сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  08.08.2017 15:16:01
Условия труда как конкурентное преимущество работодателя
  25.07.2017 14:18:32
А есть ли бенчмарки по воронке подбора?
  25.07.2017 14:06:05
крупнейшее мероприятие отрасли управления персоналом в России
  20.07.2017 12:02:40
Тесты при приеме на работу
  19.07.2017 13:01:38
Экспресс-массаж для сотрудников в офисе


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Тема к размышлению: Почему у рекрутинга так мало корпоративной власти?


Почему у рекрутинга так мало корпоративной власти

Данная статья относится к серии «Темы к размышлению». Эти статьи написаны не столько для беглого прочтения, сколько для того, чтобы дать информацию к размышлению, а также сформулировать некоторые стратегические вопросы, которые следует обдумать лидерам рекрутинга. Поднимаемые в данной статье вопросы, по крайней мере часть из них, предназначены для того, чтобы посеять в вас зерно сомнения в своем текущем подходе к рекрутингу.

Тематические разделы:
Подбор персонала : Технологии рекрутинга
Подбор персонала
Стратегический HR
Общий менеджмент
Статьи : Найм и удержание
Психология, теории HR

Источник: www.ere.net

Автор: Д-р Джон Салливан

Дата публикации: 14.02.2010



28 декабря 2009

Данная статья относится к серии «Темы к размышлению». Эти статьи написаны не столько для беглого прочтения, сколько для того, чтобы дать информацию к размышлению, а также сформулировать некоторые стратегические вопросы, которые следует обдумать лидерам рекрутинга. Поднимаемые в данной статье вопросы, по крайней мере часть из них, предназначены для того, чтобы посеять в вас зерно сомнения в своем текущем подходе к рекрутингу.

Конец года 2009 знаменует собой окончание «лихого десятилетия», в течение этого периода службы рекрутинга и управления талантами переживали не самые приятные времена. Но не будем сокрушаться по поводу всего случившегося, а лучше потратим несколько минут своего времени на то, чтобы заново осмыслить свой подход к рекрутингу. Итак, тема данной статьи к размышлению – корпоративная власть и почему у рекрутинга ее (власти) так мало.

Вопрос к размышлению №1

Почему у рекрутинга так мало корпоративной властиПравда ли, что на корпоративной «шкале власти», позиция рекрутинга гораздо ниже, чем он того заслуживает?

Мое основное предположение состоит в том, что когда дело доходит до власти и признания, служба рекрутинга должна быть одной из самых важных бизнес служб, наравне с финансами, разработкой продукции, и продажами, но по какой-то причине именно рекрутинг испытывает дефицит финансирования и достойной оценки своей роли в компании.

К счастью, в этом правиле есть исключения, - есть редкие, но яркие примеры ситуаций, где рекрутинг возводится на пьедестал ключевой и жизненно важной для организации бизнес функции. Две отрасли, где рекрутинг признан «королем», это: университетский/профессиональный спорт и индустрия развлечений. Да, всем предельно ясно и понятно, что если будучи в этом бизнесе, вы получаете в свою команду такого первоклассного новобранца как бейсболиста Алекса Родригеса, баскетболиста Джеймса Леброна, или актера Джорджа Клуни, это означает не только то, что вы не просто приобрели хорошего сотрудника, вы изменили источник дохода для компании на достаточно длительный срок. Поэтому спортивные команды и магнаты шоу-бизнеса вкладывают колоссальные ресурсы в рекрутинг. В этих двух сферах стараются приложить еще больше усилий и привлечь еще больше ресурсов для рекрутинга лучших талантов, что резко противопоставляется корпоративному рекрутингу, где рекрутинговые команды или офисы прозябают в безызвестности.

Хочу заострить ваше внимание на том, что видимо в том, как мы осуществляем рекрутинг в современном корпоративном мире, есть что-то такое, что опускает нас на нижние уровни на шкале жизненной важности для организации, несмотря на наше реальное влияние на корпоративную эффективность. Если вы согласны с этим предположением, ниже вы найдете еще несколько замечаний, которые могут объяснить наши относительно слабые позиции в корпоративном мире.

Вопрос к размышлению №2

Какими 10 важнейшими характеристиками должна обладать служба, наделенная властью в корпоративном мире?

Служба может превратиться из бессильной в жизненно-важную для организации, просто изменив свои действия. Пожалуй, самым ярким примером такого превращения послужит логистическая цепочка. В течение многих лет о ней было известно то, что состоит она из закупок, запасов, и транспортировки и к ней относились, как к косвенной службе, при этом эти три функции не замечались, не признавались, не получали каких-либо ресурсов. Однако когда эта служба вооружилась технологиями, метриками и начала наглядно демонстрировать свое влияние на выручку компаний в денежном выражении, она оказалась в фаворе у корпораций и поднялась на верхние уровни шкалы власти. Уместно задать вопрос: «Есть ли общие факторы, позволяющие наиболее влиятельным корпоративным службам получать львиную долю ресурсов компании»? Советую вам составить свой собственный список таких «факторов власти», действительных для вашей организации. Я же приведу список десяти наиважнейших «факторов власти», выявленные мною как постоянные дифференциаторы между службами, пользующимися властью, и недостаточно финансируемыми службами.

1. Фокусируйтесь на своем влиянии на выручку: Результаты процессов представлены в отчетах в долларовом выражении и демонстрируют их влияние на выручку.

2. Покажите влияние на стратегические цели: Цели и результаты процессов должны иметь четко выраженную привязку к стратегическим целям бизнеса.

3. Конкурентное преимущество: Результаты непосредственно сравниваются с результатами конкурирующих компаний с тем, чтобы обеспечить вашей фирме сохранение конкурентного преимущества.

4. Расстановка приоритетов: Успешные службы выделяют приоритетные направления усилий и фокусируются на тех, что формируют стратегическое влияние.

5. Проактивность: Они находят возможности, предпочитая не дожидаться их и затем реагировать.

6. Метрики: Управления и принятие решений осуществляется на основе цифр и стратегических метрик.

7. Вознаграждение менеджерам: Результаты службы – важная составляющая формул расчета бонуса менеджера.

8. Инновации: По уровню внедрения инноваций такие службы лидируют в корпорации.

9. Ориентация на технологии: Они применяют новейшие технологии.

10. Отчетность: Отчет о деятельности и результатах работы службы является неотъемлемой частью стандартных бизнес и финансовых отчетов, передаваемых руководителям высшего звена.

11.

Вопрос к размышлению №3

Обрекает ли нас существующий консервативный подход в рекрутинге на слабые позиции, и какие действия могут быть предприняты, чтобы повысить статус службы?

Ниже представлены несколько рекомендуемых действий и очередных вопросов к размышлению по уже упомянутым 10 факторам власти.

Вы должны показывать влияние на выручку компании: есть ли у вас хоть толика сомнений, что нанимая главного новатора, лучшего продавца, или великолепного специалиста по бренду, вы увеличиваете выручку компании? И, между прочим, не это ли влияние остается в организации не на один год, а на многие годы вместе с новобранцем? Если мы все согласны с тем, что в результате стратегического найма образуется важное влияние на бизнес, почему бы не поработать с финансовым отделом и не перевести влияние рекрутинга в доллары? Почему бы вашей команде не просчитать разницу в производительности между отличным и средним принятым сотрудником на одну и ту же позицию сотрудником, подготовить экономическое обоснование, которое наглядно покажет громадную потерю доходов из-за несовершенного процесса найма. А вы рассчитывали зависимость между совершенством найма и улучшенной продуктивностью и экономическими результатами компании?

Привязка целей рекрутинга к целям бизнеса – первостепенная задача: большинство рекрутинговых служб всецело полагаются на тактические цели, как то: снижение затрат на наем одного сотрудника, мониторинг количества заполняемых позиций. Логично предположить, что для руководителей высшего звена такие узкие и функциональные цели кажутся незначительными. Их цели – повышать продажи, увеличивать долю рынка, повышать удовлетворенность покупателей, и внедрять инновации в товарной области. Разумно предположить, что необходимо работать в тесной связке с людьми, которые устанавливают общие стратегические цели бизнеса, чтобы все видели прямую взаимосвязь между тем, чем занимается рекрутинг, и этими целями. Что мешает вам преобразовать свои цели таким образом, чтобы они напрямую сочетались с общими целями бизнеса? К примеру, давайте взглянем на бизнес-цель повышения продаж. Можно ли показать, как наем отличных сотрудников для службы продаж может напрямую привести к повышению объемов продаж? Если это возможно, почему бы не изменить цель рекрутинга таким образом, чтобы более явно прослеживалось стратегическое влияние? Как вы думаете, цель «нанять 75 человек» будет так же импонировать руководителям высшего звена, как, например, такая цель: «повысить результаты торговой деятельности на 12% путем найма 17 самых эффективных продавцов, переманив их у компаний – основных конкурентов»?

Сосредоточьтесь на том, как обойти своих конкурентов: не раскрою большой тайны, если скажу, что большинство рекрутинговых служб ориентированы на внутреннюю деятельность, когда как большинство руководителей высшего звена все свои силы устремляют точно в «яблочко» - нанести сокрушительный удар и разгромить конкурентов. Как вы думаете, укрепите ли вы свои позиции, если продемонстрируете топ-менеджерам свой конкурентный дух, наладив личный мониторинг с целью выработки агрессивных контрмер в ответ на рекрутинговые стратегии и действия основных конкурентов компании? Что препятствует тому, чтобы убедительно доказать, что превосходство вашей компании над конкурентами по продажам, разработке продукции, уровню внедрения инноваций обусловлено превосходством рекрутинговых практик, используемых в вашей организации? Почему бы не осуществлять анализ конкуренции регулярно, чтобы видеть, в чем они превосходят вас? Вернемся еще раз к примеру с продажами, почему бы не показать, какой вред нанесет развернутая вашей компанией агрессивная рекрутинговая политика вашим конкурентам? Целенаправленно ли вы расставляете сети на лучших продавцов ваших конкурентов? В открытой конкурентной борьбе за лучших кандидатов, какой процент побед вы одерживаете?

Расставляйте приоритеты и сосредотачивайтесь на сферах, оказывающих наибольшее влияние на бизнес: все влиятельные службы действуют, как спортивные команды: они ранжируют своих клиентов и услуги, чтобы использовать ограниченное количество ресурсов в том направлении, в котором они получат наиболее сильное влияние на бизнес. В американском футболе ставку делают на квотербеков, а кинопродюсеры мечтают заполучить одну или двух выдающихся звезд. Многие рекрутинговые службы поступают с точностью наоборот: они относятся ко всем вакансиям и менеджерам по подбору персонала одинаково. Они обрабатывают заявки в порядке их поступления в службу. Если топ-менеджеры ранжируют продукты и подразделения, то, что мешает вам сделать тоже самое? Сможете ли вы завоевать больше уважения и повысить степень своего бизнес влияния, если вы определите для своих задач наиболее важные подразделения и позиции? Как вы думаете, если вы будете сосредоточены на приоритетном поиске и найме сотрудника на вакансии, от которых напрямую зависит выручка компании, будете ли вы напрямую влиять на рост выручки компании? Разумно ли ставить ваших лучших рекрутеров на заполнение вакансий с низким уровнем влияния на бизнес и обработку заявок из хозяйственной части?

Перестройтесь с режима ожидания на проактивный стиль: многие рекрутинговые усилия можно признать как реактивные, то есть они предпринимаются только в качестве реагирования по поступившему требованию. Ведь можно же повысить важность своей службы, если принять более желаемый проактивный стиль работы? Что если перестроить рекрутинг на постоянный режим «предвосхищения потребностей», когда вы занимаетесь проактивным поиском имеющихся на рынке талантов, вместо того чтобы надеяться, что нужный талант окажется не занят именно в тот момент, когда в вашей компании появится вакансия? Если вы осознаете превосходство инициативы поиска кандидатов в сравнении с традиционным подходом размещения объявлений в надежде на то, что «лучшие» вас найдут, задумывались вы о том, чтобы завести список «особо востребованных» специалистов, когда вы постоянно следите за лучшими людьми в вашей отрасли и мгновенно реагируете, как только они выходят на рынок труда? Что мешает вам осведомлять менеджеров, когда на горизонте появляется превосходный талант? Может вам стоит изучить опыт и поучиться у спортивных команд, ведь они целенаправленно сосредотачиваются на найме именно в тот момент, когда снижается результативность команды?

Метрики: ни одна из мощных бизнес служб не принимает решения, руководствуясь эмоциями или прошлым опытом. Начиная с финансов, заканчивая IT, маркетингом и логистической цепочкой, все эти службы всецело доверяются «метрикам принятия решений» в процессе постоянного самосовершенствования. Вместе с тем, большинство рекрутинговых отделов не в состоянии выработать хоть одну метрику, отвечающую на следующие вопросы:

Каков уровень непрерывного совершенствования в рекрутинге?

Каков уровень ошибок в найме?

Каковы определяющие факторы успеха в рекрутинге мирового уровня?

Наконец, возможно настало время перестать прислушиваться к «специалистам» в области HR-метрик (которые буквально повсеместно «не в теме») и вместо этого начать разговор с экспертами по бизнес-метрикам. Как вы думаете, почему после всей той работы, что вы проделали в процессе разработки метрик, никто не обращает на них внимание? Да может быть оттого, что они уже прошлый век и не приносят никакой реальной пользы в ежедневном процессе принятия решений?

Менеджеров нужно поощрять за отличный подбор кадров: нравится вам это или нет, но менеджеры лучше всего учатся сосредотачиваться на главных вещах, которые измеряются, присутствуют в отчетах, и поощряются. Несмотря на то, что именно HR властвует в сфере управления компенсациями и проведения оценок результативности, большинство менеджеров не получают значимые поощрения за отличное управление людьми. Если люди «ваш самый важный актив», почему работа менеджеров не измеряется и не поощряется за эффективное использование этого актива? Да, это не так легко сделать, как сказать, но если бы повышения, рост заработной платы, и бонусы зависели бы напрямую от результатов подчиненных, разве менеджеры не обратились бы к вам за помощью в своем стремлении улучшать эти показатели?

Инновации должны пронизывать все процессы службы: самые влиятельные службы последовательно и непрерывно внедряют инновации, а темпы обновлений буквально поражают. Вместо того чтобы покорно ждать финансирования и только потом модернизироваться, они сначOла модернизируются, чтобы получить больше ресурсов и признания. Правда ли то, что в сфере HR, сокращение издержек и избегание ошибок более благоприятно сказывается на карьере, чем рискованные и передовые нововведения? Вы правда считаете использование Facebook инновационной идеей? Каков уровень инноваций в рекрутинге? Припомните, когда в последний раз бизнес службы обращались к рекрутингу с тем, чтобы перенять опыт эффективных инновационных процессов? Вы можете обеспечить непрерывность инноваций, нанимая в свою команду тех, кто постоянно учится? И есть ли у вас формальные процессы для выявления «практик следующего поколения» в области управления талантами еще до того, как все начинают пользоваться ими?

Освоение технологий – ключевой фактор успеха: самые влиятельные службы обожают технологии, потому что технологии являются неотъемлемой частью скорости, глобализации, инноваций, и совершенствования процесса принятия решений. А ваши рекрутеры плохо разбираются в новинках и избегают технологий, потому что они слишком привязаны к традициям? Вы действительно считаете, что покупка автоматизированной системы подбора кадров (ATS) и использование лишь малой толики ее функций – это и есть освоение технологий? Почему бы не использовать новейшие технологии в процессе собеседований, оценки, создания и поддержания бренда работодателя, и адаптации? Позволяет ли ваша технологическая оснащенность осуществить абсолютно весь процесс найма дистанционно? А можете ли вы доказать, что использование технологий увеличивает качество принятых на работу сотрудников?

Ваши результаты должны быть известны всем: «быть на виду» - основной принцип получения и удержания власти. Если о результатах рекрутинга сообщается только внутри HR, ваши результаты могут быть сколько угодно ошеломительными, но скорее всего они останутся вашей тайной. Работали ли вы с Директором по информационным технологиям и Финансовым директором над тем, чтобы ваши результаты были включены в стандартную финансовую отчетность? Становится ли стыдно менеджерам с худшими результатами рекрутинга, когда их имя оказывается в конце списка по уровню результативности? Могут ли топ-менеджеры и менеджеры видеть в ежемесячных отчетах, как отличные результаты в рекрутинге напрямую соотносятся с отличными экономическими результатами? Когда отмечают за выдающиеся бизнес-достижения недавно нанятых сотрудников, можете ли вы громко и открыто напомнить всем, что это стало возможно благодаря отлично отлаженному процессу рекрутинга? Наконец, какие действия вы должны предпринять, чтобы гарантировать, что рекрутинговые метрики оказались «на виду» и получили признание, наравне с метриками инвентаризации, метриками вывода продукции на рынок, и доли рынка?

На прощание несколько вопросов для осмысления

Если в вашей голове еще не роятся мысли, идеи, и вопросы, я подкину еще несколько вопросов, чтобы содействовать мыслительным процессам.

  • Применяете ли вы различные рекрутинговые подходы и стратегии к различным бизнес подразделениям в зависимости от того, на каких абсолютно разных этапах роста они находятся в своем экономическом цикле?
  • Есть ли у вас план, который приведет вас к захвату лидерства в управлении талантами вашей отрасли?
  • Позволяете ли вы отдельным менеджерам по подбору и найму использовать свое краткосрочное видение для определения компетенций вашей организации в будущем? Или вместо этого, вы предпринимаете усилия и просвещаете топ-менеджеров в том, какие будущие компетенции потребуются в различных подразделениях компании?
  • Превращает ли отсутствие должной интеграции в вашей службе процесс найма в бестолковую смесь несвязанных событий вместо того, чтобы обеспечивался бесшовный процесс?
  • Почему единственное предлагаемое вами «решение» - это наем новых сотрудников? Почему не предлагать такие варианты, как автоматизация некоторых позиций, использование нетипичных форм занятости, получение идей от приглашенных специалистов путем проведения конкурсов?
  • Рассчитывали ли вы отрицательные последствия для продаж плохого обращения с кандидатами, которые могут быть вашими существующими или будущими клиентами? Одинаково ли в вашей компании относятся к кандидату и клиенту?
  • Анализировали ли вы, почему в сфере HR, организационное развитие (OD), развитие лидерства, и планирование преемственности находятся под более пристальным вниманием и пользуются всеобщим признанием в отличие от рекрутинга?
  • А какие-либо способности прогнозировать события в рекрутинге у вас имеются? Есть ли у вас план на тот момент, когда экономика неожиданно оправится от потрясений? Насколько гибок ваш рекрутинговый процесс, может ли он удовлетворять всевозможные потребности в рекрутинге разных регионов по всему миру?
  • Выявляете ли вы и следите ли вы за количеством плохих и отрицательных отзывов, появляющихся в социальных сетях и в Интернете, в которых люди делятся опытом работы в вашей фирме? Показываете ли вы, какое влияние бренд отличного работодателя оказывает на курс акций вашей компании?

    Заключительное слово

    Статью подобного рода можно признать успешной, если вы почувствовали недовольство существующим положением вещей. Данная статья посвящена громадной разнице между тем, сколько власти должно бы быть в наших руках, по сравнению с тем, как мало мы имеем сейчас, и она должна была заставить вас задуматься о том, какие действия и шаги необходимо предпринять в рекрутинге, чтобы эта служба заняла достойное место среди корпоративной властной элиты. Может быть, вопрос выработки действий по усилению ваших позиций будет включен в повестку дня вашего ежемесячного или ежегодного собрания. И наконец, вы должны заметить, что предлагаемые мною методы основаны не на том, чтобы «выклянчить» или потребовать признания, напротив, я ратую за то, чтобы вы изменили свои действия таким образом, чтобы заслуженно влиять на высшие эшелоны власти. Ведь главная цель – признание ими того, что мы все и без того знаем: ничто так быстро не улучшает результаты деятельности организации, как наем существенного количества высокопроизводительных новаторов на ключевые позиции!

    Перевод Ольги Белоусовой специально для HRM


    При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна
  • Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также


    Подбор персонала: практические инструменты и приемы

    Новая книги серии "HR-библиотеки" - совместного проекта издательства ЭКСМО и HRM. Название:  «Подбор персонала: практические инструменты и приемы (+CD)» Авторы: Терентьева Т.А., Имаева А.А.
    Эта книга должна стать настольной для каждого, чья деятельность связана с подбором персонала в компании.

    Заместитель руководителя: как найти правую руку?
    Заместитель руководителя: как найти «правую руку»?

    Никто не готовит специально людей, которые бы исполняли функции начальника, но без его льгот, бонусов и привилегий. Но для любого коллектива эффективность его работы зачастую определяется эффективностью связки руководителя и его замов.

    Почему мы не тестируем. Практика проведения технического интервью

    Я руковожу разработкой ПО уже достаточно много лет. За эти годы мне пришлось провести более тысячи интервью и посчастливилось захантить больше сотни классных программистов. Естественно, у меня сложилась определенная практика проведения технических собеседований, которой я собираюсь поделиться. Возможно, это окажется кому-то полезным.

    Тренды подбора персонала среди выпускников ВУЗов (Часть 2 из 2)
    Тренды подбора персонала среди выпускников ВУЗов (Часть 2 из 2)

    В этой части я хотел бы исследовать вопрос применения маркетинговых исследований в поддержку прямого поиска (исследования трудовых резервов для выявления целевых талантов и установления контакта с этими талантами еще до того, как они заполнят анкету для трудоустройства).


    Как я нанимаю программистов
    Как я нанимал программистов

    Когда вы нанимаете программиста (да и вообще кого-либо, если уж на то пошло), перед вами стоят три вопроса. Умный ли он? Способен ли выполнить то, что нужно? Сможете ли вы с ним работать? Тот, кто умён, но неспособен выполнить задание, может быть вашим другом, но не работником. Вы можете обсуждать с ним свои проблемы, тогда как он будет тянуть с выполнением важной работы. Тот, кто способен выполнять задания, но неумён — тот неэффективен: неумные люди выполняют работу трудоёмким способом, работа с ними продвигается медленно и полна разочарований. Ну а с тем, с кем вы не можете работать, вы просто не сможете работать.

    Поиск:

    Все вакансии
    ВакансияСпециализацияГородЗарплата

    Новые материалы

       Оплата лечения пациента, пострадавшего от несчастного случая на производстве
       Средняя зарплата в учреждениях культуры Челябинской области выросла до 20 тысяч рублей
       В строительных организациях Красноярского края открыто 17 тыс. вакансий
       Электронный больничный: что изменилось с 1 июля 2017 года
       Компетенции at work. Спенсер. II Словарь компетенций 3 Разрабатываем словарь компетенций

    Семинар
    "HR-Аналитика в R"

    Москва, открытая дата, по мере набора группы


    ______________________________

    ВНИМАНИЕ
    Желаете узнать свою стоимость на рынке?

    Сколько я стою на рынке
    ______________________________
     
    Подпишитесь на
    рассылку
    Вебинары HRM

    *Подписка на НОВОСТИ HRM
    Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
      


    Последние комментарии

       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
       У меня медицинское образование :-))), привыкали видеть из дня в день совсем другое. поэтому мне не понятно...
       Екатерина, Антал не хотел бы вебинар у нас провести про результаты исследования рынка труда? 
       каким себя чувствуешь?)
       удалил анкорные ссылки
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM