сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Теперь о потребителях (покупателях)


В вопросе подготовки бизнес-тренинга, как и в любом другом бизнес-процессе, в первую очередь важно, как потребители формируют спрос, а исполнители предложение.
Тематические разделы:
Обучение и развитие : Очное обучение : Тренинги
Обучение и развитие : Работа с провайдерами
Статьи : Обучение и развитие
Обучение и развитие персонала

Источник: Журнал "ТОП"

Автор: Анна Моносова

Дата публикации: 01.08.2001



В вопросе подготовки бизнес-тренинга, как и в любом другом бизнес-процессе, в первую очередь важно, как потребители формируют спрос, а исполнители предложение.
Для того чтобы свое мнение о состоянии спроса на бизнес-тренинги сделать более объективным, корреспонденты журнала ТОП встретились с директорами по персоналу, экспертами и тренинг-менеджерами ряда столичных компаний. По результатам интервью с ними выделились основные факторы, которыми руководствуются организации при заказе бизнес-обучения.
Рынок обучения вторичен по отношению к отраслевым рынкам, и в словах клиентов прослеживается четкая зависимость спроса на обучение от состояния рынка, на котором действует организация. Для удобства можно рассмотреть таблицу.
СПРОС НА БИЗНЕС-ТРЕНИНГИ
НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛЕВЫХ РЫНКОВ

этапы развития рынказапрос на обучение
ориентация на производство
Спрос значительно превышает предложение, основная проблема для предприятия заключается в добыче или закупке сырья и в достижении наиболее рационального и эффективного производства. Сама же реализация изготовленных товаров остается относительно простым делом.
Самое важное: наличие товара
изучение только продукта, спрос на бизнес-обучение практически отсутствует
ориентация на сбыт
Рынок достаточно насыщен, возникают проблемы со сбытом. Решаются они с помощью настойчивой рекламы, активных действий по продаже товаров, просто навязывание их иногда даже агрессивным или обманным образом (так называемый жесткий стиль продажи – hard-selling).
Самое важное: качество товара, цена, политика коммуникации и дистрибуции.
К обучению по продукту добавляется запрос на бизнес-обучение, в основном очень функциональное, с мгновенно ощутимыми результатами (например, тренинг продаж)
ориентация на маркетинговые исследования
С помощью рекламы и других способов по-прежнему стараются направлять и пробуждать спрос потребителей
Самое важное: политика продукта, сегментация рынка.
Возникает понятие клиентоориентированность. Запрос на обучение неким алгоритмам, работающим на удовлетворение клиента
концептуальный маркетинг
Мышление в категориях маркетинга охватывает все звенья предприятий, торговые компании перестраиваются по принципу “Все начинается с клиента”
Самое важное: перестройка торговых предприятий по принципу полной ориентации на спрос, на клиента.
Возникает понятие “самообучающаяся организация”. Формируются системы обучения – развитие кадрового резерва, постановка внутренних учебных центров. Потребность в профессионалах, владеющих различными технологиями и умеющих их целенаправленно применять.
стратегический маркетинг
Ярко выделены “лидеры рынка”, которые его формируют и развивают.
Самое важное – три ведущие ориентации: на клиента, на конкурента, на новые макроэкономические факторы (на новое массовое сознание людей).
Обучение влияет уже не только на ситуацию внутри организации, но и развивает рынок персонала в целом. Формируется мастер – тот, кто может действовать осмысленно в разных ситуациях.

Итак, запрос на бизнес-тренинги начинает формироваться на том этапе, когда в организации акцент важности смещается с производства на продажу (то есть проблем с дефицитом товара или услуги уже нет, и появляются трудности со сбытом). Запрос строго функционален и часто звучит, как: “Научите их продавать”. В представлении заказчика после тренинга участники овладеют рядом навыков, и это каким-то образом влияет на увеличение объема продаж. На этом этапе часто преобладает агрессивный стиль продажи, иначе говоря, “впаривание”. Стиль руководства и отношение к персоналу в компании соответствуют этому. О таком подходе говорит Елена Перепелица, директор по персоналу корпорации “Инком”:
“Большинство руководителей у нас – “технари”, даже те, кто заканчивал ВУЗы, в которых была специальность “Управленец”. Потому что у нас обучение настолько технократизировано, настолько не учитывается личностный фактор, человеческий...
Основной запрос руководителя какой: Как заставить людей делать то, что нам надо, но что им самим совершенно не нужно, бесполезно и вредно. Как заставить их это делать? Наши семинары посвящены тому, чтобы объяснить, что заставить делать нельзя. Можно их вдохновить, сделать так, чтобы им было выгодно это делать, но заставить нельзя. Во всяком случае, ничего хорошего из этого не получится”.
Юлия Романова, директор по персоналу компании “Симплекс”, считает, что обучение должно соответствовать целям фирмы. Оно появляется тогда, когда компания начинает ориентироваться на долгосрочную работу и исчерпывает прочие ресурсы:
“Если цель компании за 2 года сорвать побольше денег, то в компании обучение проводиться не будет. Начинают работать с технологией – потолок наращивания объемов производства. Продажа – фирма уже заняла свое место на рынке, исчерпана емкость рынка. Производительность – работа с персоналом. Это последний ресурс, с которым начинают работать”.
По мнению Юлии Романовой с этим связан и ряд трудностей:
“Менеджеров по управлению персоналом сейчас в стране нет. Программы их подготовки только начали работать, они не сбалансированы. Кому повезло – стажируются и учатся на Западе. В основном, это - люди, выросшие из отделов кадров. Но эти люди знают только отдельные кусочки пазла, а не видят картину в целом. Интерес растет со стороны работодателей”.
Маргарита Полдолина, эксперт холдинговой компании “Элинар” тоже говорит о подобном запросе управленцев:
“Основной запрос управленцев – как заставить людей сделать то, что нам надо, а им – нет”. Маргарита предупреждает, что любой тренинг для организации может оказаться потенциально опасным. “На тренинге для высшего руководства тот внутренний конфликт, который обычно закрывается социальными ролями, статусом и должностью, может быть предъявлен публично, причем делается это не специально, он всплывает как бы сам собой. Готова ли организация к решению конфликта? Когда руководители публично видят несогласованность, стенки организации могут быть разрушены. Такое опасение встречается, и оно не лишено оснований в тех случаях, когда тренинг недостаточно подготовлен, а тренер не обладает необходимым профессионализмом”.
Несмотря на опасения, в компании “Элинар” персонал обучают систематически и требования к результатам тренингов такие:
“Хотим, чтобы сотрудники всегда представляли фирму, работали по общему стандарту. И при этом не учились методом “проб и ошибок”. Мы хотим, чтобы тренер воспитывал наших людей в определенном духе. Но это знание чаще не вербальное, понять, подходит ли нам этот тренер, можно только в беседе”.
К счастью, “впаривание”, как символ этапа “первичного накопления капитала”, остается в прошлом. После бизнес-тренинга человек становится более знающим, умеющим и ... думающим.
С развитием рынка меняется и запрос на обучение. Основное внимание в организации смещается на клиента, возникает понятие “клиентоориентированность”.
Когда в центре внимания находятся продукт и организация, то структура представляет собой пирамиду: наверху руководство, затем средний менеджмент, в самом низу – специалисты, работающие с клиентом. Волей неволей там же оказывается и клиент, ведь проблема обычной организационной структуры состоит в том, что каждый сотрудник работает на своего начальника. А поскольку работники хотят преуспеть в организации, то они больше всего обеспокоены тем, как руководство оценивает их труд, и не уделяют внимания клиенту. То же с решением проблем. Перед тем, как вынести решение по возникшей проблеме, надо получить одобрение своего непосредственного начальника. А эти руководители, в свою очередь, будут стараться передать ответственность наверх, заручившись одобрением своих начальников. Пока проблема решается, клиент должен ждать и терять время на получение ответа. Для того чтобы клиенты получали быстрые ответы на возникающие вопросы и скорое решение проблем, служащие должны сами знать, что надо делать, и самостоятельно выполнять свою работу.
Процесс становления организации как клиентоориентированной связан с переворотом организационной структуры компании. Если клиент всегда на первом месте, то администрация и руководство – в самом низу организационной структуры. Возникает понятие “внутренний клиент” – с сотрудниками общаются так, как хотят, чтобы они потом общались с клиентом.
При таком типе организации, деятельность каждого работника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента. Запрос на обучение меняется на этом этапе коренным образом.
Вот что говорит менеджер по персоналу концерна “Роберт Бош” Валерия Терентьева: “Актуальный лозунг программы развития концерна “Роберт Бош”: “Качество. Инновации. Особое отношение к клиенту”. Поэтому в этом году все учебные программы будут посвящены этой теме”.

Елена Перепелица рассказывает о запросе, характерном сейчас для риэлтерского рынка:
“Если говорить о целях, которые мы преследуем, обучая наших работников, то их несколько. Первое: мы хотим, чтобы эти люди работали профессионально. Не учились методом “проб и ошибок”, а делали свое дело профессионально и в соответствии с установленными нами стандартами. Чтобы каждый сотрудник при работе с клиентом выставлял напоказ лицо фирмы, а не свое собственное. Это первая цель – работа по общим стандартам.
Вторая цель состоит в снижении текучести кадров. Это обучение новичков. С другой стороны, необходимо возобновить интерес служащих к своей работе. Организация растет. Нам не нужно, чтобы наши люди уходили только потому, что они вовремя не получили нужную информацию”.
Елена Горкун, заместитель генерального директора фирмы “Мовэкс” описывает ситуацию, весьма характерную для развивающейся российской компании, когда тренинг направлен не только на формирование определенных навыков, но и решает множество других (часто не совсем тренинговых) задач: “Тренинги работают, прежде всего, на развитие корпоративности. Происходят некоторые откровения, люди лучше узнают друг друга с личной и профессиональной стороны. Тренинги помогают раскрыть людей.
Основная задача, стоящая перед тренерами – определение проблематики и причин того, что происходит. Выявление проблем и анализ причин. Пути решения – это наша задача.
Сначала обучение у нас проходило интуитивно. Сейчас подход более осознан, с конкретной задачей: что мы хотим получить от тренинга.
Тренинги на перспективу – это пока мечта неосуществимая, ситуация на рынке очень динамичная. Присутствует обучение под конкретные проекты, но редко. Чаще – ситуация изменилась, люди не понимают, что дальше делать, тогда нужно обучать”.

На этом этапе много запросов на обучение эффективной коммуникации возникает у компаний, где персонал, работающий с клиентом, в силу специфики продукта имеет техническое образование.
“Наша цель - быть “клиентоориентированными”, - говорит Юлия Романова, - наш продукт не первой необходимости, мы приносим удобство. Для продажи такого товара нужен определенный профессионализм. Это не супермаркет. Мы шьем платье на заказ. Т.е. клиент не видит варианты, так как заказ делается конкретно под него. Например, на объекте инженеры-консультанты должны общаться с клиентом. Но тот не знает продукт, поэтому нужно выяснить, что он хочет. Политика компании: обучать сотрудников техническим моментам, технике продаж”.
Елена Горкун о сложностях “технической компании”: “Был такой случай: девушка, менеджер, никак не могла понять, почему надо любить клиента. Сохранилась позиция, что прилавок разделяет двух врагов. Для этого менеджера понадобились личные консультации тренера”.
Светлана Булгакова, начальник отдела аттестации и профессионального развития группы “Савва” считает, чтоосновное – это повышение профессионального уровня специалистов всей Саввы. Мы регулярно проводим социологические опросы клиентов об уровне профессионализма сотрудников компании, культуре обслуживания, и они дают почву для следующих направлений. В основном, акцент делается на развитие продавцов (это тренинги, внедрение новых технологий и подходов к продажам) и менеджеров среднего звена (повышение их роли как руководителей и построение деловой карьеры до генерального директора)”.


Игорь Антонов, генеральный директор сети “Бьютик” (группа компаний “Градиент”) рассказывает об истории развития обучения в компании:
“Когда мы начали заниматься серьезным бизнесом в области парфюмерии и косметики, то очень быстро исчерпали энтузиазм, и нам понадобился профессионализм. Потом мы начали развивать розницу, и мне захотелось изменить мнение покупателей о нашей компании на более положительное. Я хочу, чтобы наши покупатели себя уважали. 5 лет назад 99 % наших покупателей пугались, когда продавец не просто улыбался, а предлагал им свои услуги. Сейчас это характерно для 40% из них. Самое главное, и в этом и наши, и ваши успехи – это то, что 20% покупателей уже требуют этого. Они хотят, чтобы их обслуживали. Первоначальный посыл был такой – научить наших продавцов заставить клиента уважать себя. Мы искали конкурентные преимущества, и считали, что надо двигаться в этом направлении. Я считаю, что психология и бизнес неразделимы. Для меня это технология. Я понял, что проблема состоит в том, чтобы у продавца доброжелательность к клиенту была на подсознательном уровне”.

Штефан Маркс, глава представительства “Гексал” АГ в РФ считает, что “цель работы представительства Гексал АГ на Российском фармацевтическом рынке – не просто обеспечить людей высококачественными лекарственными препаратами по доступным ценам, но и предоставить высокий уровень сервиса для пациентов, докторов, аптек и дистрибьюторских компаний”.

Если организация полностью подстраивается под клиента, то она все время меняется, развивается. И следующий шаг – возникновение того, что нынче модно называть “самообучающейся” организацией.
Валерия Терентьева, директор по персоналу концерна “Роберт Бош”, рассказала о том, как строится обучение в компании.
“Основная цель, которую ставит руководство компании перед руководителем отдела по работе с персоналом – это создание и развитие собственного кадрового потенциала компании. Цели достаточно традиционные: выявление перспективных сотрудников, создание кадрового резерва, постоянное совершенствование и развитие. Дело в том, что концерн “Роберт Бош” является саморазвивающейся и самообучающейся компанией. Над этими процессами работает целый департамент по развитию. К сожалению, не все, что применяется в дочерних компаниях в других странах, применимо в России в силу специфичных экономических условий, но мы принимаем активное участие во многих внутренних программах концерна.
Еще на этапе подбора персонала на определенную позицию отбираются люди с конкретным потенциалом. Например, из одного сотрудника должна через несколько лет образоваться целая рабочая группа. Тогда необходимо стремление к карьерному росту, желание развиваться, расти профессионально, повышать свою квOлификацию. Ориентированность человека на развитие требует от него активности, желания тратить время, силы. В другом случае – он готов сидеть и спокойно выполнять рутинную работу.
В неясных экономических ситуациях, столь частых в наше время, требуются люди, которые могут принять решение в интересах компании. Человек может обладать определенным интеллектуальным потенциалом, но не быть готовым к принятию решений. В этом случае он может расти как специалист, но не как руководитель.
Для нашей компании очень важно, насколько человек отождествляет себя с ней. Совпадают ли его интересы и интересы компании, насколько он успешен в корпоративной культуре. Если он не вписывается в нее, то при стремлении человека занять руководящую должность возникают проблемы”.

Жанна Михайлова, тренинг-менеджер компании “Alfa Laval Potok”, говорит о том, как планируется обучение и на какие задачи, кроме содержательных, оно направлено: “В конце каждого года составляется тренинг-план на будущий год. Менеджеры отделов составляют план развития своего отдела, поговорив предварительно с каждым сотрудником. Иногда это происходит как некоторая форма team-training, когда весь отдел выезжает в дом отдыха. Обсуждают, как видят настоящее, развитие отдела, высказывают пожелания, составляют план развития отдела и план развития сотрудников.
Для перспективных сотрудников (хорошо зарекомендовавших себя, успешных) составляется индивидуальный план развития – план развития карьеры.
Безусловно, развитие персонала необходимо. Бизнес без развития – ничто. А развитие – это, прежде всего развитие сотрудников. Развитие бизнеса – развитие человеческих ресурсов. У нас еще нужно развивать это знание.
Недостаточно после работы собраться отпраздновать день рождения. Нужна серьезная работа. Многие наши компании поняли это в сравнении с конкурентами. Тренинг – инструмент развития персонала и компании. Стратегия развития компании не может строиться без развития персонала.
Сотрудник должен чувствовать, что его развивают, что он нужен компании, а тренинг – основа мотивации персонала”.
Юлия Романова говорит о перспективах обучения в компании “Симплекс”: “Тренинги по продажам будут корпоративными, мы сейчас готовим внутренних тренеров”.
Дмитрий Куприянов, директор по персоналу холдинга “Вимм-Билль-Данн” рассказывает: “У нас есть достаточно большая программа, связанная с кадровым резервом. На него направлены и оценка, и обучение. На те заводы, которые мы приобретаем, мы посылаем внутренних сотрудников, мы почти не привлекаем менеджеров со стороны. Это связано с тем, что, только пройдя определенный путь внутри компании, они могут понять логику наших действий, финансовой отчетности, все нюансы. Для них есть свой, Вимм-Билль-Данновский, курс по шести основным направлениям: производство, продажа, маркетинг, финансы, снабжение, кадры.
Внутренние тренинги Вимм-Билль-Дана – это тренинги, созданные на материалах компании.
Политика компании: мы обучаем человека чуть-чуть вперед по отношению к той должности, которую он занимает. Мы в среднем тратим на человека в год около двух – трех месячных зарплат”.
Марина Островская, вице-президент Pepsi Bottling Group по управлению персоналом, считает, что тренинги – часть идеологии компании: “Наши тренинги исходят из потребностей конкретного человека и того, как развивается стратегия компании.
Мы выделяем для себя среди наших сотрудников людей с наибольшим потенциалом и на их обучение тратим больше денег. Мы хотим, чтобы они оставались вместе с нами.
Тренинг – это такая область, которая очень сильно зависит от персоналий. В нашей организации высокий уровень компетенции в области тренинга. Мы обращаемся к помощи консультантов тогда, когда нам нужны тренеры.
Сильная сторона больших компаний, в том числе “Пепси” – организационное развитие. Тренинг – одна из частей. Это общая идеология компании. У нас много своих учебных программ. Это не просто тренинги, это - хорошо прописанный технологический процесс”.

Эльвира Осипова, член дирекции, директор по персоналу ММВБ, говорит о связи обучения со стратегией компании: “При определении потребностей в обучении мы исходим из стратегии развития компании.
Мы работаем в широком диапазоне:
1. Корпоративный тренинг должен быть адаптирован к потребностям компании или разработан специально для нас.
2. Мы участвуем в открытых семинарах.
3. Мы практикуем обучение на перспективу – то, что мы только начинаем развивать.
Если говорить о нефункциональном обучении, то там можно выделить два основных направления: “Деловая эффективность” и “Управленческие навыки”.
У нас бизнес уникальный, и тренеру иногда трудно найти примеры, которые раскрывали бы специфику именно этого бизнеса”.

Светлана Булгакова считает, что если компания большая и развивающаяся, всегда есть куда двигаться. Когда развиваются новые направления, возникают вакансии”.
Елена Жуланова описывает систему непрерывного развития персонала всех уровней в соответствии с целями компании:
“На низкие позиции мы предлагаем брать людей, обладающих знаниями и потенциалом, но не имеющих опыта работы и навыков, и проводить с ними обучение в соответствии со спецификой работы. Мы проводим обучение как сразу после приема на работу, так и поддерживающее обучение в процессе работы.
На средние и высшие должности мы берем уже обученных людей и дополнительно развиваем те навыки, которые необходимы компании либо в данный момент, либо на перспективу.
Естественно, программы, разработанные для нас, представляют наибольший интерес. Если проводится корпоративный тренинг, то он разрабатывается под нашу специфику. Сейчас строится система развития персонала, которая будет работать на благо фирмы”.
Игорь Антонов считает поиск эффективности, причиной возникновения в компании внутреннего учебного центра: “Обучение – вещь дорогая, поэтому нужно готовить своих тренеров. Потому что в торговле всегда есть текучесть кадров, и все время есть потребность в тренингах. Поэтому мы обучили тренеров. В перспективе обучение топ-менеджмента. Сейчас каждый учится по-своему. Я бы хотел, чтобы такие вещи, как мотивация, не сводились к деньгам. А были связаны с психологическим моментом”.

Штефан Маркс:Мы знаем, что в нашем коллективе работают хорошо образованные, “развитые” сотрудники, для которых любознательность, самообучение и саморазвитие – внутренняя потребность, образ жизни, то же самое, что принимать душ и чистить зубы два раза в день. Другими словами, каждый наш сотрудник – профессионал в своем деле и менеджер в широком смысле на том участке, за который он отвечает, независимо от того, как звучит его должность.
Рынок, на котором мы работаем, и его окружение стремительно меняются, конкуренция возрастает, постоянно возникают потребности в новых и новых навыках, поэтому в рамках должности также имеет место обучение”.

Наверное, пока еще рано говорить об этапе стратегического маркетинга по отношению к нашему рынку, но понимание, что инвестиции в людей не выброшены на ветер, даже если те после этого ушли из организации, уже есть.
Дмитрий Куприянов настроен оптимистически:
“Мы когда-нибудь столкнемся с тем, что образуется прослойка подготовленных людей, и задача будет: довести их до специфики компании”.
Жанна Михайлова считает, что это вопрос времени: “На нашем рынке нет еще статуса человеческих ресурсов, это понимание приходит постепенно, ориентируясь на опыт более успешных (напр. British Airways, Coca Cola, Reebok)”.

Говоря о спросе в целом, нельзя обойти проблему мотивации к обучению самих участников тренингов. Возникающие трудности тесно связаны с тем, как в компании сформирован запрос на обучение. Приведу несколько высказываний на эту тему:

Валерия Терентьева:”«У наших сотрудников высокая мотивация к обучению и развитию. Организационные трудности всегда можно преодолеть. Для этого нужно выявить тему, интересную для сотрудников, и подобрать хорошее место для проведения тренинга. Все должно быть профессионально подготовлено, актуально и интересно. Тогда проблем не будет”.
Марина Островская:Все менеджеры понимают, что надо учиться, и все хотят учиться, но у них нет для этого времени.
У нас все тренинги построены на потребностях людей. Мотиваторы тренингов – это мы, как HR. Как правило, люди борются за то, чтобы поехать на тренинги. Тренинг – это часть признания, если тебя послали на тренинг, значит, верят, что в тебя можно инвестировать деньги”.
Игорь Антонов:Я слышал, что на некоторых фирмах у людей есть трудности с мотивацией – люди не хотят учиться. Я с этим не сталкивался, по крайней мере, в Москве”.
Эльвира Осипова: “Вначале была основная трудность – невысокая готовность к тренингам: где-то неприятие, где-то агрессивность. “Чему же меня еще могут научить?” Но это постепенно прошло”.
Елена Жуланова: “В плане мотивации на внешнее обучение, сотрудники подготовлены лучше. Есть же поговорка “Нет пророка в своем отечестве”. Что нам могут рассказать эти люди, которых мы давно знаем. Система ожиданий относительно внешнего обучения больше”.
Дмитрий Куприянов: “В первые 1-2 тренинга главная задача научить людей учиться. Потом они втягиваются. Мы понимаем обучение не как ликвидацию безграмотности, а как возможность для шага вперед. Мы всегда говорим: “Даже если вы будете работать не здесь, вам это пригодится”. Перед каждым тренингом мы стараемся объяснить людям, зачем им это нужно, что тренинг им даст более легкое выполнение своих обязанностей, навыки, возможность роста”.

И последняя тема, которую хочется затронуть в этой статье. Это – перспективы развития рынка бизнес-тренингов. Наши респонденты оценивают их оптимистично:

Эльвира Осипова: “Перспективы большие. В США количество консалтинговых и тренинговых компаний в сотни раз больше, чем на нашем рынке. Не все ниши еще заняты. Наши компании работают недостаточно агрессивно с точки зрения маркетинга. Задача состоит в том, чтобы больше продвигать те преимущества, которые тренинговые программы могут принести компании, и показывать необходимость создания системы подготовки и переподготовки персонала как чего-то жизненно необходимого».
Дмитрий Куприянов:
“1. Большая специализация тренинговых компаний. Уход наших компаний от “шведских столов”.
2. Повышение квалификации тренеров. У нас пока нет института, где им учиться. В Питере – интересно. Питерские тренеры – больше заботятся о клиенте (те, с кем мы общались).
3. Московские тренеры берут большей подготовленностью и близостью к клиенту”.
Светлана Булгакова: “Тренинги никогда не потеряют свой спрос. Все имеет свой срок годности, и навыки тоже. Чтобы навыки и поддерживались, и развивались, их нужно подпитывать. Тренинговые услуги тоже идут вперед, внедряются новые технологии.
Я считаю, что для тренингов нужно приглашать людей, которые в этом живут, профессионалов. Они развивают это направление и находят новые методы. Интересны и открытые семинары, в том числе они нужны и для расширения связей, деловых контактов”.
Елена Жуланова: “На любых рынках сейчас ощущается нехватка качественных тренингов (по соотношению “цена-качество”), по направлениям: организация розничной торговли, работа с региональной сетью”.
Штефан Маркс: “Рынок лекарственных средств имеет тенденцию к постепенному увеличению. Потенциальный рынок значительно больше существующего. Этот рынок один из самых развитых в России с точки зрения логистики, компьютеризации, образования людей, задействованных на нем. Все больше и больше зарубежных, российских производителей и дистрибьютерских фирм готовы инвестировать в развитие персонала. Поэтому, мы считаем, перспективы хорошие”.
Юлия Романова: “Все будет зависеть от политической ситуации. Все компании поймут, что необходимо работать с персоналом, что это – объективная необходимость, когда будут исчерпаны все остальные ресурсы. Сейчас это проблема транснациональных компаний или компаний, разбросанных по стране. Таким фирмам нужна поддержка корпоративной культуры, процедуры командообразования”.

Вряд ли структура спроса получилась очень четкой, но тут уж ничего не поделаешь – каков спрос, такова и структура. Главное, что он есть, что на рынке бизнес-тренингов он развивается по вполне понятным законам, таким же, как и на других рынках. А это значит, что клиенты могут прогнозировать то, как будут обучать свой персонал, а компании, проводящие бизнес-тренинги будут готовы к тому, чтобы удовлетворять их растущий спрос.

Share |

 

Версия для печати

Читайте также

Заменят ли коучи тренеров
Заменят ли коучи тренеров?

Названием статьи стала реплика одного из участников Он-лайн конференция «Тренды в сфере T&D в посткризисный период»


Будущее рынка обучения или что произойдет с бизнес-тренерами

Будущее бизнес-обучения является абсолютно предсказуемым, если только мы найдем в себе смелость признать, что все в мире подвержено одним и тем же законам развития и ни один рынок не может существовать сам по себе. Оглядываясь вокруг, и видя, как меняется рынок за рынком, индустрия за индустрией, понимаешь, что рано или поздно это коснется тренингов, тренеров и всех кто имеет к этому хоть какое-то отношение.


Технологии Учебного центра компании
Технологии Учебного центра компании

Топ-менеджмент компании часто сталкивается с ситуацией: тренинг проведен, причем, судя по обратной связи, проведен успешно, а реальное поведение сотрудников заметно не меняется. Возникает 2 вопроса: что делать? кто виноват?



Почему у бизнес-тренеров плохо идут дела…

Недавно разговаривая по телефону с одним своим давним коллегой, практически машинально задала дежурный вопрос:
- «Как у тебя дела?».
И ответ меня удивил и даже встряхнул. Он звучал настолько неожиданно именно из уст этого человека, всегда оптимистично настроенного, улыбчивого, даже слегка самодовольного, а самое главное давно работающего бизнес-тренером.
Совмещать несовместимое, или почему не разделяются коучинг, бизнес-тренерство и психологическая помощь
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM