сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Валентин Тимаков: "Все изменения начинаются с людей, это основной объект инвестиций"




Интервью с руководителем HR-направления в компании IBM Восточная Европа/Азия Валентином Тимаковым
Тематические разделы:
Стратегический HR
Информационные технологии
Статьи
Интервью
Мотивация персонала
Подбор персонала

Дата публикации: 16.09.2010


Валентин ТимаковВ преддверии XI САММИТА HR-DИРЕКТОРОВ РОССИИ И СНГ пресс-служба LBS International Conferences встретилась с одним из ключевых докладчиков мероприятия Руководителем HR-направления в компании IBM Восточная Европа/Азия Валентином Тимаковым, который рассказал о последних тенденциях рынка труда и специфике управления персоналом в компании IBM.

LBS: Валентин давайте поговорим о ситуации в мировой и российской экономике. На Ваш взгляд, кризис уже закончился?

В.Т.: Он почти закончился: ситуация улучшается, повышается потребительская активность. Компании проявляют оптимизм в отношении дальнейшего развития, проводят набор персонала. Заметны многие внешние признаки того, что кризис близок к завершению.

LBS: Есть подводные камни?

В.Т.: Да, подводные камни есть. Это макроэкономические показатели, такие как дефицит бюджета и отсутствие четких перспектив в отношении дальнейшего развития российской экономики. Как известно, существует три сценария прохождения кризиса. И как это ни банально, все они завязаны на прогнозируемой в этом и в следующем году стоимости нефти. Вопрос, который также всех мучает в настоящий момент, - какова же форма данного кризиса - W-образная, L-образная или WW-образная. Большинство мнений сводится к тому, что она все-таки W-образная, но при этом никому не известно, в какой точке мы сейчас находимся. Да, в России наблюдается позитивная динамика выхода из кризиса, но в Европе, например, менее оптимистичны на фоне падающего рынка.

LBS: За этот период изменился рынок труда?

В.Т.: Рынок труда изменился. Докризисный бум (до начала 2009 года) создал рынок кандидатов. Компании конкурировали между собой, и от существовавшей конкуренции выигрывал в большей степени кандидат - стремление компаний закрыть позицию любой ценой приводило к росту зарплат. Этот период уже закончился. Характерно то, что в то же самое время талантов на рынке не прибавилось: талантливых профессионалов как не хватало, так и не хватает. Потребность в них по-прежнему осталась, война за них идет - так было и до кризиса, и во время кризиса. А кандидаты получают возможность перемещаться из одной компании в другую, при этом происходит рост зарплат работников.

Второй важный момент обусловлен закрытостью российского рынка труда. Можно много говорить об интеграции в мировую экономику, но при этом наш рынок труда географически закрыт, с одной стороны, в силу существующего миграционного законодательства, с другой – в силу кросскультурных различий. Несмотря на недавно введенные законодательные изменения, привезти иностранцев в Россию по-прежнему сложно.

Однако в каком-то плане кризис стал для нас позитивным уроком. Компании избавились от тех ресурсов, которые были неэффективны. Сама тема эффективности стала очень актуальной. В целом, мы не раз говорили, что рынок труда перешел из экстенсивной фазы развития в интенсивную, то есть такой же или больший объем работ выполняется теперь с меньшим количеством людей. Остаются самые эффективные, качественные, высокопроизводительные сотрудники. Сегодня ценятся профессионалы-универсалы, способные совмещать различные функции и способные быстро обучаться.

LBS: Какие рекомендации Вы бы дали по оптимизации?




В.Т.: Идеальным вариантом в некоторых областях мог бы быть аутсорсинг. Но дело в том, что в России законодательная база связанная с аутсорсингом неопределена и это связано с рядом причин. В Трудовом кодексе четко закреплены понятия трудового договора заключенного на неопределенный срок и срочного трудового договора. В кодексе четко написано, что на срочных трудовых договорах могут выполняться сезонные работы, происходит замещение временно отсутствующих работников, работы при чрезвычайных ситуациях. Понятие же аутсорсинга легально не обозначено. Это такой подвисший в воздухе паралегальный термин. Хотя компании выиграли бы, если бы переводили людей на аутсорсинг. В России у работодателя гибкость принятия организационных решений законодательно ограничена, и увольнение неэффективных людей не всегда возможно. Еще одно ограничение - политика региональных властей, направленная на избежание социальной напряженности, которая ограничивает увольнения, несмотря на неэффективность сотрудника.


LBS: А как вы решаете вопросы увольнения персонала? Существует ли процедура аутплейсмента?

В.Т.: Да, у нас есть программы по аутплейсменту. Компания берет на себя заботу и ответственность за поиск новой работы человеку. Его готовят к новой работе, проводят тренинги. У нас был опыт привлечения компании для процедуры аутплейсмента для наших сотрудников.

LBS: Какие еще тренды нынешнего периода Вы наблюдаете?

В.Т.: Один из главных трендов - то, что государственный сектор и госкомпании начнут в ближайшее время привлекать людей из бизнеса, чтобы наладить высокоэффективные внутренние бизнес-процессы и совершить необходимые преобразования. Уверен точно, что институт интерим-менеджмента начнет появляться в России. Интерим-менеджмент - это тот случай, когда компания набирает команду менеджеров для выполнения краткосрочной задачи (полгода, год), и после ее выполнения менеджеры по соглашению покидают компанию с получением заранее определенных выплат. Рынок интерим-менеджмента работает во всем мире. В России он не формализован. И я вижу это трендом ближайшего года - двух лет.

Далее следует отметить растущую роль социальных сетей, которые оказывают влияние на формирование привлекательности работодателя, распространение и продвижение или непродвижение информации о нем. В то же время это мощный инструмент для создания внутреннего пространства креативности и обмена идеями для сотрудников компании. Это одна из уникальных возможностей для организации совместной работы большого количества людей во всем мире. В IBM свыше 7 тысяч внутренних виртуальных сетей и сообществ. Их цель - стимулировать и улучшить взаимодействие между сотрудниками для решения бизнес-задач. Естественно, виртуальные сообщества работают на программных и аппаратных платформах IBM.

Во время кризиса многие компании совершили организационные изменения. Переход от докризисной модели к кризисной показал очевидность того, что в ряде случаев нужны люди с другим подходом, умеющие работать не только в условиях роста рынка. Появилась потребность в людях, которые могут управлять в условиях, когда будущее неизвестно или туманно, при ограниченных ресурсах и отсутствии денег. Соответственно, компании начали пересматривать свои модели компетенций: нужны люди нового поколения, с новым подходом к ведению бизнеса. IBM среди тех компаний, которые это сделали.

LBS: Какие компетенции сейчас приняты в IBM?

В.Т.: Если раньше было достаточно того, чтобы люди просто взаимодействовали и общались между собой, то теперь этого мало. Необходимо общение, которое дает бизнес-результат: такую компетенцию мы обозначили как Communicate for impact. Появились новые компетенции, например, Embrace challenge – способность действовать в условиях постоянно меняющихся вызовов и принимать эти воздействия. Еще одна новая компетенция – Collaborate globally. Наша компания глобальная, она требует взаимодействия с коллегами из разных стран и континентов, наши сотрудники могут работать в любой точке мира. Очень важна компетенция Help IBMers succeed – помочь сотрудникам быть успешными в компании. Новый сотрудник проходит не только адаптационные программы, но и получает поддержку и все условия, чтобы быть успешным. Также произошел переход от адаптивной компетенции к Continuously transform – каждый IBMер должен уметь перестраиваться в условиях постоянно трансформирующейся и изменяющейся компании. Исходя из этого, сейчас компания имеет 9 основных компетенций, которые отражают реалии сегодняшнего мира и тех глобальных изменений, которые происходят сейчас. Все компетенции – новые, либо с новым наполнением.

Рисунок 1. Компетенции IBM - IBMers at our best


Компетенции IBM - IBMers at our best

LBS: В связи с этим изменились ли в компании IBM критерии отбора персонала?

В.Т.: Критерии отбора в IBM соответствуют компетенциям и ценностям компании.

LBS: А какие корпоративные ценности в компании IBM?

В.Т.: Стремление к успеху каждого клиента; инновации, которые влияют на развитие нашей компании и всего мира; доверие и личная ответственность во всех отношениях.

LBS: В связи с этими тенденциями изменилась ли структура компании и отношения внутри корпорации?

В.Т.: Организационная структура компании видоизменяется, чтобы быть более успешной в существующих на рынке условиях. Кто хочет быть лидером, тот обязан меняться.

LBS: Что становится сейчас самым важным в управлении персоналом?

В.Т.: В настоящий момент ключевым понятием в отношениях между работником и компанией является слово “ доверие”. Сотрудники должны верить в компанию, поэтому важны внутренние коммуникации. Люди должны быть частью бизнеса, знать что с ним происходит. Компании по-прежнему необходимо стремиться удерживать ключевых людей, качественных работников, тех, кто выполняет свои цели, кто живет в соответствии с ценностями компании.

LBS: Какие методы оценки Вы используете для тех сотрудников, которых хотите удержать?

В.Т.: Есть ежегодная оценка деятельности, она связана с моделью компетенций и с целями, которые достигает сотрудник в течение года, Для нас важно не только то, чего он достиг по объему продаж, выполнению конкретных работ, но и то, как он этого достиг, взаимодействуя в команде, поддерживая своих коллег, обучая других и обучаясь сам. Это принципы оценки. Есть понятия талантов, есть целый проект развития сотрудников – IBM CareerSmart.

Рисунок 2. Глобальная система IBM CareerSmart


Глобальная система IBM CareerSmart

Эта комплексная система создает условия для достижения наивысших результатов в текущей деятельности, одновременно предоставляя сотрудникам долгосрочную перспективу развития своего потенциала. Это целая концепция, в которой отражено, какие варианты развития карьеры есть в IBM в разные периоды жизни человека. Сотрудник имеет возможность выбора. Не нужно увольняться и уходить. Компания всегда предлагает варианты, что делать дальше, и в плане географии в том числе. Важный момент - то, что, несмотря на кризис, сотрудники постоянно получают много знаний, компания продолжает обучать и проводит много онлайновых, виртуальных курсов.

LBS: А есть ли в IBM сотрудники, которые проработали в компании всю жизнь?

В.Т.: Их очень много. У нас высокий процент сотрудников, у которых IBM единственное место работы за всю их карьеру. Компания стремится их удерживать, они являются носителяими ключевых знаний.

LBS: Насколько мировой опыт управления персоналом применим в России?

В.Т.: Россия - особая страна в плане законодательства - трудового, миграционного права. IBM является мультинациональной компанией, где работает много национальностей. Каждый сотрудник, приходя в компанию, проходит обучение. Поэтому вопрос отличия русского менталитета остро не стоит. В России мы используем большое количество методик, подходов, процедур, которые применяем во всем мире. Исключений нет никаких, мы часть глобального IBM.

LBS: То есть IBM удалось интегрировать мировой опыт?

В.Т.: Да, адаптировать, интегрировать, но идейная основа осталась той же, какая она есть в IBM во всем мире. Модифицировали только ту часть, которая касается законодательства: идеологически так, как это все работает во всем мире в IBM, так же это работает в России, Китае, Индии и любой другой стране.

LBS: В отношении Вашей личной работы в IBM есть ли какие то особенности?

В.Т.: Каждый день я взаимодействую с десятками людей, которые находятся за тысячи километров от меня. В среднем ежедневный рабочий объем электронной почты составляет более ста писем. Работа связана с большим объемом информации и необходимостью реагировать на все очень быстро. Плюс Россия растет, показывает очень хорошие результаты с точки зрения продаж и бизнеса.

LBS: А какая динамика роста в России?

В.Т.: Россия масштабно росла до кризиса. Но даже с приходом кризиса мы сохранили основной костяк людей, никого не потеряли из важных сотрудников, что позволяет нам оптимистично планировать будущее.

LBS: Что такое IBM для Ваших сотрудников?

В.Т.: Alma mater. Кстати, IBM уже 21 год подряд занимает первое место в мире как лучшая компания для работающих матерей. Наши преимущества – это гибкие часы работы, возможность адаптировать свое рабочее время в соответствии с личными потребностями, возможность уходить в длительный отпуск. Мы сейчас работаем над положением, которое позволит сотруднику работать из дома. Результативность такой работы, каU правило, выше. В компании также большой объем обучения. Каждый год определенное количество студентов обучаются на MBА. Мы не сократили расходы на тренинги, всё в IBM происходит согласно плану. Сотрудник может год обучаться в другой стране и проходить там стажировку. Большое преимущество для сотрудников - финансовая устойчивость. Благодаря своей атмосфере и уникальным внутренним практикам, IBM является привлекательной компанией для сотрудников.

LBS: Какие Ваши личные достижения? Ваш личный карьерный рост?

В.Т.: До IBM несколько лет я работал в управляющией компании En+ group, включающей в себя Русал, Норильский никель, Евросибэнерго, комбинат Алюминоподгорица в Черногории и другие активы. Я был HR-директором, который отвечал за стратегические вопросы в группе. Работал также в Сибирской угольно-энергетической компании и 12 лет в табачных компаниях – Филип Моррис и Галлахер. А начинал я в продажах в городе Нижний Новгород.

LBS: Высокий взлет. А что вы считаете своим главным достижением?

В.Т.: Все впереди. Для меня, например, одним из достижений достижением являлся первый прыжок с парашютом в зрелом возрасте в горах. В 2004 году в Казахстане команде из Галлахера, в которой были все спортсмены, я предложил прыгнуть, и все согласились, чего я не ожидал и уже не мог отказаться. Для меня, в том числе как отца, это было страшно. Преодоление себя убивает страх. Отступать, особенно в команде, нельзя, и через несколько минут понимаешь, что не так все и страшно. Мне везло, я всегда работал с генеральными директорами, которые были харизматическими личностями. С одним мы сдавали PADI, классификацию ныряльщиков, с другим мы играли в теннис и стреляли, лазили по горам. В общем, было интересно. Генеральный директор - это половина успеха, как мне кажется. Важно следовать за профессионалом, а не пытаться изобрести колесо, а также работать в команде.

LBS: А каким должен быть лидер?




В.Т.: Лидер должен стремиться создать среду для того, чтобы все могли раскрыть свой потенциал, стремиться создать то самое состояние азарта и увлеченности у людей, которое способствует продвижению компании вперед.

LBS: Вы хороший руководитель?

В.Т.: Не всегда, но стараюсь. В IBM я работаю год, и для того, чтобы добиться полностью гармоничных отношений с коллективом, потребовалось какое-то время.

LBS: У Вас есть кредо?

В.Т.: Кредо? Наверное, это заниматься тем, что тебе интересно. IBM - это уникальная компания, которая реально пытается изменить мир, улучшить в нем что-то. Это хорошая цель, и ты сам, работая в компании, меняешься.

LBS: IBM Вас изменила?

В.Т.: Конечно. В IBM невозможно не меняться. В IBM тебя постоянно оценивают и коллеги, и сотрудники. Ты чувствуешь, что ты не один, ты завязан на большое количество контактов, еще есть кросскультурные различия, что обязывает расти.

LBS: Вы будете выступать на XI Саммите HR-директоров, чему вы посвятите свое выступление?

В.Т.: Есть 2 темы. Первая связана с теми трендами, о которых мы сегодня говорили и теми вызовами, которые возникли за период кризиса. Конечно, трендов гораздо больше, чем я упомянул в интервью. Это еще и посткризисные ожидания людей, связанные с тем, что жизнь изменится. Вторая тема связана с компенсациями и льготами на рынке туда.

LBS: Скажите, а вообще такие мероприятия как Саммит полезны?

В.Т.: Всегда полезно пообщаться с коллегами, узнать, что думают люди по поводу тех же самых тем, какие планы существуют у других компаний, и как, в целом, они чувствуют себя в этот сложный период. Отличный формат мероприятия. И потом, сентябрь - это тот самый месяц, когда определятся основные тренды, и будет понятно, что происходит на рынке.

LBS: Завершая наше интервью, скажите, кризис это зло или добро?

В.Т.: Добро, на мой взгляд. Положительный эффект в том, что страна начинает думать, как ей модернизироваться, как убрать ценовую зависимость от сырьевых ресурсов. Для многих компаний это возможность проверить свои силы на рынке. Хороший период, чтобы пересмотреть свое отношение к бизнесу, к жизни. Многое изменилось. Время изменилось. Компании вынуждены четко планировать, считать деньги и расходы, направление и отдачу от своих инвестиций.

LBS: А во что инвестирует IBM сейчас?

В.Т.: В людей. Все изменения начинаются с людей, это основной объект инвестиций. Существует стратегия развития рынка, мы знаем потребность рынка в специалистах на несколько лет вперед. Поэтому велика роль людей, их знаний, умений, они создают ценность, качество, новый продукт. Принципиальная позиция IBM – люди на первом месте.


Будем рады видеть Вас и Ваших коллег среди участников XI Саммита HR-Dиректоров, где Вы лично сможете пообщаться с Валентином Тимаковым и задать ему интересующие Вас вопросы!
Share |

 

Версия для печати

Читайте также
Ключевые драйверы HR-бренда. Готовы ли Вы рекомендовать Вашу компанию?

Вторая часть результатов исследования HR-бренда
Непрерывное обучение в mckinsey
''Наш персонал'', или взаимодействие специалиста кадровой службы с менеджерами компании.

Интервью с Олегом Вожаковым, начальником управления по работе с персоналом
коммерческого банка ''Российский Промышленный Банк''
Придайте мощи вашему рекрутингу

Универсальная карта разрешения конфликта
Универсальная карта разрешения конфликта

Отправляясь путешествовать, люди обязательно берут с собой карту, чтобы легче достичь цели и лучше ориентироваться в незнакомых условиях. Так и в конфликте: карта поможет облегчить его разрешение.

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM