Если упустить детали, или не протестировать все возможные вариации, то администрирование может загубить даже самую отличную идею.
  • Важно четко понимать, каков бюджет системы компенсаций и льгот и как на него может повлиять невыполнение Компанией финансовых показателей. Нужно учесть, как быстро будет развиваться Компания, увеличиваться количество сотрудников. Установить некие нормативы бюджетного планирования – например, доля ФОТ в товарообороте. Эти показатели позволят контролировать затраты.
  • Перед внедрением системы нужно провести информационную кампанию среди сотрудников, рассказать о причинах внедрения новой системы или изменении ее элементов, подготовить доводы в пользу этой системы, использовать все возможные коммуникации. Для сотрудников должно быть ясно и понятно, из чего складывается их заработная плата. Компенсационный пакет и льготы.
  • Регулярно проводить замеры эффективности системы мотивации, действующего компенсационного пакета и т.д. Иногда необходимо проводить корректирующие процедуры либо изменять нормативы.

    Hrm.ru

    От редакции HRM: напоминаю, что Вы можете воспользоваться нашей бесплатной услугой Сколько я стою на рынке, с тем, чтобы узнать, насколько Ваша зарплата в рынке




  • Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также
    Когда зарплата оправдывает ожидание
    Экспедирование грузов — одна из тех сфер деятельности, где стать настоящим профессионалом и зарабатывать неплохие деньги можно и без высшего образования. Попробовать себя на экспедиторском поприще имеет возможность практически каждый.
    Оплата труда при совмещении профессий и исполнении обязанностей временно отсутствующего работника

    В соответствии со статьей 151 Трудового кодекса Российской Федерации работнику, выполняющему у одного и того же работодателя наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, должна производиться доплата за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

    Пособие по уходу за ребенком до 1.5 лет в 2011 году
    C&B vs. Bonus
    С какими трудностями вы столкнётесь, решив внедрить в компании систему льгот и компенсаций, почему в России сделать это легче, чем на Западе, и как внедрить её на базе уже существующей системы бонусов


    Мотивационный пазл: что сегодня заставляет работать с полной отдачей?

    Умение мотивировать персонал в сегодняшних условиях, когда каждый руководитель мечтает о том, чтобы трое специалистов работали, как пятеро, будет тем индикатором, который позволит компаниям найти и реализовать новые возможности для рывка. Как быстро и достоверно определить основные мотивационные ожидания сотрудников, и как эффективно использовать их в современных условиях экономической нестабильности?
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM