сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  22.08.2017 12:29:28
Корпоративный тренинг. Тайм-менеджмент: добиваемся большего меньшими средствами
  22.08.2017 12:23:23
корпоративной тренинг Эффективные технологии деловых переговоров
  22.08.2017 12:19:02
Корпоративный тренинг. Современный эффективный руководитель
  22.08.2017 12:16:39
Семинар: ИЗМЕНЕНИЯ ТРУДОВОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА В 2016-2017 ГГ. ВВЕДЕНИЕ ПРОФСТАНДАРТОВ С 01.07.2016 г. Практика применения в интересах работодателя
  22.08.2017 12:12:15
Семинар: Юридические аспекты в налогообложении. Налоговая безопасность — 2017


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


ставим фирме градусник

      Тематические разделы:
      Стратегический HR
      Статьи

      Дата публикации: 28.07.2017






      СТАВИМ ФИРМЕ ГРАДУСНИК

      Глава, посвященная такой изысканной теме, как организационная климатология

      Когда фирма перерастает в численности две сотни человек, а организационная структура

      начинает напоминать многоэтажный дом, настает время выяснить, что думают сотрудники о

      компании, своей работе в ней, чего ожидают от будущего и как намерены вести себя в

      дальнейшем. Выяснив все это, вы получите ответы на такие наболевшие вопросы, как причины

      текучести кадров, а также прогноз увольнений ПСЖ на обозримый период. Вы сможете

      обосновать перед руководством свои предложения по формированию социального пакета и

      другим затратным мерам, которые давно лелеете в душе. Наконец, персонал компании

      почувствует, что его мнение небезынтересно менеджменту.

      53 Я сначала думал, что все знают это сокращение: добровольное медицинское страхование. Оказалось, что нет.

      Если вы не знаете, значит, вам стоит заняться повышением квалификации, ибо для опытного кадровика это такая

      же расхожая аббревиатура, как БЛ, ПСЖ и прочие.

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 179

      Все это делается с помощью технологии, которая называется оценкой организационного

      климата.

      В западной практике управления трудовыми ресурсами это — стандартная процедура,

      используемая большинством крупных компаний. У них, как известно, социологические опросы

      вообще в большой чести, и внутрифирменные в том числе. И хотя в журналах периодически

      возникают споры о том, что эти опросы, собственно, раскрывают и насколько им можно

      доверять, сама их целесообразность вроде бы сомнений не вызывает.

      Предыстория вопроса такова. Сотню лет назад (незабвенный Фредерик Тейлор с его

      «научным менеджментом») предполагалось, что добиться от людей высокой

      производительности труда довольно просто: надо платить в жесткой привязке к результатам, и

      все. Далее выяснилось, что такой подход справедлив лишь в отношении рабочих, занятых

      примитивным физическим трудом. Если же от людей требуется большее, тем более

      интеллектуальный результат, одних лишь денег оказывается совершенно недостаточно.

      Концепция «человеческих отношений» в индустриальной психологии открыла новую

      эпоху представлений о мотивации труда, и вот уже чуть ли не десяток новых

      научно-практических школ развили и уточнили ее.

      Развитие понимания причин человеческой трудовой деятельности и факторов, ее

      обусловливающих, — не чисто научный прогресс, как в естественных дисциплинах. Физики

      продвигаются в исследовании атома и элементарных частиц, однако сами частицы от этого не

      меняются. В социальных дисциплинах, особенно начиная с периода научно-технической

      революции, все не так: сама жизнь, люди и их отношения изменяются быстрее, чем наука

      успевает отследить и описать эти изменения.

      Сегодня специалисты, например, активно обсуждают тему, которой еще лет 20 назад

      просто не существовало: дистантный офис. Как будет работать фирма, если большинство ее

      сотрудников будут сидеть не в офисе, а у себя по домам, работать на компьютерах, а

      результаты отправлять в контору по электронной почте? Мечта, — скажут многие. Ан нет. В

      тех американских компаниях, где так работают несколько последних лет, наметилась новая

      проблема: у людей образовался дефицит живого общения. Коллектива не хватает.

      Вообще говоря, тема трудовой мотивации и удовлетворенности работой, а также

      организационного климата — неподъемная, ей посвящены сотни монографий и десятки тысяч

      статей. Поэтому позволю себе отослать читателя к соответствующим источникам. А мы

      сосредоточимся на сугубо практической теме: как измерить организационный климат и что нам

      такое измерение даст?

      Начнем с того, что организационный климат не одномерен: он включает в себя около

      десятка составляющих, которые вместе определяют чувство благополучия, комфорта человека

      на работе. Или — наоборот, чувство неудовлетворенности, снижающее трудовой потенциал и

      способное привести людей к уходу из организации.

      Вот эти составляющие. Я перечисляю их не в порядке значимости, потому что для разных

      людей, в разных организациях, сообществах, странах приоритетность сильно отличается.

      1. Сама работа. Людям не свойственно бездельничать, а очень многим (вы, надеюсь, по

      себе знаете) любимое дело доставляет удовольствие.

      2. Чувство социальной значимости. Для человека важно осознавать, что его труд — не

      только способ заработка, что он нужен, приносит пользу. Представляете, сколько бы у нас

      сейчас осталось учителей, врачей, офицеров, если бы не это чувство!

      3. Уважение к организации — работодателю. Для многих людей очень важна

      престижность места работы, принадлежность к известной и уважаемой в обществе организации.

      4. Ну, само собой — оплата труда. Только (что интересно) не просто ее уровень, а связь с

      результатами и достижениями, как их сам воспринимает человек. Возможен, например,

      вариант, когда работника в целом устраивает размер оплаты, но он не понимает, как она связана

      с его успехами и неудачами, и это раздражает.

      Здесь очень важную роль играет субъективное представление «справедливости» оплаты.

      И не только в том случае, когда человек полагает, что его заработная плата несправедливо

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 180

      низка. Бывает и наоборот, как ни странно: человек считает, что ему платят несправедливо

      много, и это деморализует.

      5. Внезарплатные виды дохода. Тот же социальный пакет. Я знаю, например, одну

      крупную организацию, где люди по рыночным меркам получают довольно мало… зато после

      нескольких лет работы гарантируется жилье.

      6. Непосредственный руководитель. Для многих он и олицетворяет организацию.

      Уважение или неуважение к своему начальнику, благополучие отношений с ним — очень

      существенный морально-психологический фактор. Была в семидесятых годах такая популярная

      песенка:

      Раньше был мой папа веселым,

      Мы с ним увлекались футболом,

      Ходили в походы с ним вместе

      И пели солдатские песни.

      А теперь мой папа печальный,

      У папы — плохой начальник.

      Папу он совсем не уважает,

      Только все ругает и ругает…

      И финал:

      Папа, когда станешь начальником,

      ПОЖАЛУЙСТА, БУДЬ ХОРОШИМ!

      7. Перспективы роста, развития. Речь идет не просто о карьере, то есть перспективе

      занять более высокую должность и зарабатывать больше. В нашей стране слово карьера всегда

      носило несколько негативный оттенок, и только с переходом к рыночному обществу мы вслед

      за остальным миром стали осознавать, что стремление к должностному росту для человека

      естественно. Мало кто из образованных и талантливых согласится всю жизнь выполнять одну и

      ту же работу. Хочется более масштабных задач, большей ответственности, возможностей к

      самореализации.

      8. Уровень загрузки. Есть, конечно, немало трудоголиков, для которых постоянная

      погруженность в работу — естественное состояние. Но для многих людей все же существует

      некий оптимум загрузки. И если обязанности по работе превышают его, человек испытывает

      хронический стресс, который не может не сказываться на общем чувстве благополучия и на

      отношении к работе.

      9. И наоборот — свободное, время. Для многих работа все же не составляет смысл

      жизни: есть семья, увлечения и так далее.

      10. Чувство стабильности, защищенности, уверенность в завтрашнем дне. Этот

      параметр особенно важен при выборе рабочего места именно сейчас в нашей стране, где

      экономическая и политическая нестабильность уже воспринимается как норма жизни.

      Почитайте объявления о поиске работы — все хотят в «стабильную компанию».

      11. Комфортность условий работы. Это, конечно, не главный фактор. Вряд ли кто-то

      станет увольняться, потому что офис уж очень не нравится, при прочих равных. Но вот для

      соискателя это может быть значимым параметром при выборе из нескольких возможных мест.

      В Москве и других мегаполисах сюда добавляется еще удобство дороги на работу. Ваш

      покорный слуга десять лет ездил из Медведково в Ясенево (плюс два автобуса) к девяти утра.

      Воспоминания не из приятных.

      Так, вроде все. Теперь: хотим ли мы измерить, насколько перечисленные факторы

      удовлетворяют наших сотрудников?

      На первый взгляд кажется, что хорошо, когда удовлетворенность работой в фирме

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 181

      высокая, и плохо, когда наоборот. Оказывается, что это не так.

      Есть множество предприятий, где удовлетворенность — выше некуда,

      организационный климат — лучше не бывает… а люди работают спустя рукава.

      Это называется феноменом сытого довольства.

      Представьте себе, что на предприятии сложились такие условия, при которых люди

      активные, амбициозные, желающие сделать карьеру наталкиваются на препятствия, а система

      мотивации и роста, напрямую привязанная к результатам работы, не действует. В частности,

      наказание за совершенную ошибку гораздо «чувствительнее», чем поощрение успеха (кстати,

      успех может и вообще не поощряться, дескать: так и надо). Последствия будут таковы: в

      организации будут «оседать» персонажи осторожные, не слишком деятельные,

      предпочитающие синицу в руках. А те, которые могли бы обеспечивать развитие и рост, будут

      уходить из фирмы в более перспективные места. Последствия для коммерческой фирмы,

      работающей в условиях конкуренции, очевидны.

      Поэтому поводом к проведению оценки организационного климата может быть не только

      тревожащая менеджмент текучесть кадров, но и, наоборот, ощущающийся в атмосфере фирмы

      «застой».

      И еще один очень важный момент. Проведение внутрифирменных опросов —

      своеобразная форма привлечения сотрудников к управлению компанией. По крайней мере,

      люди почувствуют, что их мнения кому-то интересны, а это уже, само собой, повышает

      уважение к работодателю, чувство причастности к организации и в целом ведет к улучшению

      организационного климата.

      Основным способом изучения организационного климата является анкетирование.

      Можно, конечно, воспользоваться и другими социологическими методиками, тем же интервью.

      Но у анкетирования есть два безусловных преимущества: простота и невысокая трудоемкость, а

      также относительная объективность результатов. Представьте себе, что вам надо

      проинтервьюировать такое количество сотрудников, которое составило бы репрезентативную

      выборку (см. главу про тесты). Для компании общей численностью в 300 человек это составит

      около 100 сотрудников, представляющих все подразделения, должностные уровни и прочее.

      Итого — только на интервью не менее 100 рабочих часов. А обработка? А анкетирование вы

      проведете за пару — тройку дней, охватив при этом не часть, а практически всех сотрудников.

      Поэтому — несколько слов о технологии проведения анкетирования.

      Первое и главное требование, которое проявляется на всех стадиях исследования, —

      обеспечить сознательное добровольное сотрудничество респондентов. Скорее всего, в вашей

      организации такое анкетирование проводится впервые (а иначе вы вряд ли стали бы изучать эту

      главу). Это значит, часть сотрудников может отнестись к нему настороженно и постарается

      ответить так, как, по их мнению, ожидает администрация, а не выразить свою настоящую точку

      зрения. Другая часть отнесется к опросу формально: быстренько отметит какие-нибудь (чаще

      всего — средние) позиции, чтобы только от них отвязались.

      Что для этого надо?

      · Перед проведением анкетирования сообщить руководителям подразделений (на

      каком-нибудь обычном совещании) о том, что исследование будет проводиться, о его целях,

      порядке и ожидаемых результатах, а также попросить довести все эти сведения до

      подчиненных.

      · Обязательно сделать опрос анонимным и предусмотреть меры против того, чтобы

      кто-то из сотрудников мог заподозрить вас в попытках выяснить авторство респондентов.

      Иначе — утрата доверия. Между прочим, я в таких случаях всегда пишу в инструкции:

      «анкетирование анонимно, но при желании вы можете подписаться». Обычно подписывается

      где-то десятая часть респондентов, при этом далеко не всегда те, кто дает в анкетах «приятные»

      для фирмы ответы.

      · После завершения обработки и анализа результатов найти приемлемую для компании

      форму отчетности перед коллективом. Если анкетирование будет проведено, а результаты

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 182


      потом никак не «опубликованы», это вызовет подозрения в том, что «что-то не так». Кроме

      того, следующий опрос (если вы его затеете) будет восприниматься гораздо менее серьезно.

      · зИбегать ситуаций, когда какие-либо «оргвыводы» администрации могут

      интерпретироваться как расправа с сотрудником за честно выраженное при анкетировании

      мнение. Даже простой слух о том, что Сидорова уволили за его ответы в анкете, может нанести

      большой моральный ущерб. В частности, это касается возможной «инициативы» линейных

      руководителей. Вы довели до них результаты, те быстренько «вычислили» неугодных в своих

      подразделениях…

      Составление анкеты. На первый взгляд, занятие простое. В действительности — целая

      технология. Остановимся на наиболее важных моментах.

      · Состав вопросов. Оптимальное число — 20-25, не более. Иначе респонденты поленятся

      заполнять, а вы — замучаетесь обрабатывать. Тут есть золотое правило, не известное новичкам

      и социологам-любителям: ни один вопрос не должен задаваться «просто так», потому что вам

      захотелось его задать. Вставляя в анкету любой вопрос, задумайтесь: как вы будете

      интерпретировать ответы на него? И какие сделаете выводы? Вообще говоря, если без вопроса

      можно обойтись, то лучше так и сделать.

      · Тематика вопросов. По темам вопросы вашей анкеты должны соответствовать

      описанным выше составляющим организационного климата. Не обязательно — всем, можно

      выборочным, тем, которые вас волнуют. Плюс те или иные сведения, которые вы хотели бы

      собрать. Например, в коллективе будируется тема создания общественного органа (вроде

      местного профсоюза или женского комитета). Можно вставить в анкету соответствующий

      вопрос, чтобы понять: действительно ли это мнение большинства или инициатива нескольких

      «особо активных» персонажей.

      · Начало — установочные данные (небольшое лукавство). Возможно, вам придется при

      анализе результатов опроса делить весь контингент респондентов на категории. Как минимум

      — сотрудники разных подразделений (сегментов) компании. Или, например, по стажу работы:

      новички или «старослужащие». Для этого в начале анкеты целесообразно предусмотреть

      соответствующие вопросы.

      Честно говоря, эти данные довольно легко использовать, если вам все же, несмотря на

      анонимность, хочется узнать авторов ответов.

      · Формулировки вопросов. Они должны быть очень точными и пониматься правильно

      всеми респондентами. Поэтому необходим пробный, как говорят социологи, пилотажный

      опрос. Дайте заполнить анкету нескольким людям разного статуса и образования и попросите

      их прокомментировать, как они поняли вопросы и почему дали те или иные ответы.

      Скорее всего, что-то придется редактировать.

      · Избегайте провокационных вопросов. Классические примеры из социологии —

      вопросы типа «Вы уже перестали пить коньяк по утрам (да/нет)?» Или: «За что вы любите нашу

      фирму?» Это уже не социология, а «грязный пиар».

      · Формулировки ответов. В соответствии с двумя предыдущими пунктами вы должны

      предусмотреть все формулировки ответов, которые может дать респондент. А кроме того —

      «свой вариант ответа».

      · Хорошо продуманная инструкция. При составлении инструкции пользуйтесь законом

      Мерфи для социологических опросов: если какой-нибудь пункт инструкции можно понять

      неправильно, обязательно найдется кто-то, кто так и сделает. Есть и более жесткое следствие:

      если все пункты инструкции можно понять только правильно, обязательно найдется кто-то,

      кто все равно поймет неправильно. Поэтому не забудьте обратить особое внимание на

      инструкцию при «пилотажном прогоне»!

      Порядок проведения опроса

      Лучше всего проводить анкетирование непосредственно в офисе, в групповой форме (для

      скорости) и в вашем присутствии (чтобы отвечать на вопросы респондентов, которые

      обязательно возникнут (см. предыдущий пункт). Желательно, чтобы при этом отсутствовали

      непосредственные руководители респондентов. Нам необходимо обеспечить свободное

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 183

      выражение мнений, а присутствие начальства сразу «напрягает». Вспоминаю замечательный

      случай. Один мой хороший знакомый психолог проводил эксперимент в каком-то колледже на

      базе методики «свободного рисунка». Он попросил группу нарисовать, кто что захочет… Тут

      вскочила преподавательница и «помогла»: «Девочки, все рисуем весну!»

      В крайнем случае, можно раздать анкеты на дом, но нежелательно: вы их будете собирать

      потом полгода.

      Позвольте в качестве примера привести анкету, которую я составил для одной

      организации. Мне кажется, в этой анкете отражены все перечисленные правила.

      Деталь: во всех пунктах, где предусмотрены свободные варианты ответов, отведите для

      текста респондентов несколько строчек. Здесь я их не стал вставлять в целях экономии места.

      АНКЕТА

      Уважаемые коллеги!

      Это анкетирование проводится, чтобы узнать мнение сотрудников Компании об условиях

      работы и системе вознаграждения. Цель — проверить эффективность мероприятий по

      улучшению качества жизни в Компании и повышению производительности труда,

      планируемых руководством.

      Анкетирование анонимно, но при желании Вы можете указать свою фамилию. Просим

      Вас ответить на все вопросы, ничего не пропуская. Для этого поставьте крестики в скобках

      рядом с вариантами ответов, которые Вы считаете наиболее подходящими. Можно выбрать

      только один ответ или дать свой собственный (где это предусмотрено).

      Просим Вас отвечать на вопросы совершенно откровенно: конфиденциальность и

      отсутствие каких-либо «последствий» гарантируются.

      Просим Вас также заполнить анкету строго индивидуально, не советуясь с коллегами. Нас

      интересует ИМЕННО ВАШЕ МНЕНИЕ!

      Искренне Ваш

      отдел управления трудовыми ресурсами.

      Подразделение:.

      1. Ваш стаж работы в Компании:

      1.1. · Менее 1 года.

      1.2. · 1-2 года.

      1.3. · 2-3 года.

      1.4. · свыше 3 лет.

      2. Пол

      · мужской

      · женский

      3. Как Вы оцениваете работу в нашей Компании по сравнению с Вашим

      предыдущим местом работы:

      3.1. · Здесь лучше.

      3.2. · В чем-то лучше, в чем-то хуже.

      3.3. · Одинаково.

      3.4. · Здесь хуже.

      4. Как Вы оцениваете уровень Вашей загруженности по работе?

      4.1. · Нормальный (удовлетворительный).

      4.2. · Слишком напряженный: сил и времени едва хватает.

      4.3. · Не обременительный.

      4.4. · В принципе, могу взять на себя дополнительную нагрузку.

      5. Насколько, по-Вашему, загружены другие сотрудники Компании (те, о ком Вы

      можете судить)?

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 184

      5.1. · Трудятся в нормальном ритме, с нормальной загрузкой.

      5.2. · Работают напряженно, сильно загружены.

      5.3. · По-разному.

      5.4. · В основном не перенапрягаются.

      6. Как Вы оцениваете организацию работы (менеджмент) в Компании?

      6.1. · Хорошая, четкая организация.

      6.2. · Работа нормально организована.

      6.3. · На разных участках по-разному.

      6.4. · Работа организована слабо, много неразберихи.

      7. Ваше мнение о психологической атмосфере в Компании:

      7.1. · Хорошая, комфортная атмосфера, помогающая работе.

      7.2. · Атмосфера нормальная.

      7.3. · Бывает по-разному.

      7.4. · Атмосфера неблагоприятная.

      8. Ощущается ли в Вашем подразделении взаимопомощь, поддержка коллег?

      8.1. · Да, мы работаем, как одна команда.

      8.2. · Уровень поддержки нормальный, при необходимости ее можно получить.

      8.3. · Бывает по-разному.

      8.4. · Нет, у нас каждый сам за себя.

      9. Насколько Вы удовлетворены уровнем оплаты труда?

      9.1. · Считаю его нормальным.

      9.2. · Считаю, что заслуживаю большего.

      9.3. · Испытываю постоянную неудовлетворенность.

      9.4. Свой вариант ответа:

      10. Ваше мнение о системе мотивации (стимулировании труда) в Компании:

      10.1. · Считаю ее нормальной.

      10.2. · Считаю, что она нуждается в усовершенствовании.

      10.3. · Не вижу какой-либо системы мотивации (не понимаю, как она работает).

      10.4. Свой вариант ответа:

      11. Ваше мнение о перспективах своего роста (карьеры) в Компании:

      11.1. · Считаю их нормальными (удовлетворительными).

      11.2. · Затрудняюсь ответить.

      11.3. · Не вижу для себя таких перспектив.

      11.4. · Свой вариант ответа:

      12. Считаете ли Вы нужным развивать в Компании моральное стимулирование

      (например, конкурсы на лучшего сотрудника и др.)?

      12.1. · Да, считаю, что это будет полезно.

      12.2. · Возможно.

      12.3. · Не вижу в этом особого смысла.

      Какие формы морального стимулирования Вы могли бы предложить?

      13. Считаете ли Вы целесообразным создание Совета трудового коллектива в

      Компании?

      13.1. · Да, считаю, что это будет полезно.

      13.2. · Возможно.

      13.3. · Не вижу в этом особого смысла.

      14. Хотели бы Вы и дальше работать в Компании?

      14.1. · Да, я связываю с ней свое будущее (по крайней мере, ближайшее).

      14.2. · Скорее да, но могу уйти, если мне предложат что-нибудь лучшее.

      14.3. · Подумываю о том, стоит ли здесь оставаться.

      14.4. · Ищу другую работу и уйду, как только найду.

      15. Независимо от ответа на предыдущий вопрос, как Вы считаете, насколько легко

      Вы смогли бы найти другую работу на тех же или лучших условиях?

      15.1. · Да, думаю, что легко найду.

      15.2. · Скорее найду, чем нет.

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 185

      15.3. · Думаю, что это будет сложно.

      15.4. · Затрудняюсь ответить.

      16. Работая в Компании, чувствуете ли Вы стабильность, уверенность в завтрашнем

      дне?

      16.1. · Да, я чувствую, что Компания и мое место в ней стабильны.

      16.2. · В основном, да.

      16.3. · Нет, не чувствую.

      16.4. · Затрудняюсь ответить.

      17. Если у Вас возникнет потребность в помощи (в плане личной жизни), то Вы,

      скорее всего:

      17.1. · Обратитесь к кому-либо из коллег.

      17.2. · Обратитесь к своему руководителю (или к кому-то из руководства Компании).

      17.3. · Будете искать помощи вне Компании.

      17.4. Свой вариант ответа:

      18. Если у Вас возникнет потребность в помощи или совете по вопросам работы, то

      Вы, скорее всего:

      18.1. · Обратитесь к кому-либо из коллег.

      18.2. · Обратитесь к своему руководителю (или к кому-то из руководства Компании).

      18.3. Свой вариант ответа:

      19. Как Вы относитесь к своему непосредственному руководителю:

      19.1. · Считаю достойным человеком и специалистом, вызывающим уважение.

      19.2. · В целом положительно, хотя и имею претензии.

      19.3. · Нейтрально.

      19.4. · Отрицательно; хотелось бы иметь руководителем другого человека.

      19.5. Свой вариант ответа:

      20. Вы бы посоветовали кому-либо из своих друзей или добрых знакомых работать в

      Компании (если бы узнали, что они ищут работу)?

      20.1. · Да, безусловно.

      20.2. · Затрудняюсь ответить.

      20.3. · Нет.

      20.4. Свой вариант ответа:

      Какие вопросы Вы хотели бы задать руководителям Компании (постарайтесь дать

      не менее трех вопросов):

      Благодарим за участие!

      ***

      Я не буду рассказывать о результатах анализа этой анкеты: в отличие от ее текста

      (довольно стандартного) они составляют секрет фирмы. Отмечу лишь один любопытный

      момент.

      Прочитайте 20-й вопрос. Он использовался как косвенный индикатор отношения

      сотрудников к компании. Предполагалось, что желание пригласить в фирму друзей

      демонстрирует хорошее отношение к фирме и наоборот.

      Парадоксальным образом оказалось, что многие сотрудники, которые в ответах на другие

      вопросы на ту же тему (конкретно: 3, 7, 14) давали компании высокие оценки как месту работы,

      на 20-й вопрос ответили отрицательно. Оказалось: многие из них просто не имеют

      неработающих знакомых, достойных, по их мнению, работать в компании!

      Я привел этот пример как иллюстрацию возможной ошибки при составлении анкеты и

      интерпретации ответов на нее. Посмотрите, что произошло: составитель анкеты имел в виду

      косвенное значение вопроса, дескать, если мне нравится, посоветую друзьям. А респонденты

      поняли вопрос абсолютно буквально (см. главу «Откуда брать кадры»). Вот таких случаев и

      следует избегать, для чего используется «пилотажный прогон».

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 186

      Обработка данных , Здесь — ничего особенно сложного. Тот же MS Excel, те же

      функции. Читайте главу «Навигация в трудовом рынке». Получите проценты разных вариантов

      ответов для всех вопросов, а дальше — ваш анализ.

      Узнаете, например, сколько из ваших сотрудников собираются оставить фирму в

      ближайшее время, а сколько — намерены делать в ней карьеру.

      Вот, собственно, и все, что я хотел сказать. Дальше либо надо заканчивать, либо писать

      четвертую часть книги — про анализ климата и прочие вопросы социологии организаций.

      Единственный важный момент. Услугу по проведению подобных исследований

      предлагает множество консалтинговых фирм, работающих в области управления, в том числе

      трудовыми ресурсами. Так вот, узнайте их расценки. Мало, честное слово, не покажется!







      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Методы управления персоналом: что подходит именно вам?

      Почему корпоративные реформы далеко не всегда успешны
      Почему корпоративные реформы далеко не всегда успешны

      Чуть больше половины корпоративных реформ проходят успешно, выяснили исследователи Towers Watson. Но лишь в 25% случаев реформаторам удается успех сохранить.


      Управление ожиданиями руководителя
      Управление ожиданиями руководителя

      Любая оценка вашей работы относительна. Если начальник ожидал получить от вас рубль, а вы принесли два — то вы молодец. Если же от вас ожидали десять рублей, а вы добыли пять, то вы — плохой сотрудник.

      Почему крупные компании избавляются от отчетов

      Приспосабливаясь к особенностям молодого поколения, многие крупные компании меняют свою организационную структуру. Сотрудники становятся более независимыми, роль менеджеров уменьшается, а отчеты о каждом действии уходят в прошлое.

      Часть I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Глава 2. Организационный контекст управления персоналом

      Понятие ''организация'' произошло от французского ''organisation; organiser'' — устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать. Этим словом можно определять:
      • строение чего-либо. Обычно в этом значении слово употребляется в естественных науках (физике, химии,...);
      • совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи, или социальный институт.
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         KPI для рекрутера (продолжение)
         Эксперты определили профессии будущего
         Средняя зарплата в Белгородской области выросла до 28 тысяч рублей
         Минтруд назвал некомпетентным заявившего о зарплатах врачей Турчака
         «Большая проблема» занятости: почему снижаются теневые зарплаты россиян

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, открытая дата, по мере набора группы


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
         У меня медицинское образование :-))), привыкали видеть из дня в день совсем другое. поэтому мне не понятно...
         Екатерина, Антал не хотел бы вебинар у нас провести про результаты исследования рынка труда? 
         каким себя чувствуешь?)
         удалил анкорные ссылки
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM